某集团策略变革推广方案书(doc 38页).docx

1.宏基集团目前的经营正面临重大困难，从策略变革的观点,你认为该公司应如何推动该项变革较恰当？请说明具体的执行方式。A.策略变革的观点策略变革包含再造工程、重整、创新三个层次。说明如下:类型说明再造工程(Reengineering).完全抛充旧有流程，依顾客的需求全新思考，重新设计运作流程，使绩效产生跃进式的提升.例如：流程重新设计重整(Restructuring).在原有的流程上想办法修正流程，减少官僚气息、节省成本、缩短制造周期.例如：减少组织层级、裁员创新.组织运用其所拥有的资源与能力，创造全新时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第3页共SO页(66.7%)、个人计算机(17.6%)、其它信息产品(14.9%)。明春计算机的产品组合为:CRT监视器(31%)、1.CD监视器(10%)、手机(26%)、影像处理(7%)、储存媒体(21%)、投影机(5%)。宏基科技为通路商主要产品为信息产品、半导体零组件，软件及维修服务，其产品比重：信息产品(55.28%)、半导体零件(41.73%)、软件及维修服务(2.97%)。宏网数字是以购物、音乐、游戏、电子贺卡、售票、求职、新闻等网站经营。全球布局方面，宏基计算机在台湾的出货量约5%、北美地区约23%、欧洲为29%、拉丁美洲为45%。OEM与自有品牌的数量比为40:60左右。明基在大陆苏州布局已达五年之久，在大陆的内销量也日渐增加。宏若科技除了在台湾的发展外，宏基讯息深耕大陆市场，已有7处经销据点，经销商约1500家，主打自有品牌，以大陆台商为主力客户。宏基预计今年桌上型计算机排名可晋升至前五大，笔记型计算机挤进前三大。C宏基集团面对的问题时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第4页共SO页宏电财务预测调降营收为新台币1050亿元，税后盈余为80亿元，其中本业营业净利为13.6亿元，其余则来自处分转投资股票利益与长期投资的利益。相较于PC制造业平均5%的营业净利率，宏电本业的营业净利率只有1.3%左右。宏电的获利严重衰退成为整个集团的危机。明基在2000年营收估计为500亿元，毛利估计为50亿而税后盈余为46亿。手机的出货增加而有所成长，手机出货量达460万支。明基在整个集团算是在大陆深耕最深的。在大陆生产基地支撑下.，明基不仅生产个人计算机外设产品，还迈入手机、1.CD、投影机等高附加价值的产品，使明基的业绩对亮丽。宏科在2000年积极推动企业e化,将旗下经销商陆续纳入B2B体系，对公司毛利巩固甚至提升，逐步产生效益，公司毛利率维系11.5%的高水平，全年获利能力也有不错表现，虽然业绩成长受限，但盈余成长则相对出色。累计全年税前时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第5页共SO页盈余12.9亿元。宏科在通路市场的经营相对稳健成长，也印证了微笑曲线的理论。宏网数字在网络泡沫化中可以说是惨淡经营。找不出在网络上赚钱的模式不仅是宏网的问题，也是整个网络经营的问题。而在网络泡沫下，预计上柜的元基也被迫延迟上市。综合相关报导，可以看出宏基所面对的问题如下：1 .全球计算机市场的成长趋缓，个人计算机利润下降2001年个人PC产业成长率可能为16.6%,但是过去10年来PC平均年成长率超过20%,同时低价计算机盛行，单价卜.滑，产值成长幅度低于产量。2 .信息家电（IA）产品的发展不若预期IA产品须搭配宽带架构，才能突显竞争价值与特性，因此国际大厂也多处于热身阶段，对台湾的采购量有限，不仅今年IA出货有限，明年成长空间也不大，全年交货不逾80万台。时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第6页共SO页3 .专业代工成为信息通讯业趋势世界五大厂几乎都交由台湾厂商进行代工，而自有品牌者只着重于营销及研发的部分。而专业的代工厂才能得到国际大厂的信任、同时也能专注于自己的生产行为。4,次集团扩张太快，造成重复投资以宏基与明基同时发展光驱为例，虽然后来两家公司成为国内光驱的两大品牌，但是目前市况大不如从前，使用这种作法也未必适当。5 .组织过于复杂，造成端对端的流程太长这一点也是承接上一点的弊病。整个宏芳集团在大基生小基的作法下，整个集团快速的扩张，也导致子集团间无法快速联系。在市场景气不好的时候，不能够结合各各子公司的综效。6 .自有品牌尚未在欧美建立获利的模式宏等在欧美地区在世界级大厂在营销上的优势下，面临获利无法增长、市场无法扩大的情形。7 .自有品牌与生产代工两者角色存在冲突宏电今年不但失去国际信息大厂IBM新台币二百亿元的时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第7页共SO页桌上型计算机订单，新收到的戴尔订单，也接获延迟出货的通知。这些都是国际大厂对于宏基同时有自有品牌及代工产品的质疑。8 .宏网集团，原有的营运模式获利不明确网络泡沫化下，网络公司如果没有找到适当的获利模式，将面临关门的局面。虽然宏基集团家大业大，但是仍旧需要赶快转型成能够获利的经营模式。9 .人才的流失内部上，宏基集团的人才在公司过于庞大、定位模糊或是不正确的情形下，发生许多的流动情形，所以需要进行组织再造，吸引人才回流。D.宏基本身提出的转型宏基集!才I而言，未来将从五个原前公司为区分的次集团，转型为四个以业务区分的次集团形态，分别为DMS（研制服务）、ABO（品牌营运）、明基电通和独立事业单位等。DMS以宏电为主，由林宪铭主导，ABo以王振堂为总经理，时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第8页共SO页而李焜耀则维持明基总经理不变，而宏电旗卜的宏网及其余投资事业等将并入独立事业单位。改造的目的在于简化业务，发挥统合力量，而代工和品牌切开，将对所有客户提供相同的服务。为了促进统合力量的发挥，在企业总部设立中央控管机制，以集团经营管理管控委员会，负责规划集团的策略方向，并协调关系企业的营运与发展，必要时制定强势的规范。此外，也以品牌全球营运组织，负责宏电与明基品牌形象的规范与管理管控，并确保一致化的客户服务。至于代工业务，则以策略伙伴开发部门，负责协调整合集团各公司与同一客户的关系。分割后的Acer自创品牌事业,将先以亚洲PC市场为重心，并加强发展电子商务等障碍较高，利润较大的新事业，运用宏科及宏网现有的基础，将通路与数字服务做更多的整合，从大中华地区出发，再逐渐延伸到东南亚。至于在欧美则专注于较具竞争力的产品与市场。时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第9页共SO页宏基的DMS研制服务事业在于拥有更坚强的设计能力，因此符合下一波OEM的主流，有利于争取更多的客户。从长期来说，则将把产品线从PC延伸到信息家电、服务器、储存系统、网络与通讯产品，创造较高的利润，成为全球电子专业代工的领导厂商。宏若的ABO品牌营运事业将选择亚洲为重点市场，在欧美则专注于宏电较具竞争力的产品与市场，以获利而非规模为首要目标。明年在大中国地区以跻身前三大Pe厂商为目标，欧美地区亦可望在年内达到损益平衡。至于长期布局,将着重发展e-service与e-solulion,以大中国地区为基地，逐渐扩展到亚洲，并成为策略性市场通路的领导者。E.具体的执行方式形成有效的策略控制系统，可以透过卜.列四个步骤：编号.时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第10页共50页1 .建立绩效评估的标准与目标：绩效目标多源自于公司的策略，目的是达到较好的效率、质量、创新、顾客反应。2 .建立管理管控或监控系统来看看标准和目标是否达成：公司必须建立程序来观看设定的目标是否达成，可以利用控制系统来达成。3 .比较真正的绩效与预期的绩效目标：不论真正的绩效比预期高或低，管理管控者都必须作适当的调整，并且找出原因。4 .标准和目标未达到时要有修正行为：必须采用正确的行为来达成公司的目标，也时甚至会改变公司的策略，目的在于持续增加公司的竞争优势。宏基集团坦承，改造并非每次都成功，有时空有相关计划，但是成效打了折扣，若干原因是沟通与共识不足。部分主管与员工摆脱不掉吃大锅饭的心理，同时在执行面的贯彻也不够，或想做的事太多，没有搞好轻重缓急。基于这两点问题，宏基集团应该以（1）绩效评估（2）塑造组织文化为主。时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第页共so页(1)绩效评估为了确实的做绩效评估。经营团队应该举行追踪会议，检视转型的进度与结果。同时将采取以绩效为凭的考核制度,并研发新的激励措施，力求建立绩效导向的企业文化，以利于执行面的加强。绩效管理管控分成四个：公司方面、事业部方面、功能方面、个人方面。经营团队在各方面都必须建立适当的评估方法来达成组织的策略目标。(2)组织文化组织文化是组织成员所共享且遵守的规则与价值观。利用符号、象征、仪式、社会规范、模范和价值观、组织激励等方式进行。宏基集团部分主管与员工摆脱不掉吃大锅饭的心理，因为原本的组织文化是比较趋向鼓励自由发展、鲜活思时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第】2页共so页维为主，并没有强调实事求是的精神，所以应该加入这种精神在整个集团的企业文化当中。时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第】3页共so页2.二十一世纪将面临以卜几项重大趋势2”.经济全球化与区域化2-2.知识化与科技化2-3.生活精致化在这些趋势下，大学（商学院或传播学院）的经营之道为何?应做何调整？请用策略思维方式，详细回答之。以政大商学院为例A.商学院应有的愿景 培养优秀的研究生 进行卓越的学术研究 服务企业界 提供良好的大学部教学 提供其它院系课程B.营运构面分析营运范畴茹号：时间：2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第15页共50页核心资源有形资产商学院大楼教室（惟交通不便）图书馆研究室各种设备（如单枪、计算机）公企中心交通方便的教室图书馆无形资产品牌优秀的研究生知截帽优秀的老师优秀的企家班及EMBA程度不错的大学部学生优秀的毕业校友事业网络1996并购ICPGreenHouse1998并购Netscape1999与CBS合作2000与TimeWarner合并而微软则并购NBC且与AT&T、Tcl（宽带业者）合作编号.未来的网络媒体会变成什么形式？是电话、电视、计算机、手机、PDA还是什么？为了共同演化，AO1.不放弃跟任何一种形式的媒体合作。电话、电视、计算机、手机、PDA等形式都可以看见Ao1.的存在，也就是在同形中尽量求取异质，才可以避免风险。异质-同形竞技场同形AO1.PDA、电视、手宽带、浏览器Portal拨接编号.4.请推荐一篇国际知名学者在2000年发表之策略领域学术论文，简述这篇文章的合适的内容(约500字)，并指出它在学术上的贡献(和原有理论的关联)。A.推荐文章：Kim,W.Chan&Mauborgne,Rcnce(2000),'KnovawinningbusinessideawhenyouseeOne"，HarvardBusinessReview,Sep-Oct2000,p129-pp139.B.合适的内容简述：本文提出三套的分析工具，提供企业评估及发展出新的事业构想,第一个工具是购买者效用图(图6-1),第二个是大众价格地带，第三个是专业模式指南。我觉得在作者提出的购买者效用图是一个结合营运构面上活动组合及策略逻辑中价值说的新工具，十分具有利用价值。第一个工具是购买者效用图(TheBuyerUtiIityMap),如下图所示：购买者的六个经验循环(ExperienceCycle)阶段购买运送使用补充维修弃置六顾客种生产效力用简易形方便式风险购买者的六个经验循环(EXPerienCeCyCIe)阶段分别为:购买一运送一使用一补充一维修一弃置六个经验循环这描述着购买者消费经验，经理人不妨站在消费者的角度来看，甚至来回答这些问题。而另外六个效用形式往往是显而易见的，其中比较难以了解的是顾客的生产力。其实这就是消费者购物追求的实体效用，能够让他们的工作作的又快、又好。公司在考虑新的策略时，可以在！购买者效用图考虑白己的定位。有三种实际的作法，一个是在同一阶段中提供新的效用、在新的阶段使用相同的效用、在新的阶段提供不同的效用。最经常的情况的是在同一阶段中提供新的效用。不同经理人往往想着如何在同一阶段提供客户不同的效用，但是在成熟产业中，这种作法就并不适当，因为整个产业就无法因为公司的创新而带动。以星巴克咖啡来说，除了在提升传统购买咖啡的效用之外，还加入了一种新的环境的感觉。编号.另一种方式是在新的阶段使用相同的效用。以往顾客购买计算机是因为他们的生产力得以提高，但是戴尔计算机在购买上提供方便之外，同时在运送上也提供方便。在新的阶段提供不同的效用代表公司完全的创新,例如E力浦的抛弃式省电日光灯。大多数的灯泡制造商一向着重K-研究如何延长日光灯的寿命，却忽略了其中有毒的水银成分。这项新产品最后不用抛弃于特殊的废弃物清理场，所以一举取得市场的领导地位。C.实例说明以下为以下三个例子的实际举例（图6-2）：购买者的六个经验循环（EXPerienCeCyCIe）阶段图6-2购买者效用图实例（1）星巴克提供了幽雅喝咖啡的环境效用编号.戴尔计算机提供在购买计算机上的运送服务飞力浦的抛弃式Fl光灯完全创新D.原有理论与学术贡献（1）对原有价值理论的贡献价值是策略思考的核心，在策略九说中我们知道其实价值是三方面的交集，分别是认知价值的顾客、传递价值的商品组合、以及创造价值的厂商活动。可以以下图（图6-3）来表示：_主收85知：宣18守用,心樱效用、/ws'转周效用电站效用嬷用：使用糠第象津稗金（僧僵,）篇嚣一三'I主击品,幽品品奥,品服将,/N,使用方便、倡格'交易图6-3价值的三个交集以顾客来说，顾客的价值来自实体效用、心里效用、时间效用、地点效用、选购效用等等。这点与作者提出的购买者效用图纵轴的顾客生产力提升、简易、方便、风险、有趣、符合环保等等其实是以不同的角度来切入购买者的价值效用。以厂商来看，厂商活动分为价值活动与支持活动，在价值活动上的切入与作者以购买、运送、使用、补充、维修、弃置的角度切入其实也只是角度的不同。可以说价值活动与支持活动是支撑购买、运送、使用、补充、维修、弃置等活动的基础。以商品组合来看，商品是传递价值的载具，而作者提出的购买者效用图纵轴与横轴交成的三十六个空格即是放置商品组合的地方。厂商可以藉由主产品、副产品、品牌、质量等等商品组合来提供消费者价值。所以购买者效用图可以与原有的价值理论作以下的结合(三6-4):营销、服务)由价值活动(研发、生产、通路、实体心理时间地点购物等效用硝购买运送使用补充维修弃置支撑活动(会计、人力、财务、品管等)配合购买者的六个经验循环(EXPerienCeCyCle)阶段六顾客种生产效力用简易形方便式风险有趣及形象环保图6-4购买者效用图与价值理论结合(2)找寻价值缺口的工具原作者在1997年发表的ValueInnovation:TheStrategic1.ogicofHighGrowthJ一文中，提出高成长公司如何靠着价值创新来使竞争变的与自己无关。原作提到价值曲线的理论。透过价值曲线，公司可以找出切入价值创新的切入点。以西南航空为例，以低廉的票价、直飞的航班打破以往传统航空公司所遵守的定规，必须转机并且负担高票价，使得以往必须搭乘长途客运和赶时间的商务旅客均能搭乘快速，思考、经济的航班，从而创造出新市场。以下为传统航空公司与西南航空的价值曲线（图6-5）比较：,芦ST位方便性做上受歆登梯J度正SS性图6-5西南航空（一）与传统航空（一）的价值曲线经由作者提供的工具，厂商可以分析自己的产品线有没有满足一些特别的价值缺口。但是，作者原先的价值曲线仅仅是以改变规则来改变商品组合，他们提出五条途径：1 .重新界定所从事的行业。2 .重新界定何人。3 .重新界定何事。4 .重新界定如何。5 .从不同角度进行上述思考程序。作者在结合价值理论之后，提出的购买者效用图更加能协助厂商找到缺口。因为已经加入了效用理论及活动组合的考虑，这样对于厂商找寻价值创新的思维会更加完整。