某集团绩效考核管理制度汇编.docx

海南滨海集团绩效考核管理管控制度第一章.总则第1条绩效考核管理管控的概念、目的为加强以开发员工潜能、激发员工活力为根本目的的现代人力资源开发和管理管控，建立科学有效的内部激励机制，充分调动员工的积极性，不断提高企业整体管理管控水平和经济效益，有必要建立、健全现代的绩效考评制度与系统,其深层目标是基于企业的发展战略，通过员工与管理管控者之间持续的、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡员办法，通过对员工一定时期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。更重要的是，通过这些评价上级能够及时对部下具有的担当职务的能力以及能力的发挥程度进行分析，作出正确的评价，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标,并使员工得到发展。绩效考评，又称绩效考核，绩效评价等，它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统的、科学地进行观察、分析、评估和传递的过程。绩效考评在本质上就是考核组织人员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，它是管理管控者和员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理管控沟通活动。绩效考评本身不是目的，而是手段，因此其概念的外延和内涵应该随经营管理管控的需要而变化。从内涵上说，就是对人与事的评价，有两层含义：1、是对人及其工作状况进行评价。2、是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价，有三层含义：1、是从企业经营H标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人事管理管控有助企业经营目标的实现。2、是作为人力资源管理管控系统的组成部分,运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。3、是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩进行以事实为依据的评价，合理与否，将深刻影响企业的经营管理管控与发展。公司拟采用目标相关计划管理管控制度，实行目标相关计划管理管控体系，董事同制定公司总体发屣战略目标，公司分级制定年度、季度、月度工作相关计划和工作目标，然后按月度、季度、年度工作相关计划目标完成情况对各责任人进行综合的绩效考核.绩效考核的主要目标与用途有如下1 .职务升降，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核：2 .获得薪酬分配，奖金发放的依据，重点在工作成绩（绩效）考核：3 .获得潜能开发和培训教育的依据，遍点在工作和能力适应性考核。4 、年终先进集体、先进个人评选的依据。5 2条绩效管理管控核心思想1、绩效管理管控是实现部门目标及公司发展战略的堪础管理管控保障；不是简单的打分评级。2,绩效管理管控是促进公司相关项目业务目标达成的必要手段：不是工作负担。3、绩效管理管控是所仃管理管控者的基本职费之；不仅仅是花事局绩效考核委员会和人力资源部等管理管控部门的工作。需中离层及全体员工的枳极配合。4、管理管控者与下属持续的沟通是达成绩效管理管控效果的核心.第3条绩效考核的基础条件和合适的内容1、建立、健全目标相关计划管理管控制度，详见附件公司目标相关计划管理管控制度与流程沆目标管理管控将通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到企业的各个单位,整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标。2,建立、健全和明确各部门职能、各岗位职责，详见附件K企业职位、岗位说明书业务、部门管理管控程序及管理管控制度绩效考核将综合考核各贵任人对各业务部门的管理管控程序、公司管理管控制度的执行情况、在各部门职能、工作向位职费的能力表现情况及制定的各月、季度相关计划目标的完成情况，主要考核各人的工作业绩、工作能力和工作态度等。第4条考核实施原则号绩应以规定的号核相关项目及其事实为依据，以确认的事实或不可靠的材料为依据，以提高员工绩效为导向，定性与定量相结合，进行多角度考核，考核工作将遵循以下原则：I、透明原则：考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的。2、客观原则：考核依据是符合客观事实的，考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免由于个人主观因素影响考核结果的客观性。3、沟通原则：考核者在考核时，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正合理。4、时效原则：员工考核是对考核期（月度）内工作成果的综合评价，跨越时间长，失去时效性（易遗忘），不应将本考核期之前的表现强加于本次考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩.第5条绩效考核适用范圉本规则除下列人员外，适用于公司全员。I、试用期员工、兼职或非坐班人员:2、违反本公司廉政承诺规定，被宣布取消考核资格者：3、因私、因病、因伤而连续月缺勤十天，季缺勤十五天，年抽勤三十日以上者：因私缺勤以上天数将取消绩效工资，因病、因伤缺勤以上天数,按中等考评（考核分数40-50分计）：4,因公伤而连续月缺勤十五大，季缺勤三十天，年缺勤七十五日以上者，按中等考评（考核分数40-50分计）:5、虽然在考核期任职，但考核实施日己经退职者第6条考核实薛部门革邪局负贡制定绩效考核制度，董事局考核委员会负责考核的领导、组织协调与日常管理管控，行政管理管控部、人力资源部协助和配合。第7条考核管理管控程序制定目标相关计划执行目标相关计划实施考核结果应用）各部门、各向位的考核者与被考核者根据部门职能岗位职资沟通员工本考核期内工作，确定月度工作目标相关计划，制定对每项工作的考核指标与权曳，并达成共识（每月3日前完成r填写绩效记分卡，签字输认 被考核者依目标相关计划开展工作，真接上姒给予指导 缄效委员会、考核者对被考核者工作完成情况和如财行周记录,作为月考核依据 由于不可控因素导致相关计划变更和增加相关计划,需要调整相关计划并以新的相 考核者按照规定的评分标准在考核去对各自被考核者进行打分并提交考核委员会. 考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通，丁口写各绩效考核表（下月5日前完成 考核委员会对各考核表进行统计,对考核结果进行审核考核结果作为公司听小月对管理管控层和员工月份的效薪册、年度奖金发放和职位升降、岗位调配的依据，考核结果考核委员会、被考核者所在部门分别名案各考核人对被考核人（上级对卜级、卜级对上级，同级或相关部门、岗位人相互考核）根据已制定的各考核表进行综合号核评分：考核委员会统计汇总所有人的评分，然后将统计结果和综合评定结果报董事局审批后反馈到各部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。绩效考评考核指标的制定原则与方法部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作相关计划的基础上反应研究沟通才能确定。内1工_UII说明书I核指标I审批JT了解W位职说对各类工作的控制程度相关的业务,1：作流程对计分解归类找到对I作考核侪关犍确定评分区间与板，根据岗位职货和工作计划初步确定考核指标与被考核人就考核指标沟通与被考核人领导就考核指标沟通对考核指标进行抽样测试分析整体考核的效果确定考核指标确定各指标的评分标准把全套考核指标报策事K审批在月份（季度）'年中和年末考核，考核指标分地化指标、定性指标和涵意度第8条特别强调事项为了使绩效考核能公正合理地进行，考核者必须牢记以下几点：I、绩效考核是大家的事，既为你自己，也为你的部下，更为整个公司。2、被考核者期望自己的工作能力能得到承认，考核者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。3、被考核者期望得到公正的待遇，考核者必须清除对考核者的好恶感、同情心等偏见,排除对上、对卜的各种顾虑，在自己的信念基础上作出公正的评价.4、不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。5,公司对考核者寄以厚望并充分信赖,考核者应该依据自己得出的评价结论，对被号核者进行扬长避短的指导教育。第二章考核方法第9条考核同期号核分为月度考核、季度小结、年度总结和相关项目终结考核。其中月度考核于每月结束后五日内完成：季度考核于各季度结束后十日内完成：年度号核于次年一月二十日前完成：相关项目考核丁相关项目结束后一个月内完成.第10条考核职贵划分I、公司决策团队：1）明确公司远珏规划及战略目标2）时任务指标及标准的设定提供指导意见3）参与所属部门和员工的绩效管理管控，对既定的指标和标准的完成进行监督2、中层经理团队：1）对下属讲解、沟通绩效管理管控制度核心理念2）根据故略目标进行战术分解，确定行动相关计划3）中乂经理提出任务指标及标准设定的建议4）在过程中关注任务指标的达成5）对下M员工分配任务，对既定的任务指标和标准的完成进行指导3、员工：1）按照绩效要求完成本职工作2）反馈介适的方案运行中存在的问题，并提出改善建议4、绩效考核管理管控部门：1）对绩效管理管控合适的方案进行培训和讲解2）监督和检查绩效管理管控的执行，并提出改善建议3）汇总统计考核评分结果：4）对各部门月度、季度、年度考核工作情况进行通报5）对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；6）为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调推、职务升降、岗位调动等的依据：7）随着公司发展，动态调整优化合适的方案，并日益合理化、自动化、高效率。第11条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接卜级考核、同级人员考核。不同考核对软对应不同的考核关系，见表1。表1考核关系表考核对象考核关系中高层管理管控人员直接上级、同级、下级考核工勤人员（司机、保洁员）直接上级考核部门一般人员（主管、职员）直接上级、同级考核第12条考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。1、绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：I）任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标，每月每个部门、个人都制定了工作任务（相关计划）目标。2）周边绩效：体现对相关部门服务的结果.3）管理管控绩效：体现管理管控人员对部门工作管理管控的结果。2、能力：指被考核人完成各项专业性活动所具得的特殊能力和向位所需要的索质能力。能力维度考核分为索质能力和专业技术能力。其中素质能力主要包括以卜.几类：人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、相关计划和执行能力3、态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。日常考勤将占据其中定权重。第13条考核权意权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。不同职位、岗位的人工作业统、能力、态度等考核指标在总考核体系中所占的权重是不一样的。其中：工作业绩（完成工作目标情况所占权重在5O%-7O%,其他所占权重在5O%-3O%.详见月考核指标。第14条考核评分和等级评定考核评分表中的所有考核指标均按照"B、C、D、E五个等级评分，具体定义和对应关系如表2：表2评分等级定义衰敏A优B良CD基本合格E不合格定义实际表现显着超出值期相关计划/目标或岗位职责/分工要求，在相关实际表现按要求达到预期相关计划/目标或肉位职贵/分工要求,在实际表现基本达到预期相关计划/目标或岗位职责/分工要实际表现基本达到预期相关计划/目标或岗位职责/分工要实际表现未达到预期相关计划/目标或岗位职责/分工要计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩主要工作方面取得良好的成绩求，无明显失误求，在主要方面有明显不足或失误.求，在很多方面失误或主要方面力重大失误表3综合评定等级比例限制表人员类别等级比例限制评定人优优和良中基本合格不合格高层管理管控人员20%40%不限制不限制不限制董事局中层管理管控人员15%30%不限制不限制不限制考核筒邮控委员会i般人员10%20%不限制不限制不跟制部门主管第15条绩效管理管控结果及应用I、对于先工关键事件的评分1）针对每个职责一一常态的绩效分数为1（）0分，出色、超额地完成任务,或提合理化建议，经采纳实施后，每项绩优关键事件加分20分每项不良关键事件减分20分说明：对F一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件,也可能同时出现绩优和不良事件，关键要看工作相关计划目标和标准的制定。2）针对额外工作为加分项，完成工作加20分，未完成减20分额外工作的权3U殳定为50%说明：额外工作界定，是指岗位职贵以外，对公司具有一定价值、占用一定时间精力（10%以上时间精力）的工作。以卜几种工作不属于额外工作范唠：（1）在自己本职工作范困内，配合其它部门的工作。公司是个运行的整体，各项工作之间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。（2）本职工作内，但属r相关计划外的工作，这可以通过动态调整相关计划本身来实现，但不属于额外工作。2、考核结果等级：以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分五个等级。详见考核结果等级说明表h如果考核指标中，有得分为“60分”，则最终芍核分数等级不得超过“C”。«4,考核结果等皴说明衰最终考核分数等级130-10()99-90B89-80C79-70D69-6059-50E49-403、绩效工资发放：全部绩效工资为月基本工资总额的20%：D考核结果为80分以上的（含80分），足额领取绩效工资。2）不满80分的，按考核得分确定领取绩效工资的比例，70-79分的，则领取全额绩效工资的80%,6960分的，则领取全额绩效工资的70%；5950分的则领取全额绩效工资的50%。编号.编号.应变能力ABCD待人处世很灵活.善于审时度势，很容易适应徵位、职位或管理管控的变化所带来的冲击，井能顺应其变化很快适应环境,取得主动待人处世较灵活，能盛根据公司要求，认可公可变化所帝来的冲击，弁能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应,工作开隈有困难待人处世刻板，适应性基影响能力ABCD能枳极影响他人的思维方式和发展方向能以自己枳极的i行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导脩力评估ABCD能合理评价他人的技能和绩效.使下属心服口服.并能使下例明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效,指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反演和培训ABCD善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权ABCD善于分配工作与权力，并能枳极传授工作知识.引导部属完成任务能”IW利分配工作与权力,有效传授工作知识.完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法,任务进行儡有困难不善分配工作与权力,缺乏指导员工的方法.内部时有不眼怨言激励ABCD了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表影等方式提岛枳极性，并使员工枳极努力地工作有制度，能够利用奖励和表影等方式提高员工积极性有一定的制度,但不能充分发挥作用，无改边措施，员工枳极性不高工作主要靠命令与指示编号.建立期望ABCD善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能鲂与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能蜴给下属订立工作标准和分配任务无法给员_!：建立期里员任管理管控ABCD能峥充分与下属沟通,督导员工的工作进展及时反馈和培训I,让下属对自己的工作担负击任能峪与下碣沟通,注重过程管理管控，指导和协助员工完成任务坦能与员工沟遹但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通ABCD局明扼要，具有出色的谈话技巧,易于理耨抓住要点，衣达息图.陈述意见，不太需要Ig复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词,意图不明倾听BCD能第很好的慎听别人的忸述,很快明白领迷人的世法和要求能够注意帧听.力求明白能够侦听，有时一知半解不注意倾听,常常不知对方所云书面沟通ABCD发达清晰、简洁.易于理解,无可挑剔几乎不需修改补克，比较准确的表达意见文率不够通顺.但尚能表达清处主要意图文理不通.意图不清,需作大修改判断和决策能力战略思考BCD他透过现象后本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能垓根据现状.了解组织面临的桃故和机会主要忙于事务性工作,有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力ABCD工作中能不断提出新想法、新措施,善于学习.注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风限意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规编号.编号.解决问KS的能力ABCD能迅速理解并把握复杂的出物,发现明确关键问感、找到解决办法何SS发生后，能修分辨关键问题,找到解决办法，并设法解决发生问即能膨去想解决办法，但有时抓不注关犍遇到问遨.束手无策推断评估能力ABCD时所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力BCD善于确定决策时机,提出可行合适的方案，合理权衡,优化选择，对困难的事处理果断得当薛丁确定决策时机,提出可行合适的方案，但在权衡、选择时偶有适当,大多数日常事务处理果暗得当能够确定决策时机.但很少提出可行合适的方案,常求助于幕假遇事优柔寡断,缺乏主见相关计il和执行能力准确性ABCD能够按照相关计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照相关计划执行，比较注意细节,偶有差情发生弁能迅速改正能大致按相关计划执行，不太注诋细节,偶有差错发生工作无相关计划,随意,常出并怫效率ABCD时间和资源的利用达到最佳，1：作效率诲，完成什务速度快，质股高,效益好工作效率尚可能分清主次,能修按时完成工作，基本保证质li工作效率较低需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务相关计划和组BCD编号.织具有极强的制定能根据公司的要制定相关计划和做事无相关计相关计划的能求，制定相应程组织实施有难划，缺乏组织能力，能自如的指序和相关计划.度，需要别人相力挥调度下属,通在权限范围内配助方能进行过有效的相关计置资源，明确日划提高工作效标和方针,以及率，以最佳的结确保供应的保障果为目的编号.表83管理管控人员周边绩效评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性BCD经常主动去其他部门询问,是否有工作协作需要有时去其他部门询问.是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问,是否有工作协作需要从来不去其他部门询问,是否有工作协作需要响应时间BCD其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决何超时间ABCD尽快协助，艇决问题远低于预期时间尽快协助,解决何典在预期时间内尽快协助解决问SS超出预期时间对于需协助解决的问题根木不处理信息反馈及时ABCD协助工作完成后，斑次都及时将完成情况反馋到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反健到要求协助部门/人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门，人员Htt务质量BCD其他部门对协助工作结果非常满½其他部门对协助工作结果比技满意其他部门对仍助工作结果不太满意其他部门对伊助工作结果做不满意编号.表87管理管拄人员管理管控蝮效讦定表翊出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果BCD与下同沟通航畅,人际关系和谐；下屈破到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，羟常与F属迸行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下耳沟通，下届不愿意和上级沟通，上汲观以了解卜属的想法工作分配ABCD合理分派工作，充分发挥下属港他：对下属工作中的.更要问Sfi及时给予指导根据下,帆的个性和能力合理地分用工作，并能给予必要的指导给下隔分派工作基本能让卜属满意,没仃明显的忙闲不均现软：有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题.导致严理下属不满意：基本不能指导下就工作下属发展ABCD司助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同:随时指出下M的改进点关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下屈的自身发展会提出一些意见,也能隅尔提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点管理管控力度BCDF属行为成为其他部门员工效仿的榜样能弊严格规范卜属行为域本能够规范下属行为碓以规范卜属行为