某餐饮管理有限公司绩效考核管理制度.docx

某餐饮管理管控公司绩效考核管理管控制度总则适用范围本办法适用于X餐饮管理管控（北京）XX（以下简称“公司”）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照业绩合同合约管理管控办法执行。考核日的通过考核将经营相关计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现：通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作；通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。考核原则以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；多角度考核：公平、公正、公开。考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬分配职务晋升岗位调动员工培训考核组织管理管控公司薪酬与考核管理管控委员会职责公司薪酬与考核管理管控委员会是公司薪酬与考核管理管控的最高决策机构。其职责如卜.：负成制订高管人员和各部门负成人的考核细则；审核公司一般员工的年度考核结果；最终处理员工考核申诉。公司综合办职贡公司综合办作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：制订员工考核管理管控制度的实施细则：对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；对考核过程进行监督与检查；通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况；对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；协,调、处理员工考核申诉的具体工作；组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格BaoMi；建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。经营办职责公司经营办作为部门、相关项目考核工作的具体执行机构，主要负责：负贲部门、相关项目绩效考核管理管控制度的实施细则；根据公司年度经营相关计划，提出相关项目、部门考核合适的方案，包括各部门考核指标、目标值、权重等，考核管理管控委员会通过后组织执行：负责组织部门、相关项目考核的实施，汇总统计部门、相关项目考核评分结果，报综合办；通报公司部门、相关项目考核工作情况；负责部门、相关项目考核最终结果的公布。各部门、相关项目负责人的职贲负贲本部门、相关项目考核工作的整体组织及管理管控；负责处理本部门、相关项目关于考核工作的申诉：负责制定本部门、相关项目员工的考核指标；负责本部门、相关项目员工的考核评分及统计汇总：负贲对本部门、相关项目员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进相关计划，并对考核工作情况进行通报。为本部门、相关项目人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。考核方法考核周期考核分为月度考核、季度考核、相关项目考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度结束后十日内完成：相关项目考核于相关项目结束后十日内完成，年度考核于次年一月：十日前完成。不同的考核对象考核周期不同，详见下表：表31考核周期表考核对象考核周期公司高管人员年度考核经营办、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工，以及房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加相关项目的职能人员季度考核、年度考核采购部、店管部、中心厨房、单店全体员工月度考核、年度考核房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及参加相关项目的业务技术人员、证照管理管控员相关项目考核、年度考核考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表31。表31考核关系表考核对象考核关系高管人员直接上级部门负责人直接上级、同级、直接卜级一般员工直接上级、同级考核考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。个人考核的考核维度主要包括绩效维度、态度维度、能力维度。每个考核维度由相应的关键业绩指标（）组成，时不同的考核对象、不同考核期间应采用不同的考核维度和不同的关键业绩指标（）。绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以卜三个方面考核：任务绩效：体现本职工作任务完成的结果，每个岗位都有对应岗位职贡的任务绩效指标。具体参见任务绩效指标。管理管控绩效：体现管理管控人员对岗位管理管控职能的发挥。指标定义详见附录一。周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录二。态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、贲任心、纪律性。指标定义详见附录三。能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见附录五、六。关键业绩指标O设立的原则可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响：当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，i般为36个；致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准：挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。关键业绩指标的设立在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的相关计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作相关计划和目标；直接上级与被考核人共同协商将当期工作相关计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从关键业绩指标体系中选取或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施：工作相关计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后方可生效。关键业绩指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。指标的权重一般不低于5%,过低则难以在全部指标中体现其作用：指标之间的权重差异最好不低于5%,以体现不同指标之间重要性的差异。“一票否决”指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为O分。考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核合适的内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。考核结果确认定量指标的考核结果确认定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。考核结果=E（各项考核指标分值X相应权重）定性指标的考核结果确认定性指标按照“A：超出目标、B：达到目标、C：接近目标、D：远低于目标”等四个标准来进行评分，每个标准时应段相应的分值范围，总体分值范围为。一120分，评分时以5分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见表32Il表32定性指标评分等级定义表考核得分120-105100-9085-7065-0标准A：超出目标B：达到目标C：接近目标1远低于I标实际表现显著实际表现实际表现实际表现未超出预期相关达到预期基本达到达到预期相计划/目标或相关计划/预期相关关计划/目定岗位职责/分目标或岗计划/目标或岗位职工要求，取得位职责/分标或岗位责/分工要义特别出色的成工要求，取职责/分求，有重大绩得比较出工要求，失误色的成绩有明显不足或失误考核结果的分布一般员工个人绩效考核结果按部门或相关项目分组，各组按照最终考核得分进行排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表3所列的比例进行强制排序，使各员工的考核结果尽可能接近正态分布（见图1）,以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核结果按表4直接划分为优、良、中、基本合格、不合格等5个等级，按薪酬管理管控制度中规定的考核系数计算绩效工资。各部门考核结果不进行强制排序，按照表4根据实际得分评定等级。图I考核结果参考分布图考核分数表3-3考核结果强制分布对照表（参考）综合评定等级优良中基:本合格不合格强制分布比例510%一五20%其余一五20%510%表3-4考核结果与评定等级对照表（参考）考核得分HO-105-95-10585-9585120IlO综合评定等级优良中基本合格不合格月度、季度考核月度、季度考核维度各级部门负责人部门负责人的月度、季度考核只从绩效纬度进行考核，包括任务绩效和管理管控绩效，其权重见下表：表4-1各级部门负责人（包括副职）考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标70%直接上级月度、季度工作相关计划（重要任务）管理管控绩效工作任务管理管控30%人员管理管控其他员工其他员工的月度、季度考核从任务绩效和态度两个纬度进行考核,其权重见下表：表4一1其他员工考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标80%直接上级月度、季度工作相关计划（重要任务）态度20%月度、季度考核流程月度、季度考核流程包括以下几个步骤：启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作相关计划确定一起启动。确定任务绩效目标在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营相关计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等合适的内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核表。对于易量化考核的合适的内容采用35个关键绩效指标进行考核（参见关键业绩考核指标），对于不易量化考核的合适的内容采用工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本月度、季度的工作指导和考核依据。相关计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人宜接上级须及时掌握相关计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大相关计划调整，须重新填写相应的绩效考核表，并向上一级主管报请批准。收集资料，考核任务绩效考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写绩效考核表中考核评分部分.统计汇总考核结果各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，综合办收集公司的考核评分资料，汇总考核结果。审批考核结果各部门负责人的考核结果由公司总经理质询、审批；各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。考核表设计及填表说明见附录二部分。月度、季度考核结果的用途月度、季度考核结果直接影响月度、季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见薪酬管理管控制度。调动新岗位的员工，试岗期间不进行考核，其考核结果视为中，试岗期满后参加考核。个人年度考核个人年度考核对象年度考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度考核。所有不参加年度考核的员工其考核结果视为“中”。其中：公司总经理的年度考核由董事会考核，公司其他高管人员的年度考核由公司总经理考核，均按照绩效合同合约管理管控办法执行。个人年度考核维度年度考核是在对个人全年各月、季、相关项目考核结果的基础上，考虑个人的周边绩效和部门年度考核结果，总结得出个人年度综合考核结果。同时，为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，增加能力维度的考核，但能力评价结果不与工资和奖金直接挂钩，只是作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。个人年度考核流程每年元月110口，综合办组织公司内部周边绩效考核。各部门负责人在每年元月10一一五口汇总被考核人的评分。每年元月一五口前各部门将考核结果报公司综合办，综合办确定最终考核结果并做出奖惩建议，报薪酬与考核管理管控委员会批准执行。薪酬与考核管理管控委员会组织各部门负责人在每年元月110口进行年度绩效质询会对其考核结果进行质询。其他员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训相关计划，制订具体改进措施。考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进相关计划的落实情况。第一节个人年度综合考核个人年度综合考核的维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。公司高管表5-1公司高管人员考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重绩效合同合约得分董事会或总经理90%周边绩效同级10%责人表52部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值经营办30%月度、季度个人及相关项目考核平均值综合办60%周边绩效同级10%其他员工表5-3其他员工考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值经营办10%培训针对考核成绩，公司可以提供不同的、有针对性的培训。年度综合考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”的员工，由综合办结合部门主管对其进行针对性强化培训I,帮助员工改善绩效。第二节个人年度能力评价能力定义指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、相关计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表14。评价目的年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪,评价结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。评价关系表6评价关系表评价对象评价关系各部门负贡人（包括部门副职）直接上级、同级、下级评价一般员工宜接上级、部门同级评价部门考核部门绩效考核目的部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核只针对个人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核，可以促进从部门负贲人到般员工都充分重视部门直到整个公司的整体绩效。部门绩效考核将作为个人年度综合考核的合适的内容，针对不同的考核对象，以不同的权重计入个人年度综合考核结果中。考核周期部门考核为年度考核，于次年一月十五日前完成。考核关系经营办为部门考核的负责人。考核期初，经营办在分析上一考核期公司业绩状况和本期经营目标的基础上，提出当期各部门考核指标、权重等合适的方案，薪酬与考核管理管控委员会审批通过后执行。考核流程考核流程与办法可参见个人年度考核。考核维度及权重部门考核维度及权重见下表：考核维度考核人年度考核权重任务绩效指标考核经营办90%满意度调查经营办10%部门任务绩效指标可参考部门负贡人的任务绩效指标，满意度调查包括员工满意度调杳及协作满意度调查（调查表见附录），由经营办组织公司员工和部门填写。相关里目考核办法相关项目考核对象此处所指相关项目包括房产部的寻址相关项目、工程部的装修相关项目和技术中心的技术开发相关项目，因此，参加相关项目考核的对象包括房产部、工程部、技术中心的负责人、参与相关项目的全体业务技术人员以及经营办的证照办理员。考核周期相关项目考核周期按每个相关项目臼身的周期进行考核，考核时间为每个相关项目结束后10日内。考核组织相关项目考核由公司相关项目评审委员会作为考核主体，经营办作为具体组织部门。相关项目评审委员会由房产部、工程部、店管部、单店、技术中心等业务部门负责人、相关技术业务人员或外聘专家组成，主要负贵：负贡相关项目难度系数的确定、相关项目考评工作的组织、指导和监督管理管控；负责对相关项目质量、进度及安全等方面的检查工作；负责对相关项目考评工作中不规范行为进行纠正；会同经营办对相关项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报薪酬与考核委员会审批；协助做好相关项目时间进度、相关项目经费、相关项目质量要求、相关项目工时等相关项目相关计划等合适的内容的确定工作：负责组织相关项目建设过程中关键技术难题的解决及技术协调工作；相关项目考核指标及权重相关项目考核指标及权重见下表：考核维度考核人年度考核权重相关项目质量评审小组40%不同类相关项目进度控制评审小组20%别相关项目相关项目经费控制评审小组30%的考核指标及权重不同,相关项目效益评审小组10%在相关项目立项时由考核双方根据相关项目相关计划确定。相关项目考核流程相关项目立项时，相关项目评审委员会就相关项目的重要性、相关项目周期、相关项目潜在效益、技术难度、技术复杂性、相关项目紧迫性等几个方面因素对相关项目进行预先评审，确定相关项目难度系数。经营办就各相关项目特点并结合公司经营需求，组织相关项目评审委员会、财务处等相关部门，对该相关项目经费投入、相关项目周期、参加相关项目人数、相关项目人员技术水平、质量要求等指标进行制定并确定相关项目的考核指标。相关项目结束10日内，相关项目评审委员会就相关项目完成情况进行评审，确定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理管控委员会批准执行。房产部、工程部、技术中心负责人的个人考核结果为本部门所有相关项目考核结果的平均值。相关项目成员的个人考核相关项目成员由该部门负责人或相关项目负责人对其进行考核,考核周期与相关项目考核周期相同，考核指标根据在相关项目相关计划时确定的工作任务与目标确定，于相关项目结束后10日内由该部门负责人或相关项目负贡人进行考核。考核结果的用途相关项目考核结果直接作为发放相关项目奖的依据，详见薪酬管理管控制度。申诉及其处理申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向综合办申诉。公司薪酬与考核管理管控委员会是员工考核申诉的最终处理机构。综合办是薪酬与考核管理管控委员会的日常办事机构，一般申诉由综合办负责调查协调，提出建议。提交申诉员工以书面形式向综合办提交申诉书。申诉书合适的内容包括:申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理综合办接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答熨。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由综合办对员工申诉合适的内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司薪酬与考核管理管控委员会处理。中诉表格见表81及表82。申诉流程如卜：员工对考核结果有异议协调解决Mft考核管理管控委员会表81员工申诉表申诉人姓名部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉合适的内容接待人申诉日期表8-2员工申诉处理记录表申诉人姓名部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉合适的内容面谈时间接待人处理问题简要描述：调查情况：记录建议解决合适的方案：协调结果：经办人：备注：考核过程文件（考核评分表、统计表）由综合办严格BaOMi,考核结果只由宜接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。本制度由经营办配合综合办提出制订、修改建议，公司总经理办公会审核，由公司薪酬与考核管理管控委员会审批。本制度由公司综合办负责解释。本制度实施后，与本制度有抵触的规定一律以本制度为准。本办法自颁布之日起实施。A：超出目B：达到目C：接近目D：远低于标标标目标工作安排非工作安排合工作安排不工作安排非工作任务管理管控常合理，工作完成非常出色理，绝大部分工作按时、按质完成够合理，工作没有完全完成常不合理，工作完成很差员工的工作员工的工作部分员工的很多员工的与其能力非与其能力比工作与其能工作与其能常匹配，非较匹配，善力不匹配，力不匹配，人员管理管控常善于调动员工的积极性，对员工于调动员工的积极性，对员工的评有时不能调动员工的积极性，对员基本不能调动员工的积极性，对员的评价、奖价、奖惩合工的评价、工的评价、惩十分合理理奖惩偶尔有奖惩很不合不合理之处理A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标其它部门/其它部门/其它部门/其它部门/人员提出合人员提出合人员提出合人员提出合理工作协助理工作协助理工作协助理工作协助要求时，每要求时，多要求时，少要求时，从次及时响数及时响数及时响不及时响应，解决问应，解决问应，解决问应，对于需题远低于预题在预期时题超出预期协助解决的协作及时性期时间,协间内，协助时间，协助问题根本不助工作完成工作完成工作完成处理，协助后，每次都后，多数能后，偶尔能工作完成及时将完成及时将完成及时将完成后，从来没情况反馈到情况反馈到情况反馈到有及时将完要求协助部要求协助部要求协助部成情况反馈门/人员门/人员门/人员到要求协助部门/人员其他部门对其他部门对其他部门对其他部门对服务质量协助工作结协助工作结协助工作结协助工作结果非常满意果比较满意果不太满意果很不满意A：超出目B：达到目C：接近目D：远低于标标标目标长期坚持学主动学习业偶尔主动学基本上不主习业务知务知识：主习业务知动学习业务识；对于额动承担一般识；有时主知识；很少外任务能主的额外任动完成一般主动请求承动请求并且务；工作中额外任务：担额外任积极性能高质量完有时能够提能提出个别务：不能提成；工作中出新的思路的新思路和出新思路和善于发现问和建议建议建议题，并经常提出新思路和建议。主动协助同能够与同事根据同事的不能积极响事出色的完保持良好的请求能够提应同事的请协作性成工作合作关系，供一般协助求或者协作协助完成工任务的完成作质量较差责任心工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的贡任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差此部分有若干相关项目组成，每个相关项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标人际交往能力关系建立：ABCD易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用，不易与他人相处，自我封闭团队合作：ABCD善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛H能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾：ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影晌工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性：ABCD对他人较关能关心他有时能关心不太关心他心，容易感人，体谅他他人，体会人，对他人知别人的想人，领会他人的苦衷的需求亳无法，体谅他人的请求，感觉人，善于领有时帮助想会他人的请办法解决求，并付之于适当的言行影响力团队发展：ABCD易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是门然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力：ABCI)能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标应变能力：ABCD待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理管捽的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力：ABCD能积极影响他人的思维方式和发展方向能以Fl己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人领导能力评估：ABCD能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下屈明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培ABCI)训：善于了解下能够根据实不能很好的对下属的工属需要，通际情况，通利用反馈和作无反馈和过一对一的反馈和培训以都助他人成长和发展过培训和反馈帮助他人成长和发展培训的手段培训授权：ABCD善于分配工能够顺利分欠缺分配工不善分配工作与权力，配工作与权作、权力及作与权力，并能枳极传力，有效传指导部属之缺乏指导员授工作知授工作知方法，任务工的方法，识，引导部识，完成任进行偶有困内部时有不属完成彳:务务难服怨言激励：ABCI)了解他人的有制度，能有一定的制工作主要靠能求，善于够利用奖励度，但不能命令与指示引导下级积和表彰等方充分发挥作极主动地工式提高员工用，无改进作，用奖励积极性措施，员工和表彰等方积极性不高式提高积极性，并使员工积极努力地工作A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标建立期望：BCD善于与员工沟通，给下屈订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理管ABCD控：能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对白的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理管控，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通：ABCD简明扼要，抓住要点，语言欠清含糊其词，具有出色的表达意图，晰,但尚能意图不明谈话技巧，陈述意见，表达意图，易于理解不太需要重有时需反复复说明解释倾听：ABCD能够很好的能够注意倾能够倾听，不注意倾倾听别人的听，力求明有时一知半听，常常不倾述，很快白解知对方所云明白倾述人的想法和要求书面沟通：ABCD表达清晰、几乎不需修文章不够通文理不通，简洁，易于改补充，比顺，但尚能意图不清，理解，无可较准确的表表达清楚主需作大修改挑剔达意见要意图判断和决策能力战略思考：ABCD能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力：ABCI)工作中能不工作中能够安步就班，因循守旧，断提出新想努力学习，很少提出新墨守成规法、新措施，提出新想想法、新措善于学习，法、新措施施与新的工注意规避风与新的工作作方法险，锐意求方法并有风新，在工作险意识中有较大创新A：超出目B：达到目C：接近目D：远低于标标标目标解决问题的ABCI)能力：能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能ABCI)力：对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力：BCD善于确定决善于确定决能够确定决遇事优柔寡策时机，提策时机，提策时机，但断，缺乏主出可行合适出可行合适很少提出可见的方案，合的方案，但行合适的方理权衡，优在权衡、选案，常求助化选择，对择时偶有适于幕僚困难的事处当，大多数理果断得当口常事务处理果断得当相关计划和执行能力准确性：ABCD能够按照相能按照相关能大致按相工作无相关关计划严格计划执行，关计划执计划，随意，执行，并确比较注意细行，不太注常出差错保在每个细节，偶有差意细节，偶节上减少差错发生并能行岸佳发生错迅速改正效率：BCD时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，福要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务相关计划和ABCI)组织：具有极强的能根据公司制定相关计做事无相关制定相关计的要求，制划和组织实计划，缺乏划的能力，定相应程序施有难度，组织能力能自如的指和相关计需要别人帮挥调度下戈人在权限助方能进行属，通过有范围内配置效的相关计资源，明确划提高工作目标和方效率，以最针，以及确佳的结果为保供应的保目的苒了解客户需较高的谈判掌握一定的谈判中表现无谈判技求：技巧，善于把握对方风格，控制情绪，引导谈判进程，成功率高谈判技巧，积极促成谈判成功努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧不足无法促成谈判成功巧，致使谈判失败专业知识与技能基础知识ABCD知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富,对某些问题有较深研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少ABCD专业知识系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展实务知识ABCD全面掌握实掌握实务知基本掌握