柳传志董事长专题讲座：联想集团发展的经验教训和启示.docx

联想集团发展的经验教训主讲人：柳传志各位老师，各位同学，我非常高兴有机会在一起交流，真的讲也是缘分。这次到这里来是蒙牛的牛根生牵的线，我知道后面还有中粮集团的宁高宁董事长，招商银行的马蔚华行长也要来。他们都是我很好的朋友，也都是事业的开拓者，我知道山西财大有这么多的朋友来交流是一件非常好的事情。我在企业界，用我的话来说，是耕地派，其实主要是说我把我的一亩三分地耕好，耕地的时候还抬头看天，看天是看天气怎么样，我把地耕好的。我是先把自的事做好，再关心宏观的事，真的谈不上什么别的说法，什么“教父”的说法，我臼己从来不承认的。确实H己没有这个说法，我只是把自己的事做好就可以了。今天联想的事情跟大家谈谈，也有定的好处，因为拿联想举例，我先把联想的情况做一个简单的介绍。第一张图是我们联想开办的时候就是在小平房开始创业的。现在的联想是这个情况，这是我们在全球各地的分支机构，在美国的、欧洲的、日本的等等，还有北京的。大概就是这样一个情况。联想是84年成立的，到今天磕磕碰碰的,已经有26年的历史了，也已经做到一定规模。我们自己总结起来有四件事情还是值得一提的，在经验教训中也总结出一些有意义的事情，我想把这四件事情有侧重点的介绍一下。第一件事情，就是我们率先实现了中国的大专院校和科研院所的高科技产业化，走出了这么一条道路。1984年，我在中国科学院工作时，尽管打倒“四人帮”以后那时中国的科研院所所做的科研题目，实际是和国民经济脱钩的，这也是我本人作为一个科技人员感觉苦恼的地方。科技大会召开以后，应该是科学的春天，但是像我这种做具体工作的，研究所就是专门研究计算机的，每每做出一个科研成果以后，就放在一边了。然后就是写论文、提职称，但到底对国民经济有什么作用？当时是看不出来的。我的前辈，就是更老的老同事，那时候中国完全是被封锁的，所以他们的研究对支持“两弹一星”都起到了很大的作用。中国科学院是中国最早的计算机研究所。但是到了八卜年代以后，到了我们的时候，做的东西放到一块，其实我的心里是很憋闷的，那个时候中国科学院院长周光召先生，他本来是核物理学家，应该是基础科学的奠基人。他到矣国去访问的时候，那时我们国家刚刚打开国门，发现高技术本身实际上都是在企业里面进行研究的，这样才能够把技术跟资金、跟企业管理管控结合到一起，变成产品推出去。因此他提出想在中国科学院率先走一条改革的道路，看能不能把这个成果推广出去？提出这个想法以后，科学院里面的人员绝大多数都是不愿意做这个事的,因为在我们这个国家，在座的都有年轻人，有一点不了解。在我们国家的相关计划部门，比如四G部、三G部，他们是可以办企业的，国家给他们一些钱，他们可以办企业、办科研，但是中国科学院，国家规定你就是做科研的，没有听说让你办企业。因此我们要办的话就是相关计划外。相关计划外就会遇到非常多的困难，因为你拿不到任何指标。大家知道不知道什么叫指标？比如我做计算机研究，要做一些进口的元器件，国家不给批文，你就买不进来，没有人民币就换不了外汇，像科学院就像傻瓜一样，做不了这个事。科学院当时不愿意做这个事，因为研究院的人当时的精神生活地位和物质生活地位也算可以。我70年到r科学院，基本上没有涨过工资，于是没有人愿意出去办这个企业。当时周院长动员了一些人，只有我真正愿意坚持出去。因为我原来就觉得憋的慌，想出去办企业，想把我们Fl己的科研成果，把Fl己做的东西推出去。当时出去的时候，实际上没有更高的目的，就是想实现人生价值，我觉得人来世界一趟不容易。以前就是阶级斗争，确实憋了几十年了，我确实想做，那一年我已经40岁了，很冒险的走了这条道路.后来在北京的中关村有一批企业都是这样出来的，后来越办越大。后来有大量的大学研窕所，他们培养的方向就是怎么样形成高科技产业化？联想确实为这个趟开r条路。当时中国科学院在周院长提出后，度确实遇到很多困难。第一个困难就是我们科技人员观念的转变，我们原来是在殿堂之上的人,出来以后做产业，就这20万块钱。很不幸的是，不到几个月就被人骗了几十万。我们卖过电子手表，卖过早冰鞋，没办法，别把本钱丢了。因为我们本来没有做过这个事，一切都需要摸索，当时国家办的企业都是厂，销售都是订货会，我们拿不到指标，外国呢？既没有当时关于企业发展的书籍可以参考，也没有什么企业进来，也没有什么经验可借鉴。更大的困难是中国的改革开放实际分两个阶段，八I年代初到九十年代中期，这个阶段是相关计划经济向市场经济转移的阶段。在这个阶段，旧的国家的法律体系、法制法规依然保存着，但是国家希望能走这条新的路，于是会发生大量的碰撞，完全是摸着石头过河，这个过程会给我们带来很多的麻烦和痛苦。在这个时期，我想李校长是做研究的，肯定非常清楚。在那个时期，国企在当时是国家相关计划内的企业，还走很固步Fl封的，没有想到后面中国会发生翻天覆地的变化，于是他们基本上还是按兵不动。这时外国企业，包括香港的企业进来了,因为对中国的法规法律摸不清楚，他们也很难前进。在中国的民营企业家里面，这里面很有意思，有一类是利用了法律的变化。由于法制法规的变化，利用这个变化赚到了第一桶金。在那个时期，人民币和外汇有一个汇率的变化，这个需要批文。有人有背景、有后台，专门搞到这个批文，而这个批文就可以换到很多钱。对民营企业来说，比如像我们要从国外进口元器件，我们必须拿人民币换美元，才能进口元器件，在国外专门有人做这个事情。于是第一桶金的来源是不同的，随着国家的经济政策越来越正规的时候，做这些事的人被甩出r历史的轨道。但是确实有一些民营企业，像联想、海尔。海尔是一个集体企业，在很认真的困难的往前走，又要往前发展，又不能踩红线。踩红线是指当时一些法律法规限制很严格，要继续往前走是非常困难的。像我们是一边摸索着，一边学习市场经济管理管控经验等等。到了第二阶段的时候。所谓第二阶段，指中国开始逐渐的要进入WTO,使得我们各项法规法制向市场经济这方面转向正轨。由于我们前一阶段的基础，到了第二阶段我们可以和国外的企业展开竞争了。第一阶段就是相当的痛苦，这里面有很多很多的故事，比如我们如何被蝙了，我们怎么有一些政策风险，我们怎么避过了。说到这里，我讲一个故事吧，九十年代初的时候，我们在深圳设的工厂，原来最早是把这个工厂设在香港，那是怎么一回事？我们企业起家的时候是给人家安装机器的。讲课，出门出卖技术劳力赚到一笔钱，我们建设了一个东西叫“联想式汉卡二那个八十年代的所有的也脑都是英文系统，中国人用不了，所以我们发明了一套汉字系统，现在的电脑大家看就这个技术，由于运算速度高，内存大,在里面有把英文改为汉字的能力。当时我们的电脑8086,我们就做了一个卡，插上去有软件，这个电脑本身有汉字出现。为什么叫联想？我们这个卡插进去以后，你往里面输入的时候，你输入一个“中”就会出现中国、中央等等，就有联想功能，所以我们叫“联想然后有了这个联想汉卡以后，光拿这个赚钱我们觉得亏的很。我们想把这个卡插到国外的机器上，赚更多的钱。那得了解机器卖到哪里，他们有什么要求。因为我们过去做的电脑性能标准很高，但是很不实用，如果给外国人做代理代销的话，你不知道市场是什么需求。于是我们就摸索这个，由于我们自己的出身是做计算机研究的，最高的目标就是希望能做一个中国人自己品牌的电脑。于是从84年一直到87、88年，我们把这个路摸清楚了，就想自一建厂子做电脑。这个时候向国家申请没有得到批准，才知道批准是有条件的。当时负资国家相关计划经济的同志给我们说的很明白，我们当时是中国科学院的一个副院长去说的。当时在中国，已经引进了80多条生产线，花了很多的外汇，依然做不出好电脑，凭什么要批准你们？于是就把我们否了。按他这个道理我们就永远不能做电脑了，只能做贸易流通领域的工作。由于不甘心，我们就想了另外一个办法，我们设法搞到了四个到杏港的多次往返的指标。我带了30万港币，到香港成立了一个香港公司，和香港其他的朋友、当地人一共合作了90万港币，成立了一个香港联想。然后在香港联想从贸易开始,做了不到一年的贸易，嫌了不到100O多万。拿这个钱我们在香港做了一个小工厂，一个小作坊，就是十几个人的一个小作坊，把我们的技术带到香港做成电脑的主机板，然后拿到海外去销售。因为在中国国内是不能销售的，在海外的东西拿不到进口批文，所以不能销售。在国外销售的时候参加了美国拉斯维加斯的电脑大展，和德国汉诺威的电脑展开大战。在参加大展的时候，中国计算机部门的有关领导出国参观的时候，看到这里面有一家中国的摊位,像香港的摊位，再一看是中国大陆的人，这才承认了我们，给了我们生产批文，我们这才乂打回来，这才有了联想的品牌。绕了一个很大的弯子，说明我们发展起来很不容易。1986年，刚才我要讲的有意思的故事不是这个。我们在香港的公司越来越大，人工也贵了，我们想把这个厂子办到深圳，这个时候确实比较困难，我们在当时的海关上受到了某些不公平的待遇，大家都可以了解的，你要想疏通等。我们可能当时某些环节做的不周到，受到了一些不公平的待遇。我们当时不太懂，就到北京的海关总署告状，结果告成功了。北京海关总署到深圳来了解这个事，其实并没有对深圳海关总署提出什么批评，只是让他们公正处理，却对我们进行很严格的打击。但实际上这件事过去以后就惹事了，我们每天都是从香港把大量的元器件，用卡车运，要经过深圳的罗湖关。因为就一个关口，当时在深圳设的香港的厂子不少，所以每天都要排队。都是在国内生产完了，晚上再拉回去，双方的流通是很重要的。我们的联想的车是大货车，排队轮到我们的时候，海关的同志说，这个车是谁的？联想的。于是把我们的车单独调出来查一查，没有问题，再去排队走。排了几天，这活就没法干了，像这种困难，在今天肯定大家不会再遇到，当然也有各种我相信中小企业还有各种的困难，但是不会像那个时候那么露骨，那么严重。逼的我们把工厂搬到广东惠阳。这个只是说明当时办企业的一个难处，就是科研人员你要想真的办好企业，这里面真的是非常之困难。联想不管怎么样，反正是不屈不挠，我们走出了这条路。由于北京科学院走了这条路，北大方正、清华同方等等在中关村也走r这个路。在1988年的时候，温家宝代表中央办公厅到中关村进行调查。因为他们（方正、同方）当时受到了很多的投诉，北京中关村就是大学和研究所的聚集地，很多老的研究者说，办企业破坏了科研秩序，调查的结果是中央对这个很重视，秩序固然重要，但是研究出来的东西有用更重要。所以当时IH的东西被打破了，联想在这方面我觉得是走在了前头，结出了果实，这是我想说的第一件事情。第二件事情，就是在和国外企业的竞争中占得先手，为民族企业张目。在咱们国家的电脑领域，我介绍以前国家想实行保护的方式，不让国外大的品牌进来，为什么要保护呢？因为我们国家花重金投资了一些当时认为是也是属于超大型的国有企业，像长城电脑，也认识到电脑对于未来极其重要，希望不要被外国品牌充斥了中国。于是就用保护的方式，比如不让外国电脑进来跟你竞争，你宽裕了才能好好做。结果使得中国电脑的价格又贵，质量乂差。我记得90年中国的电脑流通也就是20万台。在这种情况下，国家发现电脑是一个重要的生产资料，认为这样做保护了电脑工业。当时没有想到这不是保护，而是坑害。后来认识到由于国外电脑不能进来，严重影响了各行各业信息化的发展。所以从90年起，国家逐步降低关税，取消了批文，让国外的企业进来参与竞争。应该讲，开玩笑说，加入WTO电脑是最早开始的。这样到了93年的时候，就有大批国外的著名企业，像IBM,COMPAQ、HP这些大的电脑公司进入中国来。现在的结果是各行各业都用到了好的电脑，电脑产业繁荣起来。但是中国的民族产业受到严重的、沉重的打击，我们的老大哥长城，长城当时在电脑的地位就是中石油、中石化，只一年的时间就灰飞烟灭了。因为无论性能还是价格都无法跟人家比。我们年纪大的同志都知道，那时长城0520还一宜在忙，后来长城被IBM并购了。我们在当时的时候，反正很发愁，觉得我们在资金、技术、管理管控、人力资源等方方面面跟人家都差的非常远，凭什么跟人家竞争？这个仗怎么打？这是摆在我们面前的一个问题，这是1994年。94年初的时候，我和我的同事开了两个月的会，幸亏我们当时的思想方法是对的，我们没有老去比较我们比人家差在哪里，先研窕我们自一有什么地方做的不好，把自己本身做好，自己没有问题就做好了，这一研究就挖出很多问题。当时的电脑毛利润还是很高的，高达28%,而我们的成本费用就占到26%多，实际上自一本身的毛病还是非常多的。于走经过反复的研究，我们决心要进行改革，要跟外国企业打一仗，不甘心放弃了这个电脑，退回去再给人家做代理。因此我们就把我们的组织架构、业务模式都做了根本性的改变。然后选了一个当时29岁的年轻人当电脑事业部的总经理，这就是杨元庆。改革以后，那是从94年开始，果然后头一路就上来了。这是一张图(PPT)从94年增长3%,到2001年增长21.5%,在96、97年的时候人家并没有注意中国市场,到了98、99年以后发现中国市场已经是增长最快的市场了。这个时候国外主要的洋品牌就上来了，但是在竞争当中我们一直占着先手。我们具体怎么做我一会儿再说。有意思的是，到了2001年的时候，我们已经占了中国市场的27.5%,再往下就没有画了，因为到了02年、03年这个图就不好看了，一宜到03年掉了23%0这张图里面有一个重要的竞争对手没有参与进来，就是戴尔。戴尔是94年前后开始兴起，从美国打到欧洲。他用一种新的商业模式，真是横扫天卜.,一些老牌的像ComPaq康柏这样的企业，全都打不过它。但是在那个时候他并没有注意中国市场。到了98、99年开始投入，到了2002年我们打不过人家，因为我们自己在其他的战略中犯了错误。到了Ol年联想集团做战略，开始考虑做相关业务，像互联网业务，软件业务，而戴尔的猛烈攻势上来之后，他们顾不上研究戴尔，其他的新业务占据了当时领导人大部分精力。到了2004年的时候，我们和戴尔大打了一仗。()3年我们又认真的进行反省，决心继续很专一的把力量集中在做电脑上。然后认真的研窕了戴尔的模式，戴尔是个什么模式呢？戴尔主要打的是商业客户。电脑的客户主要分为两类。早年间90年代的时候老百姓没有多少买电脑的，都是机关单位、商业客户为主，而联想是从中国草根做起，我们卖给银行，银行会买吗？所以我们是从基本消费类客户做起，而戴尔专打的商业客户，大的商业客户和老百姓的客户打法是不一样的。大家想一想，你们个人买电脑的时候，都是电脑市场推出什么，你们买什么，比如微软做了Windows7了，我们就推出几种型号，这个供应链是从后端发，往前退，而大的商业客户是从前端，他要什么你给他供应什么。而如果做大的商业客户，我们的关系可以，他只要买了你的电脑以后就老用你的，这个利润率会更丰厚，因为除了买你的电脑以外，他的软件升级都用你的。但如果我们把旧的路放弃了走新的路，把我们过去的老底子全丢了，如果不做百姓市场，他会蚕食到我们的中小客户里面，对我们的利润和营业额都有很大的压缩。所以最好的方法是两种都做，但是那是不可能的，因为两头都做的话，供应链成本会很高。那个时候我们研究了一个办法，怎么把两个都做了？供应链在哪个地方能结合？哪个地方能分开？因为诸位不是做IT领域的，不会关心到当时，在2003年的时候，不但中国的报纸，还是香港的报纸，因为我们在香港上市I没有一家认为我们能够跟戴尔打，能够羸得了戴尔。除非是给我们打气的，但他真心讲也未必相信你能打的过。2004年跟戴尔整整打了一年，这一年,应该讲我的印象当中是惊心动魄的年。是因为什么呢？这一年我们开拓/另外一个市场，就是跟IBMPC业务的谈判。那边的谈判是绝密的，这边跟戴尔进行一场没有火药味的战争，如果打不嬴戴尔的话，我们的股价会大跌。当时我们买IBM一半是现金，如果打不赢，或许价格会高出好几倍。因为那一仗真的很关键，在那一仗里面真的体现了联想的战略能力。到了11、12月份的时候，市场开始大规模的返回来，我们就打赢了，一直到现在我们站在了戴尔的前面。这等于是压住了戴尔的活力，对我们并购IBM有非常重要的影响。到了2004年的时候，在这我都忘了讲了，（回过头来）刚才说的率先实现中国高科技产业化道路。今天既然讲联想的经验教训总结，我把这个说一下。回到下海过程的总结上来。刚才我讲的第一阶段，联想是率先实现中国大学和科研院所合作，原来我们是一个个人价值体系。后来我们这个集体不断提高了我们的追求，我们不仅是想实现臼己个人的人生价值，也希望为中国的高科技产业化走出一条道路。企业只要有更高的目标，有追求，你这个事才能走的通。第二条，我们之所以没有倒在那个路上实际上中国的相关计划经济向世界市场转移的时候，倒下了无数的企业。有一个作者叫吴晓波，写了一本书叫做大败局，我没有那么惨，我们是有理想，我们有追求，有理想,但是我们做事的时候不能理想化。我们不怨天尤人，那些事，像深圳海关的事，我们只总结了我们自身的问题，卜.回不这么做了，我们也没有努力去抗争，为什么？我把自己的企业做好了，至于改善大的环境是党和国家的事，我把自己的事做好就可以了，我觉得如何不理想化的实现自己的道路很重要,这一点尤其是对海外回来的朋友们格外重要。因为我遇到很多朋友，在早期，满怀激情，结果不满意，又回去了。第三真正的学习能力是体现在实践当中的，很多东西不是你在书本上讲的，在实践当中反复去研究、总结才可以把这个路走通。我觉得第三件事对我们后来的发展起到了很大的作用。我想大家，同学们在这里上学的时候，会学到人家讲的案例等等，真正做的事情需要自去研究。每一个仗打胜了，你是怎么做的？不是这一个仗嬴了，下一个就能打嬴。这个事很明白，但是大家有时候不愿意回去总结，我们把这个看的特别重。我说一个笑话，我在中学的时候，我们那个年代喜欢打乒乓球。跟别的班级比赛的时候，有一个同学，我每次比赛都打不过他，有一次我就认真研究对方的特点是什么？我发球的时候是转还是不转？那天打完了以后果然旅了，最后才知道人家忘了带自J的拍子，是拍子不得劲我才赢的。所以还得对事情做了全面的调查才可以。所以我觉得第一阶段的总结是这三条。讲到跟戴尔这一战，以前为什么能够做到跟国际企业打仗？这一点，我讲一下。像我们3%,能够涨到7.5%,这里面是业务模式的转变，应该讲我们对自己的业务模式下了功夫研究。这我举个例子。我们做电脑行业，成本在当时96年的时候，元器件的成本占整个成本86%,你其他的成本加起来不到14%。因为在这里面，像CPU、硬盘、显示器都是很贵重的东西，由于摩尔定律的存在，使得技术不断更新，使得老的元器件不断降价。比如新的CPU出来以后，老的CPU就会降价。特别是像存储器，这个内存。我记得96年的时候，7、8、9个月，像DRAM,它是电脑里面的一种内部存储器，在当时的256的存储器，在七月份的时候还要16美元一片，到了9月份的时候突然暴跌到了2美元一片。在当时的台电脑里面要用16片，这是什么意思？由于新技术的出现，512K出现了，256K的就暴跌。如果你按16美元买的芯片，你花了三个月时间，买好其他的东西，装成电脑，再卖出去。也就是说你花三个月做好和你只花一个礼拜做好，这一项成本就会差200多美元。因此库存的长短对成本就极其重要。在这个电脑的元器件里面有几千上万个，像机箱、键盘等可以早买来放着，但像某些东西，突然间价格会发生变化。其实像我们跟InteI谈判，他要求你半年定下来，半年后你买多少，他不能让你随便调。在这种情况卜.我们怎么能压缩库存？大家都知道，最简单的就是你上ERP,但当我们没有办法上ERP的时候，怎么才能对预测更准确？怎么能用小步快跑的方式订货，使订货的风险更少？把这个问题想明白了，这就厉害了。96年的时候我们有六次降价，当时计算机、行业报纸，都公认这个联想是不想活了，其实到最后我们的营业额大幅度提高，利润也大幅度提高。因为我们掌握了这个窍门。国际的同行他们因为总部远在美国和欧洲，你公司越大，反应越慢，但中国的同行根本没有想到这一层。从96年开始,我们逐步进入了第二、第三到中国第一，后来到亚洲第一的走向。其实这跟成本的研究是非常重要的。于是行业要细细的研究，要研究透。我再举一个技术性的问题。当我们在97、98年做的不错的时候，政府有关单位、媒体、老百姓等关心我们的朋友，都希望联想进行核心技术的研究，能够跟美国人较量一番。我们当时研究绝对不能较量，较量完了我们就死九像In一研究就是几十万美元，我们一年的营业额也就是几亿美元。但是技术能够为我们企业提高毛利率。对于这个我们反复做了研究，于是我们决定在成熟的产品技术上下大的功夫。什么叫成熟的产品技术？我们的定义，是把种成熟的技术，用在你市场调查后，客户最需要的地方，你不断改进，产品就会更好用，这个是从哪里得到了启发呢？从我们的家电同行得到的启发。大家可以回忆一下，90年代的上半年，中国用的彩电基木上都是口本人在做。到了90年代卜.半年以后，中国的彩电以长虹为主就起来了，这里面有什么道理呢？这里面的道理有很多方面，其中某一个技术方面的道理给了我们很大的启发。就是口本的电视机，由于口木的电网电压稳定，比如220伏就是220伏，所以日本电视机的电源部分不用花大的功夫，选用高的元器件，花大的成本。因为这一点比较简单，电视机的质量比较好，而在中国的电网电压不稳定，是在100伏和300伏之间来回变。这个对电视机来说很好办，只要在电源部分加大投入，加不了多少钱，成本会增加很低一点，但是电视机的性能就会好很多，这就是所谓的成熟的产品技术。另外像日本还有一个特点，因为它的国土小，电视台发射的功率比较大，所以电视机的接收部分用不着做到灵敏度很高就可以收到很多台。在中国情况不一样，中国必须把高频部分的接收部分做得更高级一点，性能要好一点，这个也是成熟技术。但就这一项加了以后，电视机马上性能上就好很多，一点不比口木差，甚至会比他好。我们受这个启发，就决心在产品技术上下功夫。在1998年、99年的时候，Inlcrncl网进入市场，大家都说上网如何。后来我们调查以后发现像老百姓、像消费类的客户，几乎没有人能上网，只有发烧友才上网。其实上网是一件很困难的事，你必须买一台电脑，你买一个Modem卡，你把这个卡装上去，自己装一个软件，再到电信机关去登记，才可以上网。这么费劲的事情一般没有人去做。联想针对这个情况做了一款电脑，“天禧电脑”按一个键就可以上网，这里面没有太复杂的技术，但是有豆杂的工作要做。单单就这一项，把我们的市场份额提高了9个百分点。你想这是多么了不起的事情？其实也是因为把这个事细分析，分析透了。另外像什么应收款，我们联想是把坏账率低到了万分之五，在我们同行里面国际上最先进的也就是千分之四，能做到万分之五在中国几乎是不可能的，但是我们做到了。我想我今天并没有开一个银行，然后给中小企业放款，如果我这样做的话，我觉得我的坏账率很低，因为我们把这样的事研究的很透。刚才讲我们为什么能从3%,一直在中国市场占有率能做得好？我们总结了几条，其实还是对行业本身进行了反复的研窕。这是我们的体会。下面讲的就是2004年的时候。12月8号联想宣你收购了IBM的PC业务，这个在国际上产生了很大的影响。我记得05年初的时候，我跟随国家领导人出访拉美国家。我当时受到很特殊的待遇，领导人跟秘鲁、拉美人吃饭的时候，就把我拉过去，说这就是并购了IBM电脑的企业。实际上我们都明白，中国人大都会为我们的胆量叫好，敢于蛇吞象，但是对于前景不看好的多。05年有一次我在光华管理管控一个MBA班进行讲课,里面有90个同学。我说对我们并购IBM的相关项目看好的请举手，结果90个人里面有3个举手，其中有两个是联想的人，实际是大家不太认可。我们是05年5月1号开始接收，那个04年12月8号是宣布并购。这三张图（PPT）蓝色是04年,红色是07年，营业额04年的时候是29亿美元，在中国尽管占了30%的市场份额，也才29亿美元。到了07财年的时候，是169亿美元，说明确实是拿到国际品牌推出去以后，这个营业额还是有大幅度提高的。净利润，税后利润04年是1.4亿美元，并购以后是4.84亿矣元。在国际市场的份额原来是2.4%,并购以后就是7.6%。这说明确实做得好的话，对中国企业走出去，看用什么样的方式，还是有很大的好处的。在并购之前，我们做足了功课。我们认真请了国际上的顾问，顾问一个是高盛的财务顾问，一个是麦肯锡的。我们系统的把问题做了一次整个的梳理。像IBM为什么要卖PC业务？为什么他做要赔钱？我们为什么能做？主要是研究我们想买什么东西？买了想得到什么？今天看最想买的就是他的品牌了，就是thinkpad。这个品牌IBM投了几十亿的美元，把这个IhinkPad牌子打响了。大家都知道，同样一件衣服，一个包，有牌子和没牌子的有很大不同。像路易威登的工厂就设在中国，但你卖就卖几十美元，而他卖就是几千矣元，这是很有意思的事。所以买品牌还得买技术，Ihinkpad确实有很多独到的地方。IhinkPad笔记本离地面这么高，摔下来可以继续用，这里面硬盘是一个很核心的东西，硬盘的硬磁头在磁盘上旋转的时候，有点像大的波音747的飞机，始终离地面10米的高度飞行，难度就和那个差不多。所以你摔下去之后怎么让磁头迅速减震？这个研究是IBM在日本大和研究的。我们把全部的专利和技术人员都买下来了，今天口本人和中国的技术人员在一起混合编队，东西方，我们也有我们的研究特点，这样窗户纸一捅破，我们研发水平就大幅度的提高°另外买回来国际化的资源、国际团队、国际的商业渠道等等。除了研究好处，当然最重要的是研究风险是什么？你买回来会折在什么地方？当时认为大风险是三个。一个是品牌风险。因为你买的是thinkpad品牌，你买完了Ihinkpad品牌之后，像国际上的欧美市场的人还认吗？中国人当了股东了，还是原来的IhinkPad吗？人家不认了，你怎么办？还有一个问题，员工以前都是IBM的员工。前两天我跟李书福在一起聊天，你怎么能让沃尔沃的原员工很高兴地继续为中国人工作呢？这也是风险。第三个更大的风险就是所谓的文化的磨合，中国和国际团队在一个班F里工作，能配合好吗？这种并购有两种方法，一种是物理式整合，我买回来还是原来的，比如中国是中国，国外是国外。你像吉利，就是前天我和李书福交换意见，整个并不往一块融，你依然按照原来沃尔沃的发展，你按照你的方向去做，只是我在中国替你经销沃尔沃的产品。联想实行的是整个化学式整合，把整个管理管控系统、研发系统整个编队，成为一个整体，在这个情况下有了碰撞，怎么才能做好？这个是最大的难题。前面两个我最担心的是牌子的问题，这个最后研究了一个方法。这个公司的形象一定得是国际公司，不能完全是中国公司的形象，怎么能变成一个国际公司？我们设立了双总部，一个是在中国国内，一个是在美国纽约。对外的接口一一CEO一定得是国际人士。对外接口就是采购、销售等该是国际人士还得是国际人士,该哪里卖还是哪里卖。另外我们买的IBM这一块，他在海外全做的是大客户，像戴尔一样，他不卖零售市场，因为它的价格比较高I,因为IBM答应我们，派2000多个大的经理去给介绍情况，果然买了以后没有大的震动。有个大单，以前是美国的国防部要买的电话，被一个人说这是中国的，是中国科学院的，虽然引起了其他的正面影响，美国国防部还要买，后来因为政治问题不买了。到今天品牌问题也没有产生什么影响。以前这个机器上写两个牌子，一个是thinkpad,一个是IBM。我们谈判的结果，thinkpad是1.enoVo的终身品牌,但是IBM我们买五年，五年之内，还是照样写的IhinkPad【BM,结果到了第三年IBM我们主动不用了，thinkpad上面写着1.enovo一样卖的很好，说明品牌是平安接过来了。像员工那个，就不说了，也很顺利的接收过来。关键的风险还是在人员的磨合、文化磨合的风险上。请大家看这个图(PPT)金融危机引发了08、09年联想出现大亏损。08年，我们的财年从4月份开始，第一个季度叫做Q1，就是4、5、6月那个季度，那个时候还没有金融危机，我们的利润还是1亿1千万英元：到了Q2,就是7、8、9三个月金融危机来了，我们降了2300万美元：再下一个季度，就大亏损，我们降到9000多万美元。在这个时候我们要研究这个问题怎么处理了。我们研窕，金融危机是企业亏损的导火索。还没有到9多万美元的时候，我们就进行研究了。为什么说金融危机是导火索呢？我们在海外卖的都是大客户，金融危机首先从这里开始，他们要少买东西，然后就是裁员，能不买就不买。所以我们的营业收入就下降了。其实企业里面管理管控中由于文化上的原因，是隐藏着大的问题的。我认为原来的管理管控层有很强烈的短期行为。在并购以后，我们的这个班子进行了调整。并购前在中国联想我还当董事长，杨元庆是CEO.并购以后，我们一致认为第一任董事长一定得是国际人士担任，不然我们在中国固然有一套打法，但是出到海外就是两眼一抹黑，不知道是怎么回事所以一定要请外国人做CEO,所以就由杨元庆担任董事长，我在这里面担任独立董事。大家学管理管控的应该知道，董事会就是股东的代表，按道理讲，正常情况下董事长的位置实际就好比电影的制片人，他可以决定这个董事会谁当CEO?CEO配什么班了？而CEO就相当于是导演九制片人还能决定大的战略方向，比如我拍电影是拍言情片、拍武打片，这是制片人的事，具体怎么拍是导演的事。在这个董事会里而，董事会的成员是分几种。一种就是大股东的代表，就是我在联想控股，我站在联想母公司的基础上，我们有联想54%的股份，其他是在股市上，还有一部分是卖给IBM,还有一些小股东，还有一些叫独立贵事。独立董事的股民有代表在董事会里面，他们本身并不具有联想的股票，只是一些国际知名人士，他们监督管理管控层，监督大股东不要损害股民的利益。当时这里面还有管理管控层的代表CEO,这是董事会的代表。我本人还有几位都代表了大股东的利益。但是公司在做的时候，我们原来的管理管控层的CEO,工作很执著，很努力，很敬业。但在我看来，CEO有短期行为。一个CEO在这里，他是想能把亚洲公司做好的话，他觉得对自己的职业生涯感到很光彩，给他的报酬是现金、期权和一部分的股票。他为什么会有短期行为呢？你比如说，我们电脑行业最近几年的趋势，我想在座的都感觉到，普通老百姓买电脑的越来越多。因此在这个电脑行业里面的增长率，商业客户的增长速度不如消费类客户，就是老百姓买电脑的增长速度。因此我们在海外只专做商业客户就不对了，你必须要发展另外的客户。而你要发展其他的客户，你就要有投入，因为我刚才说供应链不同，供应链里面最大的投资是ERP的管理管控系统。我们过去是从IBM的老系统里面买人家的服务，人家不支持这个。所以你这个也要投入，还有新产品的投入，你针对商业客户的投入和针对消费类客户是不一样的。你看大家比如时尚的年轻同志，男孩女孩都希望自己的电脑漂亮，便宜，用起来灵活；但是商业客户要求较古板，不灵活。开发上要投入，三年的投入应该是投8亿左右，这个投入从哪里来？一定要从我们的利润里面耍减，那利润就会低，这就会影响到CEo的声誉或者收入，他就不愿意这么做。这是一个。第二个我觉得原来的CEO是DE1.1.原来的常务副总。他是管销售出身，对整个行业规律，特别是时供应链，对生产的东西理解并不深刻。如果不是我们真的从头到尾做过电脑，和国际企业狠打一仗的话，我也不敢这么认为。北京有一个著名商学院的院长，他讲过，中国的企业在中国某些地方战胜了民族品牌，占得先手还不能说明问题。像体育，咱们拿出去的是奥运会代表对，人家是残奥队，跟人残奥比，你还能不嬴吗？我说电脑这儿来的全都是精英，因为今年中国的市场是全世界增长率最高的，因为去年是最低的一年，12%的增长。今年中国市场将近增长了50%,你想人家能不把精锐部队派到中国来吗？我们对中国市场还是很重视，但是中国不等于世界。由于你毕竟把中国的事情研究透了，外国做完了以后你就知道他做的对还是不对。所以中国的创业者，中国的企业家，高抬咱们自己一句，叫们是干什么的？咱们是写菜谱的人，咱们不是按菜谱做菜的人。美国的企业家，由于人家都是商学院出身，商学院怎么说他们就怎么做。一旦情况变了，怎么做他们未必想的很明白，这就是中国第一代企业家创业的优势，我们也看跟实际情况对照，他们长期做了就会麻木。我举个例r：刚才大家看的那个图，我们由掉下来再涨上去的那张图。后来到了2月2号的时候，我就出来担任董事长，杨元庆担任CEO,情况就发生了根本性的转变。在企业真正起作用的应该是CEO,因为他是导演，他对行业怎么熟悉一会再讲。以前是对国际行业不清楚，现在看完了人家怎么做的，这套学会r,同时能团结外国人，他开始做r°我为什么当董事局主席？因为我不上去，杨元庆做不上去，我讲了他们不信。于是我坚持说我要这么做，要不我就说我是大股东，我要这么做。这恰恰有一个问题，我想学管理管控的同学和老师可以考虑，在美国成熟的企业里面，很多企业到了几代以后，曾经辉煌过的企业突然下来，这里面有另外个道理，美国的一个作家写了一本书基业常青，他跟着写的第二本从优秀到卓越，第三本企业是怎么衰败下来的，把电越的企业经过金融危机衰下来，他分析了一套道理.我从中看到另外一套道理，就是这个企业还有没有真正的主人？清李老师想想这个问题。很多美国的创业者，比如在高科技领域，像HP,微软，时间都不太长,创业者带着H己的企业朝着自己的愿景去努力奋斗，为企业设立了中长期的目标，一个目标一个目标的去实现。但是到了他们的后代，三代、四代，像摩托罗拉、福特等，到了后面的几代，有的把股份全卖了，闩己保留很少的股份，完全变成了上市公司，就不再有真正的大股东在里面，全是股市上的股民。股市里面当然也有大的投资者，但都是短期投资者。于是这个公司里面的董事会就没有像我这样的所谓大股东在里面，全都是代表独立董事的。他们的责任第一是看住这个公司的CEO和管理管控层,不要侵犯股民的利益，监督是他们最主要的责任。当然也起到帮助的作用,但是没有"任何一个独立董事有这样的责任和义务一一帮助企业设立中长期的目标和愿景。一个企业没有愿景，你比如说，像刚才这种情况，如果我们真不出手，这个企业就会往下走，这个企业就完了。但是出手以后是不是真能行？是因为我们出手前真的进行了研究，他走了以后，剩下的人是不是真的能留下？但是有没有主人真的很重要。国企为什么要改造？国企的代表是国资委，比如都是一些老的部长做监视，他们也是替企业看住了，不要侵犯国家的利益，不要侵犯了股民的利益，真正说替企业长期发展考虑，跟Fl己的直接利益相联系的我估计也不多，就算有，我估计也是崇高的共产党员，特殊的人。而CEO也是为了荣誉而战，没有和企业长期的联系，也是短期而战。像中移动、中联通的领导可以互动。中联通定了一个战略本来是对付中移动的，结果把他自一调到中移动了。所以中国企业跟他们有一打就在这里。李书福收复沃尔沃，你不要看李书福先物理并购，他是想尽办法让你们有主人翁的责任感，这是很有意思的事。联想后来几年我会讲，我Fl己进入投资领域了，我不是迫不得已就不当这个董事局主席了。我后来到投资领域，对国企改制特别有体会。我们是投了地方国企，因为国企确实很受欢迎。我们投了一个中联重科，是湖南做重型机械的，我们投进去的时候，它的营业额是30亿人民币，它做什么机械？比如大家看马路，很少有坏了停下来修的，北京全国都是这样。他们的企业是研究一种大的机械车，走过去以后，这个马路100公尺，他这个车有一个大斗，跟着铺过去这个马路就好了。它是专门研究这种重型机械的，它的营业额是30亿，利润是3亿，我们投进去以后，是05年投的，09年财报营业额300亿,利润将近30亿，10倍。我们帮他做了几件事。一个是改制。原来的总经理、苗事长，跟我一样，也是技术人员出身，但是做的已经非常之好了。你改制之后，你让他变成主人，所谓变成主人，就是我们把我们的股份卖给他一部分。国企不可以这样做，因为国企一奖励，就是国有资产流失。我们按公平价值买回来，跟管理管控层谈卖股份，就没有关系，他们于是成了主人。这样他就可以设计长期的战略相关计划，可以往长期做安排。第二件事