某集团横向兼并与规模经营(doc 45页).docx

中集集团横向兼并与规模经营摘要中国国际海运奥装箱（桀团）XX前身是八十年代初在深圳特区设立的一家以生产集装箱为主的中外合资企业。公司投产后四年连续亏损，濒临破产，1986年进行内部清盘、股权重组后由中方负货管理管控，1987年开始抓住集装箱行业发展的机遇，恢复生产并快速成长。九十年代初公司看到全球集装箱制造业向中国转移的趋势，策划通过横向我并实现企业扩张。19931996年，公司先后兼并了分别设在大连、江苏南通、广东新会的三家桀装箱厂，初步形成了华北、华东、华南：.大生产布局，实现广全球产销量第一；1998-1999年，抓住行业整合时机，又先后兼并了韩国现代集团设在吉岛的两个集装箱厂和中国远洋运输（集团）总公司分别设在天津、上海的两个集装箱厂，实现了我正的全面第一。中国国际海运集装箱（集团）XX在兼并的同时，发挥规模优势.实行系列集团化规模经营运作：大宗材料的统一采购、低成本规模融资、挑战极限的目标管理管控、统一安排的精益生产、刚性的成本控制、独特的价格与精伶策略、现代化的管理管控信息系统应用等，取得。桥人的业绩，2000年经营业绩在中国股市排第三位。木案例追溯中国国际海运集装箱（集团）XX从1980年成立到2000年间成长发展的历史轨迹，重点描述其横向兼并过程与规模经营做法，为案例读者探索企业通过横向兼并实现规模经济过程中可能遇到的问题和解决思路提供案例参考。本案例在北京大学光华管理管控学院朱善利教授的指导下，由该院2002届MBA毕业生于泓编写。关键词：中集集团横向兼并规模经营中集集团的主导产品是系列集装箱产品，包括三大类集装箱100多个品种，占公司销售额的90%以上0自1987年以来，公司的集装箱产销量和收入均呈稔步上升念势，1996年以来国际标准干货箱的即销员连续保持全球第一，2000年度中集集装箱的国际市场占有率为38%,国内市场份撷接近60%。中集集团在18年的时间里累计生产了200多万TEU'集装箱（详见表1）.目前，中集集团共有11个控股和参股集装箱子公司（详见附件1）,其中深圳中集重型机械有限公司2001年开始转向新产品（箱式半挂车）的生产.中集集团少帅麦伯良，从1991年担任总经理,已带领中集走过了10个年头。麦侑良I960年出生广东省的一个干部家庭，少年随父母下放下乡插队，8岁就担负起照楝父母和妹妹的责任。1977年恢更高考后，他考取华南工学院（现华南理工大学）机械专业，1982年大学本科毕业分配到中集工作，历任技术员、工程师、牛产技术部经理、副总经理、代总经理、中集集团革事、总经理、总裁、党委书记。麦伯良最早的上司是一位英国工程师，这使麦伯良成为中国较早接触西方管理管控的企业家之一。麦伯良进入中集经理班子后，长期直接负责销售和技术，他对国际贸易、国际航运、国际资本市场等有着深刻和全面的认识，能准确判断经济的走向和发展趋势：亲自开拓国际集装箱市场，积累了丰息的国际商务经验,与国际著名轮船公司和租箱公司高乂人士有良好的合作关系：对行业整合、企业竞争有独特的战略眼光和措施.从某种角度说，中集集团的帼起得益于麦伯良对世界经济和集装箱制造业发展脉络的把握和一系列战略兼并的成功实施。二十年间，麦伯良经受过各种诱惑，包括“做官”和外企高薪，但他认为，“做官”会让他感觉到压力，外企让他觉得有从属地位，在中集才能实现自己“国强民富”的人生价值.表1中集集团19832000年集装箱产鱼年份第装箱产，an增长率（%）年份集栽箱产量CreU）增长率（%）1983129019921874832.1019843062”73619933353878.891985261414.63IW470147109.161986840-67.87IW141239101351987243-71.07199618861333.5419X845661779.01IW7238649.981989772«69.25199833039916.80S集美收计算单（i<lMenty-feetequivalentunits简称：HU）又琳20英尺换罪单位.各国大部分集隶幅的健格他向国际标准化,大群采用国际标准的20英尺和40英尺长的西栉TTU.为使杲关依植敷计算统一化,ft20M尺集装箱作为一个计算单f.40尺*裳箱作为百个计篌单位.1990920719.14199949600050.1219911419254.142(XK)71727444.61（费招来簿：除我段.赳海洋：呆装箱化20D1上第11期第20页：公司用中幺系）3中集创业3.1 初历困境1980年I月，香港招商局轮船XX与中国集装箱财团有限公司（由丹麦宝隆洋行与美国海洋集装箱公司组成）签署合资经营“中国国际海运集装箱XX"（以卜简称“中集”）总协议，在深圳蛇口投资300万美元，建J.生产集装箱，同年9月，美国海洋集装箱公司因忧虑中国的集装箱厂过多而提出退出合作，招商局与宝隆洋行进一步磋商，达成单独合作意向，宝隆洋行受让美国海洋集装箱公司在中集的全部股权。这样，成立不到一年的中集，刚出世就险招夭折的厄运。中型的笊事长、副董事长分别由招商局和宝隆洋行方面担任.为f吸取外国企业管理管控的经脸，董事会任命丹麦宝隆洋行派出的莫斯卡（Moessgard）先生为总经理，负货公司的经营管理管控。莫斯卡先生又聘谙了有集装箱制造实践经验的英国人雷诺先生为生产经理。招商局派黄壁先生出任副总经理，主管行政和员工工作。1982年9月公司正式投产，第一期建成工厂6000平方米，工人150名，生产能力年产集装箱5000TEU.I可年，作为深圳特区分配来的第一批大学生，麦伯良来到中集，在技术部门做技术员。宝隆洋行对集装箱厂的内部管理管控，下门艮大的力气。从总经理、副总经理到生产部、技术部、财务部等关键部门的经理都由他们指定，并实行了一套严格得近乎苛刻的管理管控制度。但是，这些“洋人”不了解中国的国情，不熟悉在中国经营管理管控企业的方略，特别是简单地把企业员工当成“打工产"，因而导致管理管控层和员工的再重对立。1982年投产前后，公司里除刚招的新学徒外，大多数是来自长汀.航运系统的老工人和技术人员。这些人原是国营企业的“主人翁”，现在处处受洋人“管辖”，而洋人只认制度不认人。当时正值改革开放之初，狭隘的民族主义情绪使公司内中外双方关系渐趋紧张。车间里出现了“岂容国土乂遭践揩”的小标语，还出现过罢工事件。后经中方住厂董事做耐心细致的思想工作，矛盾虽无进一步激化，但也使公司在市场不景气的情况下管理管控混乱、无法正常开展工作。1983年中，董事会作出决议，由丹麦宝隆洋行单方承包，一切由丹麦方作主。丹麦方承包后，由于当时国际航运业陷入低谷，集装箱市场然条，宝隆洋行派出的管理管控人员经营管理管控不善，加上管理管控层与员工的严重对立，到1985年末，公司经营仍没有好转,投产后连年亏排濒临破产，陷于绝境。据中集上报给蛇口税务局的报告显示：至1985年12月31日止，公司盛计亏损达到220多万美元，占公司合资资本的74%.1986年一季度亏损26万美元，预计全年将亏损70万美元。3.2 清Jtlt组1985年香港招商局董事副总经理王世桢临危受命，出任中集前事长.为J'通过彻底动大手术从根本上扭转中集的亏损同面，王世桢向招商同集团提出“内部清盘”6的主张.但是,事情并不简单，招商同内部对此颇有争议和阻力。持不同意见者认为，蛇口是中国改革开放的窗口，而该相关项目是蛇口工业区内唯一一家与北欧合资的相关项目，如果清盘，.壬世梗.附忠等合著：见证蛇口），花城出版社.1999年1月版.中集集团横向栽井与规模羟营形象不好，对吸引外资极为不利，甚至会影响改革开放，负面影响太大。王世桢坚持认为，谁也不愿由自己经营的企业被清盘,但是经营企业就是为了盈利,世界上没有谁愿意去维持一家亏损企业。扭亏为盈才是唯一出路，也是大家所希望的.企业的现状明挺着，勉强维持下去，亏损只会越来越严1R,包袱越背越重，雪球越滚越大，最后还是避免不了垮台。内部清盘，就是为了避免企业最终垮台，而且当时解决问题的根本办法惟有如此，别无选择。再说,蛇口既然是改革开放的试验田，集装箱厂既然是中外合资相关项目，就应该按照国际惯例办事。只要丁企业前途有利，外方也公想得通，引进外资也不会因此产生负面影响。所以，经过反嵬研究和思考，权衡了各种利弊，内部清盘的主张最后在招商局内部得到了支持。但是，在董事会上引起了激烈争论，外方开始坚决不同意。王世桢就去找时任副董事长的宝隆洋行总经理祁天顺先生，痛陈利弊.最后外方终于承认，“就是再好的企业这样亏损下去也不是办法”，同意“内部清盘”，双方达成了一致意见并做了决议：内部清盘，对外称停产转业。中集的资产价值经一个中介机构评估后，中方对宝隆提出：“按评估价值，优先给你们。你们如果愿意要，你们就买过去：你们如果不要，我们就买下来宝濯洋行由于心里没底，选择了退出。招商同要了中集的全部股份，按各拥有50%股份比例，招资金退还给宝隆。同时，招商局为了感谢宝隆这几年来的合作诚意和做过的努力，决定给宝隆保留10%的股份的权利（这10%当时宝隆不用空钱，等到中集好转的时候，宝隆想进来，再拿10%的钱购买股权三年后，中集局面大转变，宝隆又拿出了现金，买回了10%的中集股份。1986年8月招商局接手中集后，宝隆洋行管理管控人员逐渐全部撤出，招商局派顾立基出任总经理。中集重新调整领导班子，并在年初裁员78人的基础上，再度裁员200多人，只留下了麦伯良、黄守廉,李启元等一批骨干，连工人共59人.何时，决定暂停集装箱生产，转产多种经营。在分析了工厂的条件和外部环境后，决定利用自身设备、厂房优势，把业务转向钢结构产品的机械加工。中集有良好的焊接设备、金属预处理设备、宽大厂房和起重设备，还有素侦很高的焊工.转行很快就上手先是生产注塑机架、建筑模板、水泥楙法、法兰盘等，后来就承接工程相关项目，越做越红火.公司领导带领留下来的m工艰苦奋斗，走出工厂，背若几十斤玳、装着样品铁块的包，四处揽单，找米下锅。为了调动职工的积极性，某些相关项目采取了承包的形式。当年Il月公司生产的钢结构件和法兰盘等产品打入香港市场，公司历史上第次实现了盈利。这样转产后的中集在市场上生存下来。进入1987年，国际集装箱行业开始呈现红苏迹象，公司决定恢更集装箱牛.产，并邀请中国远洋运输总公司加盟。同年7月，中国远洋运输总公司正式参股中国国际海运集装箱XX”中集改组为三方合资企业,资本金增至40（）万美元，股权结构改变为中远、招商同各45%,宝隆10%。中集董事长改由中远派卓东明先生出任，董事会确定了“以生产集装箱为主，我搞多种经营”的经营方针。中远的加入，不仅壮大了股东的实力，更重要的是带来了中集迫切需要的市场资源，作为国际上的大型航运公司之，中远本身对集装箱有定的需求，为中集带来可观的订单。中远集团加入后,企业的管理管控得到了进一步的加强，市场问题也解决了，客户、经营、销售逐步发展，市场不断扩大。当年11月恢复集装箱生产,共生产集装箱243TEU.到1988年3月份，企业已达到生产6000个TEU的生产能力，并租下了5000平方米的土地准备兴建新厂房。3.3 复苏发展1988年到1992年这一时期，正赶上国内集装箱业快速发展“为门满足市场的需要，1989年中集决定以各方分得的利润将注册资本增加到100O万美元（三方持股比例不变），把老厂房连成一个大厂房，增加一条生产线，扩大生产规模。同时，中集非常重视新产品开发，中集集团横向栽井与规模羟营走在国内同行的前列。1991年3月，当国内箱厂还在进行20英尺干货箱的生产时，中集的40英尺生产线已经投产，先行进行40英尺箱生产。1992年2月，开顶箱投入批员生产，3月超高箱也通过试验，正式批批生产。从投产到停产，再从铮产到恢更生产，中集的创业史从经营、管理管控方面锻炼了一批领导骨干。他们从外方身上学习到不少的管理管控经验，生产经营观念转变快，勇于创新。1991年中集推行承包制（目标管理管控的雏形），定了指标，超过有奖。奖金是提成的，超过越多，提成越多。当时在广州远洋的航运处也实行了同样的政策。可是到8月份，航运处跟中集都已经大大超过指标，这么算卜.来，到年底就不得了（当时的看法）。按这个数字推尊下去，中集的一把手，大概是9000多块人民币。但是，十几年前是“万元户”的时代，奖金就到1万块怎么可以呢？广远没敢发.中生就说话算数，发/,这也是中集业绩导向文化的雏形。1992年开始运作中集H标管理管控指标考核实行草案。中痰的管理管控进步走上正轨。中集经理班子切身体瞪到市场拓展对公司经营的决定性作用“中远把中桀定位在为其内部配套上，为中集的迅速更苏创造了条件。但是，中集的经理班子突破了董事会的这个限制，把侑传伸向国际市场，加快了中集的发展速度。他们认为，在国内集装箱市场有限旦制造厂家不断涌现的情况下，要想使中集集团仃个大的发展,就必须拓宽国际市场。从1988年开始,中臾确立了以市场开拓为先锋，以产品质贵和优质服务为后盾的市场策略.作为公司副总经理的麦伯良被派到香港，具体负货市场拓展工作。最初的市场拓展是非常艰难的，一家经历过惇产的企业很难赢得客户的信任。当时外国人仍然带着有色眼镜来看待中国集装箱产品，产品质员差、交货不及时几乎成了中国产品的代名词。此前，中集也曾做过一些国际客户的订单，但由当时中集自身的问题，产品历量、交货服务未能达到客户要求，使得每一批国外订单都成了最后一批。但是，麦伯良发诉说：“世界市场为什么不能有我们中国人的份？一定要让外国人在中集集团面前改变观念J他带领市场人员想方设法去接触客户,用中国人的“诚”字去打动客户。不知道碰了多少壁,不知道吃了多少闭门烫，终英国GEM被他们的真诚与执若所感动，试探着给J'100个箱的订单.麦伯乩回到公司，和领导及同事们认我研究客户要求，精心设计产品图纸，进一步完善生产工艺和版量控制体系，跟踪生产的每一个环节。产品出来后，经过国际船级社、箱主的联合”挑别”，I（X）个箱不仅全部合格，而且产品质量比客户的期望还高.此后，美国的、杏港的、日本的客户也都把订单卜.到了中集。做事认真严格的日本客户下订单十分有趣,先是下100个TEU,在造箱界这是最小批量，被称为试订单，做得好，还有的做，做不好，客户就一去不回头。结果，中集做出了让客户满意的产品，接下来200个、100O个、5000个，日本的三大航运公司都向中集下了订单，中集逐渐在行业中建立了良好的声誉，其他客户也都接廊而来。中集的市场越做越大，生意越做越红火。这些客户为中集带来了源源不断的订单，为中集扩大生产规模、横向兼并打下J'坚实的基础.1989年9月，正当麦伯良他们的国际市场开拓搞得如火如荼的时候，中远因中集经理所突破“内部配套”的市场定位而提出召开董事会，在会上严厉批评麦伯良近两个小时.虽然麦伯良在会上没有作太多的申辩，但由于中远与招商局持股比例相同，没有绝对控股权，事情并没有照着中远的想法发展，葩事会投票结果是：多数同意在保证中远集装箱需求的基础匕产销面向国际市场。就这样，国际生意越做越大，一些国际知名公司上了中集的客户名单，中集产品获得了国际市场的普遍承认。1988年中集的集装箱销量为4566TEU,到1992年达到I8748TEU,可见恢宓、增长之快。1992年底，中集销售总已达到3.6亿元人民币,资产达到23138.4万元，中集在华南地区已经具有一席之地，开始镀划进一步扩张.中集集团横向建并与规模经营了集装箱生产厂，总计约60家。按1993年初集装箱行业权威机构预测，1993年全世界集装箱生产能力将接近160万TEU,而总需求量不会超过85万TEU。因此，在90年代初，世界集装箱市场供大于求的局面已经形成“但是，当时国内仍有很多地区、部门正在积极调研并打算筹建新的集装箱生产厂，一个一哄而上的势头已经明显出现。在这种情况下，如果中集再投资建立新的生产厂，会加剧供求失衡的矛盾,给行业的发展雪上加霜。就当时国内新建箱厂看，大多投资大、技术设备先进，且多有欧美、南韩及台湾地区资本介入并负责承包管理管控，起点较国内老厂高出许多。此时的中集虽然在发展中，但在规模上明显处劣势，1990年的产量尚不足I万TEU,充其量算作行业内的中型企业.如果中集新建集装箱厂，难以抵挡其他新建箱厂的竞争，况且资金上也不占有优势。与此同时，国内还有许多厂家因为受高利润的吸引而仓促上马，技术和管理管控都处于较低水平，有限的生产能力加上日趋激烈的竞争，它们的订单非常少，甚至很多J.家几乎没有订单.中集地处深圳特区，紧邻世界第一大集奘箱处理港口香港.有成熟的管理管控经验和技术，有良好的市场基础和客户结构，声誉较好，兼有触资优势。在这种情况下如果进行收购谈判，应是两厢情愿的事，而且对方谈判筹码不会高。集装箱的运输成本在集装箱价格中占有很大的比例，因此集装箱生产出来后需要就近运到圾近的港口装货出口。由于集装箱生产厂遍布中国沿海地区，主要港口都已被它们占领。如果设立新的生产厂，运输港口就可能是个问题。相反，如果通过兼并方式，可以方便经济地获得其它生产厂的港口码头资源。通过分析，中集最终选择了主要采用横向兼并收购的方式来实现规模的扩张。但兼并收购也需要钱？钱从哪儿来？显然靠中集自身的资金积累只能是杯水车薪。4.1 .3股份化改造1991年，麦伯良全面主持中集工作，就开始策划中集股份化改造合适的方案，准备上市融资，而企业通过上市公开发行股票在证券市场直接融资手序比较或杂，需要很长的准备时间.但是，中集的兼并扩张迫在眉睫，如果中集在这场集装箱制造业的竞笑不能主动出击，先行占据有利地位，中集可能最后被迫出局。但是，我并急需资金，怎么办？1992年，中集提出股份规范化分两步走的合适的方案，即第步先进行内部股份化改组，第二步再进行公众上市公司改组，同年内部股份化改组工作正式启动1993年元月中集员工以每股1.65元人民币的价格认购新增发行的内部股票，新增股本576万股，占总股本的9%,筹资近100O万元人民币。同年，公众上市公司改组工作正式启动，并获得深圳市政府的批准11994年2月，中集新股正式发行，3月23日和4月8日中集B股（证券代码“2039”）、A股（证券代码“0039”）分别在深圳证券交易所挂牌交易，筹资2亿元人民币。此后，1996、1998年中集分别增发B股3000万股和4800万股，分别筹资2亿元和3.26亿元人民币。1997年以前，每年股利分配派送一定的现金外，主要配送红股（详见表2）,这也为中集的发展提供了一定的资金支持。这样，中集的股份化改造以及上市融资为中桀的兼并与发展奠定J,基础。表2中集1994T997年分红IrJR情况分配隼度19941996*199¼1997分配合道的IO送4肽红.股IQ送3般红股10送3股红放IOjiH般红肽方案浆4元人民币淑3元人民币及1元人民币派3元人民币费科求浮：月明.国“华：“'S9中国B般优秀上市公司巡礼中东集团一绅造集装箝王国”.t>.<tfffiti）1999年5月26日）4.1.4打造优势中集提出兼并扩张战略的同时，注!区打造并强化自己在营销'品牌、管理管控方面的优势。“自身品牌形成优势是进行收购扩张的前提，”“如果连自身内部都没有管理管控好，奢谈收购是？无意义的，”“因为收购企业后要对其进行改造和管理管控，没有足够的实力是很难产生效益的J麦侑良的话逐渐变成中集管理管控U和中必骨干的统一认识.随后，中集采取了一系列的整顿措施，塑造自己的优势。中集积极开拓国际市场，尤其是麦伯良十分重视市场调查，把握市场走向,培养专业营销队伍，亲自全面接触国际主要航运公司和集装箱租赁公司。为了有利于国际市场开拓和未来的我并收购工作，1993年，中集把其国际营销窗口香港办事处提升为全资子公司：“中国国际海运集装箱（香港）有限公司”（以后简称“中集香港”），主要负成集装箱的国际销件和原材料的进口、以及产品售后服务.短短几年，中集集装箱产品的市场覆盖面从香港、台湾扩大到日本、东南亚、北美、北欧及澳洲，客户结构进一步优化，国际主要航运公司和集装箱租赁公司逐渐认可中集的产品并批量订购，中集也逐渐在国际市场上树立起“CIMC”品牌。1992年中集采用目标管理管控指标考核办法，重点以降低成本和提高质量为目标，狠抓公司内部管理管控。1993年成立企业管理管控部，加强企业管理管控工作。同时组织技术改造，加快新产品开发步伐，进一步提高产品质量，使企业竞争实力得到明显增强。4.2 兼弁战咯实施81993年，中集兼并准备工作基本就绪，首度出击，收购大连货柜工业有限公司51%的股权，揭开/横向兼并的序幕。中集的横向兼并分为两个阶段：第一阶段低成本兼并，收购劣势集装箱厂，初步形成华北、华东、华南三大生产布局，实现规模第一：笫二阶段兼并竞争对手，收购有一定优势的集装箱厂，完善华北、华东、华南三大生产布局，实现行业绝对领先。4.2.1 第一阶段兼并赖并战略实施的第步，是选择收购对象。中集是选择什么样的企业作为理想的收购对象的呢？中集兼并对鬃决策的来源主要是对区域因崇的考虑.区域因崇从一:个方面来考虑：第一，国际贸易趋势。集装箱的主要作用是在国际贸易中担任运输设备的角色，它的生存和m*节关十中集新井过程的许多加节*料主要来通于中国费讯行我系生和中臬集团网拈.-13-中集集团横向栽井与规模羟营第二年元月1日承接中集集团集装箱分公司的全部债权、债务及签订的合同合约、协议，该分公司停止营业.1996年8月，中先与国投交通实业公司、天达空港有限公司等四方共同投资100万美元合资成立深圳天达重型机械有限公司，中集拥有51%的股权，专业从事折叠式集装箱箱1产制造及维修。1997年7月更名为深圳中集重型机械有限公司，到1997年底，累计生产折置式集装箱44K)TEU。1996年IO月，中集在英屈处女群岛设立全资子公司中集控股(BV.I.)有限公司，以规范、加强集团对外投资业务。第一阶段兼并期间各集袋箱厂对集团集装箱利润的贡献见表3。表31W41996年中索集团球籍利涧构成<:元199119951996税后利润比例f*l涧比例椎防利润比例深以5863873.5泯7821446.68%5193010.54A1875823.5代3231519.28$1369110.68由通22882.8N5703934.04%2309918.031新会一一-3645128.45,上海一一-29652.3Bit79684oo.ov167568100.00128136oo.Om(赍料来源：公用1牧一19»隼年报4.2.2 第二阶段兼并1997年以来，随着集奘箱需求增长速度放缓，世界集装箱市场供过求的矛盾更加突出。1997年底，从全球市场来看，世界集装箱生产能力已达到200万TEf,而需求为10071左右，产需比达到2：1,形成了严重供过于求的局面。造成市场严重供过于求的原因一方面是世界经济萎缩,航运业遭受亚洲金融危机的冲击，但主要原因是90年代亚洲众多的集奘箱厂家盲目上马，生产能力膨胀过快“集装箱严重的供过于求引起生产厂家竞相压价，国际市场上的集装箱价格一路下滑，从最高时一个20英尺干货箱2850美元跌到1997年的1800美元，中国甚至有1600美元的报价，而其正常价格应在20002300美元之间。压价的结果是：全球集装箱制造业陷入十分艰难的处境，即使最具竞争力的中国和印度尼西茯制箱业也颇感力不从心，而相对成本较高的台湾、韩国、马来西亚、南非和欧洲厂家开始选择转产、封存或永久性关闭。这样，国际制箱行业生产能力过剩，需求放线的情况下，行业进入调整期，世界上相当数量的造制企业开始进行产业合理化调整。中国集装箱制造业1993年成为世界头号集奘箱生产大国以来，以每年30-40%的速度增长。到1998年，虽然集装箱产量增长速度放慢，回落至10%以内，但供需矛盾进一步激化。以干货制生产计，全国实际产量为86万TEU,而生产能力为148万TEU,剩余生产能力约为40%。由我国集装箱厂家发起的降价风，使得中国在变成集装箱第生产大国的同时，大多数造箱企业处严重亏损的状态.当时，我国约40家集装箱生产企业中，只有I/3是JK利的。1997、1998两年间，国内各大媒体纷纷针对上述问题发表文章：集装箱,这辉煌为何如此沉重、d内地集装箱工业的喜和忧人集装箱企业呼吁全行业限产保价、中国集装箱业负债累累面临困境、6积极面对集装箱制造业的产业调整等等。进步组织行业内部调整、重组成为业内外人士的共识。中集在对第阶段急并企业整合的基础上，在业内初步树立起行业老大的形象，决定-16-8案例使用说明8.1 敏学用途本案例适用于商学院工商管理管控破士核心课程“管理管控经济学”中关于横向版并、企业（集团）规模经济的案例讨论教学，要求学员对市场经济条件下，企业以取得规模经济为目的的横向兼并前后所面临的主要问题进行分析、思考.8.2 行论）考题1 .企业横向兼并的动因有哪些？你认为中集臾团两阶段兼并的动因有什么不同？2 .横向兼并中需要考虑哪些问题？如果你是麦伯良，你如何分析兼并时所面对的环境？3 .中集集团在横向兼并过程中,其核心竞争力是什么？4 .如何评价中集集团在集装箱产业横向兼并与某些企业在资本市场投资并阙考虑因素的不同之处？5 .请就行业或产品的特点、发展阶段与企业横向兼并的关系谈谈你的看法。6 .企业兼并后，企业（集团）实现规模经济需要哪些条件？如果你是麦伯良，你该从哪些方面入手，实现规模经济？7 .你如何评价中集的定价策略和销售策略？8 .你如何看待中集集装箱山.场份额不超过50%的经营故略？8.3分析框架与要点1、分析框架可以从横向兼并前的分析准备和兼并后的整合经营两个方面对本案例进行分析，供参考,具体分析框架如下：2、横向兼并有诸多动因，根本动因：股东资本收益最大化和企业家个人收益最大化:具体动因：（1）外延式扩张，实现企业快速成长.施蒂格勃在分析美国企业成长路径时指出：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的兼并收“乔R：规展经济论一企北并购中的耀横经济研究,片外经济贸易大竽出版社.200046月版.笥不页-39-法律允许政府支持资本市场发达行业与产M特点市场容量被购并企业特点资源与运输详见分析要点3规模采购与徽储规模营销现模融资集中研究开发C业化产率的提而分j各厂接近不同的地区市场组织结构调整管理管控团队建立白敛行即钟控购而城长如米刖，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的J“（2）壮大企业主导产品的生产经营规模，降低成本，追求规模经济。”公司合并通常宣称的H的是实现合并公司间的协同效应，即利用合并来发掘规模经济J“（3）提高企业产品市场占有率，增加对市场的控制，谋求垄断利润。（4）产业存量结构调整，提高产业集中度，追求行业资源合理配置.（5）优势互补，追求管理管控、营运、财务等协同效应。（6）通过向被购并企业输出高效率的管理管控，追求管理管控效益.<7）培植和形成企业的技术创新机制与依靠技术成长的模式，大企业具有庞大的资本规模和很强的风险抗御机制，能够对研究开发（R&D）与技术进步进行风险性巨额投入。在企业横向兼并的各种具体动因中，追求规模经济是基本动因。中集集团第一阶段兼并的动因主要是外延式扩张：第二阶段兼并的动因主要是追求规模经济与行业整合。3、通过横向兼并实现规模经济是有条件的.外部条件：D较大市场规模的支掾。对个企业来说，并不存在个先验的最佳经济规模，企业规模是否适当，主要取决丁市场需求量的大小.2）市场范围的支撵。企业产品和服务的销售范围广，空间大，产品不仅行箱区域、国内市.场，而且在世界市场上也拥有席之地，则企业兼并扩张的理由是充足的，3）产业及发展周期.，只有那些市场容景大、需求结构稔定、生产大型成套设法或适宜于大批量生产的产业，如而油化工、化学纤维、机械制造、家用电器等产业才会显现出较为明显的规模经济：而且当这些产业处于成长、成熟期时.更有利于取得规模经济的效果。4）产品及其特点.产品标准化程度高、品痂差异小、生命周期较长、生产工艺相对稳定的产品才适合规模化生产，那些品种多、小批量、有产销地域性的产品不适合规模生产。5）资源与运输条件。生产规模集中带来的收益足以抵扣上下游资源远离生产地所增加的运输费用，生产规模集中才是经济的。内部条件:1）股份制的产权组织结构。股份公司拓宽直接融资渠道.提供了股权购并手段，而I1.追求经济效益，自主决定购并。2）技术与工艺的支撑。不同的技术与工艺水平决定了规模经济的标准是不同的。企业”整桥格耨：产业蛆织和政麻管，1»,上聋三眠书1的9年M月版.第3页M能母贝可赞Ah公司战喑好济学，北京大学出版社.1999年9月版.第168页.-10-中集集团横向栽井与规模经营或工厂规模受到生产系统内各子系统生产能力最佳配置及主要技术经济指标最佳结合的制约.3）资本支撑，企业自身的资本积累、积聚能力，以及进行间接、直接融资的能力，决定r企业通过资本参与控制其他企业或工厂的能力.4）核心竞争优势，如独有的技术、销修渠道、知名品牌、高水平的管理管控、先进的企业文化等，并购方缺乏核心竞争优势.即使成功并购也不可能获得规模经济的效果。5）管理管控支撑.企业家（经理层）的管理管控才能,员工激励和约束机制、企业管理管控技术与手段等，己经成为企业并购后，实现管理管控整合与文化融合，取得规模效益的重要因素。4、中集集团规模羟济效果分析规模经济（economiesofSCaIe）是指由于生产规模扩大而导致长期成本下降的情况二这里考察集团企业的规模经济，所以尝试通过分析，随着中集集团集装箱销售收入的增加，或者随若集装箱总成本的增加，平均单箱成本变动情况，来大体上判断中集集团集装箱经营是否达到了规模经济。也就是说，如果随着收入和成本的增加，平均单箱成本呈下降趋势，则显示出规模经济：反之，则规模不经济。中集集团集装箱平均单箱成本计算详见附表，由于案例中没有直接告诉集装箱总成本，所以这里的集装箱总成本是按卜式估计的：集装箱总成本=（主，业务成本+，业费用+管理”费用+财务费用）RMM售收入占主”业务收入的比例”柴普利；ftt哽姓济学及北京大学出版社.1997年8月版.»208«.-41集装箱单箱成本Rl集装箱总成本变动趋势图从集装箱单箱成本随俏传收入和总成本变动趋势图上，可以看出，随着集装箱销传收入和总成本的增加，平均单箝成本总体上呈下降趋势.所以,中集集团实现了规模经济，尽管“一般来说，资本密集型生产比劳动密集型和原材料密集型生产更可能实现规模与范困经济J165、中集集团的核心竞争力主要表现在以下几个方面：I）均衡的股权结构与松!定的职业经理人队伍。均衡的股权结构使得股东或经营者都不可能对企业实施绝对的控制，从而保证了公司董事会和经营管理管控层能以利益最大化作为经营的标准，提高了决策的公正性和科学性。以麦伯良为首的长期稳定的职业经理人队伍在很大程度上保证了公司笊事会决策的切实执行，保证了公司经营思想上的一致性和长远发展战略实施的连续性。2）低成本优势，它主要体现在先进的成本控制、有效的目标管理管控和规模经营。中集以成本为中心的管理管控系统，在材料采购、生产、融资、营销等方面形成的严格制度与积累的丰比经验，使得在市场最低迷的状态下，中集也有比竞争对手强的承受能力。3）良好的市场资源。以麦伯良为首的、一支精干、高素质的市场营销队伍，依靠不懈努力的精神和大规模直销的优势，创造出个长期稳定的客户群.为中集集装箱业务扩张奠定了坚实的基础。4）国际化的经营能力。面对全球集装箱制造业向中国大陆转移的趋势和集装箱客户全球分布的特点，中集依兆中外合资的背景，学习、利用国际经营管理管控经验，建立起国际化的采购、融资、营销等体系，形成了一定的国际竞争力，从而稳占全球集装箱行业龙头地位。5）独特的企业文化吃在多年的经营中，中集逐渐形成了“国强民富、共同发展”，“尽心尽力、尽善尽美”等一批优秀的企业理念，植根于企业员工中，人的精神力量在企业经营中的作用充分展现出来。6、中集集团在实施产业横向兼并中，有以下经睑可予以借饕：I）主动把握产业发展趋势，抓住产业上升的机会，取得先行者优势。2）以追求规模经济为出发点，持续创造低成本优势，不谋求垄断利润。S戴阻贝可费等：公司战略姓济学北京大学出版社.】999年9月坂,第177页。l,华文：北京鹿华投资公司轩克报4h论中集集HI的核心竞争力2002年2月-42-3）不论控股与否，通过承包经营取得全部卜属属厂实质上的经苕权,组织规模化经营，这与在资本市场上单纯以赚取投资收益为目的购并有若质的区别.4）量力而行，稳步推进，先兼并弱的劣势企业，后赖井强的竞争对手。5）考虑被并购方的意愿，善意兼并，争取得到各方（包括政府）的支持。6）在赖井实践中总结经验教训，不断改进赖井的具体运作方式。年度1994199519961997199819992000主营业务收入（万元）134196.80235684.68347799.20429268.22491350.02519686.94895427.48集装箱销辔收入124202.00227448.20334876.40412630.47467029.00500954.46868284.00集装箱销辔占总收入的比例0.930.970.960.960.950.960.97主并业务成本（万元）111343.45196231.95291489.28370411.60105171.18437486.50738358.61营业费用1805.018285.1713364.7713761.4922705.2220243.7756609.58管理管控费用5656.479097.189542.4915786.6820823.1123671.5735336.63财务费用1782.548447.9420148.695997.818918.6711566.9915431.57集团总成本123587.47222062.24334545.23405957.58457618.18192968.83845736.39估计集装箱总成本（万元）114382.84214301.82322111.89390223.31434966.83475199.42820099.22集袋箱销fit（TEU）70,IlS133899199091280166335552491462699