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企业人力资源管理师（二级）教材总串讲2010年4月20日第一章人力资源檄1第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计【学问要求】一'组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工作怖作的基本形式柜架。组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。（一）组织设计理化的内涵（二）组织设计的范础原则组织设计的8条指导原则：目标原则、相符原则、职该原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则：健全组织工作的15条基本原则：目标一样燃则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职费的确定性原则、职权和职责对等原则.统一指挥原则、职权等级Ki则'分工掠财、职能明确性原财、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、缴优性原则和便领呼原则.1 .任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是最基本原则。2 .专业分工和协作的原购：现代企业的管理，工作最大，专业性强,分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质址与效率。3 .有效管理幅度原则：由于受个人业务、学问、阅历条件的限制，一名领导人能够有效领导的宜属下级人数是有确定限度的.4 .集权与分权相结合原则：企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不行偏废。5 .稳定性和适应性相结合的原则：稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织外部环境和企业任务发生变更时能够接首有序地正常运转：同时又要保证组织在运转过程中,能够依据变更了的状况做出相应的变更，组织应具有确定的弹性和适应性。二、新型组织结构模式（一）立体结构模式，乂称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在起，形成一种全新的管理组织结构模式.（二）模拟分权组织结构,是指依据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求人为地把企业分成很多“组织单位并将其看成是相对独立的生产经疗部门，赐予它们尽可能大的牛.产经营自主权,让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏费任，实现“模拟”的独立经营、独立核匏，以两动其生产经营主动性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构，（三）分公司与总公司：分公司是总公司的分支机构或附同机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会,其全部资产是总公司资料的一部分.（四）子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司限制但花法律上独立的法人企业0（五）企业集团，是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等种方式，与众多企业法人组阳共同组成的经济联合体.【实力要求】一'织结构设计的程序（1）分析组织机构的影峋因素选择最佳的组织结构模式。主要因泰有：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通.（2）依据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门e（3）为各个部门选择合适的解门结构，进行蛆织机构设S1.（4）将各个部门组合起来，形成特定的蛆线结构。（5）依据环境的变更断询整组织结构.二、部门结构不同模式的选择：部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、，超事业部制、矩阵制等。（1）以工作的任务为中心来设计部门结构：内部结构包括,直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小姐）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式.（2）以成果为中心来设计部门结构，包括事业部和模拟分权制模式.（3）以关系为中心来设计部门结构,以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特殊巨大的企业或项目之中,如某些跨国公司.从本质上说,它只是将其他组织设计匣则加以综合应用,缺乏明确性和稳定性，好用性较差。其次单元企业组织结构变革【学问要求】企业故珞与组织结构的关系：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段.【实力要求】一、企业组织结构变革程序（一）组织结构诊断：提出存在的问题,以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。1 .组织结构调杳：对组织结构的现状和存在的问遂进行充分烟杳，驾驭资料和状况。系统地反映组织结构的主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图.2 .组织结构的分析：通过探讨分析，明确现行组织结构存在的问题和缺陷,并为提出改进方案打卜基咄组织结构分析主要有三方面：内外环境变更引起的企业经营也略和目标的变更：哪些确定企业经并的关键性职能？分析各种职能的性质及类1.3 .组织决策分析：在分析决黄应当放在哪个层次或部门时,要考虑的因素有：决策影响的时间：决策对各职能的膨响面：决策者所需具备的实力：决策的性质。4 .组织关系分析（二）实施结构变革：提出若干可行的改革方案可供选择明确方法步骤具体措施和工作重点1 .企业组织结构变革的征兆，变革的征兆主要有：企业经营业绩下降，组织结构本身病症的显裾，员工士气低落等，2 .企业组织结构的变革方式：改良式变革，爆破式变革，支配式变革3 .解除组织结构变革的阻力二、企业组织结构的整合：组织结构整合是最常用的组织结构变革方式,是一种支配式变革.其次节企业人力资源规划的翦木程序【学问要求】一、企业人力资源规划内容人力资源规划有广义与狭义之分.广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看,五年以上的支配才可以称之为支配。（二）狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划，依据年度编制的支配主要有：人员配答支配；人员补充支配：人员晋升支配。（二）广义的人力资源规划广义的人力资源规划，依据年度编制的支配，除了以上三种人员支配之外，还包括：人员培训开发支配：员工薪酬激励支配：员工绩效管理支配.二、企业人力资源规划的作用：满足企业总体战略发展的要求：促进企业人力资源管理的开发：协调人力资源管理的各项支配；提高企业人力资滁的利用效率；使组织和个人发展目标相一样。三、企业人力资源规划的环境：（一）外部环境：经济形势，人口环境，科技环境，文化法律等社会因素（一）内部环境：企业的行业性，企业的发展被略、企业文化、企业人力资源管理系统.四、制定企业人员规划的基本原则：在制定狭义的企业人力资源规划即企业各类人员规划时,为了保证规划的正确性、科学性和有效性.应遵循的晚则：确保人力资源需求的原则，与内外环境相适应的原则，与故略目标相适应的原则，保持适度流淌性的原则。【实力要求】一、制定企业人力资源规划的基本程序：狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动.它的核心部分包括：人力资源需求预料、人力资源供应预料及供需综合平衡二项工作。企业各类人员规划的基本程序是：1 .两杳、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息.2 .据企业或部门的实际状况确定其人员规划期限，r解企业现有人力资源状况，为预料工作打算精确而详实的资料.3 .在分析人力资源须要和供应的影响因索的基础匕采纳定性和定址相结合，以定量为主的各种科学预料方法对企业将来人力资源供求进行预料。支配期末须要的员工数量;（目前的业务量+支配期业务的赠长率）/目前人均业务量*（"生产率的增长率）（一）人员比率法采纳人员比率法时,首先应计算.出企业历史上关犍业务指标的比例,然后依据可预见的变量计算出所需的各类人员数量.（三）趋势外推法又称为时间序列法，是定量预料技术的一种，其实质是依据人力资源历史的和现有的资料，随时可变更的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延长将来，从而达到对人力资源的将来发展状况进行预料的目的。（四）回来分析法是依据小物发展变更的因果关东来预料事物将来的发展趋势,它是探讨变属间相互关系的一种定盘预料方法,又称回来模型预料法或因果法。（五）经济支配模型法是先将公司的员工需求附与影响需求量的主要因索之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变以，来预料公司的员工的能求，（六）灰色预料模型法本旗是经济计量模型法，不同的是，经济计算模型法对数据的完整性有很诙的要求,而灰色预料模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预料.（七）生产模型法是依据企业的出水平和资本总额来进行预料，它主要依据道格拉斯生产函数：总产出=劳动投入依*资本投入诚*总生产率系数*正态分布误差（八）马尔可夫分析法主要思路是通过视察历年企业内部人数的变更，找出组织过去人事变动的,规律.由此推断将来的人事变动趋势和状态既可以预料企业的人力资源需求,也Ur以预料企业内都的人员供应状况。（九）定员定筱分析法1 .工作定额分析法2 .岗位定员法公式：定员人数=向位班作业平均体力过去时间总和/岗位作业时间标准3 .设备看管定额公式：设备布管定额1.岗位作业时间标准/看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间定员人数-支配须要同时开动的设备台数/设备看管定额4,劳动效率定员法公式：劳动定额=测定期班平均工作任务总依*岗位作业时间标准t班平均体力劳动时间总和定员人数=支配期班平均工作任务总砒/劳动定额5 .比例定员法公式：定员比例-标记物数fit*岗位作业时间标准/班平均体力过去时间总和（I-）计舞机模拟法是人力资源需求预料诸方法中最为困难的一种方法，运用这种方法是在计舞机中运用各种困雄的数学模式对在各种状况下企业组织人员的数量和配置运柠状况进行模拟测试，从模拟测试中预料出时各种人力资源丽求的各种方案以供组织选择.留意事项人力资源需求颈料定量方法的招就事项：1 .同换比率法和数学模里法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预料具有共同特征的员工的需求，假如员工的数盘不仅取决于业务量一个因素，而是取决于多个说明变量,那么就须要用用多元回来分析方法。2 .人力资源需求预料的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这常常是不符合实际的，因此须要用管理人员的主观推断进行修正。第三单元企业人力资源的总量预料【学问要求】影响企业人员须要的因素*1很多，而旦不同人员的影响因素各不相同，因此，在做人力资源需求预料时，必需依据词位的特点分析其影响因素，确定合理而具体的影响参数。【实力要求】第四单元企业人力资源的结构预料【实力要求】一、企业专业技能人员结构预料对特地技能人员而言，在企业技术水平相对稳定的状况下，不同工种的员工人数存在稳定的比例关系。因此，可以利用这一比例关系对其数后和结构进行预料，二、企业经营管理人员结构预料对经营管理员而言,若没有发生企业组织结构的变革,其人员数fit与基层人员呈稔定的比例关系：若生产技术、销售技巧等没有发生Ig大变革,其人员分类结构较为稔定：若社会的文化水平提高速度较平稳，其人员学历结构较为稳定：若社会生活水平生活节奏保持稔定，则其人员的年龄结构较为稳定。第四节企业人力资源供应预料与供求平衡第一单元企业人力资源供应分析【学问要求】企业人员供应包括内部供应和外部供应两种,其预料类型也包括内部供应预料和外部供应预料两种。【实力要求】一、企业人员供应预料步骤二、内部供应预料的方法(一)人力资源信息库：人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物它是通过计舞机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。（二）管理人员接替模型：（三）马尔可夫模型：马尔可夫模型是分析组织人员流淌的典型矩阵模型，它的范本思想是：通过发觉组织人事变动的规律，推想组织在将来的人员供应状况.其次单元企业人力资源供应与需求平衡【实力要求】供求关系的三种状况：人力资源供应平衡：人力资源供大于求，结果是林致组织内部人浮于事，内耗严竣,生产或工作效率低下；人力资源供小于求，其小请与Eflt第一节员工素养测评标准体系的构建【学问要求】一、员工素养测评的基本原理(一)个体差异原理员工测评的对象是人的索养只有人的家养存在而且具有区分时,员工测才评才具有现实的客观基础.员工测评的基本假设认为：人的素养是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转杼的。(二)工作差异原理(三)人询匹配原理所谓人肉匹配就是依据人适其事、事宜其人的原理，依据人体间不同的素养和要求，将其支配在各自最合适的岗位上，保持个体索养与工作岗位要求的同构性，即保持特性须要与工作册劳的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用.人向匹配包括：工作要求与员工素养相匹配：工作酬劳与员工贡献相匹配：员工与员工之间相匹配：闵位与岗位之间相匹配。二、员工素流测评的类型()选拔性测评：是指以选拔优秀员工为目的的测评.(_)开发性测评：是指开发员工素养为目的的测评，可以为人力资源开发供应依据.（三）诊断性测评：是了斛现状或查找根源为目的的测评。(四)考核性测评：又称鉴定性测评,是指以鉴定或验证某种索养是否具备以及具备程次为目的的测评，它常常穿插在选拔测评中。三、员工素养测评的主要原则(一)客观测评与主观测评相结合所谓客观测评与主观测评相结合是指在素养测评过程中，既要尽量实行客观的测评手段与方法，乂不俄忽视主观性粽合评定的作用：既要强调客观性,又不能完全追求客观性,要最大限度地发挥测评工具客观性与测评主体主观能动性的作用,让它们彼此优势互补,而不要相互对立.(二)定性测评与定量测评相结合所谓定性测评，就是实行阅历推断与视察的方法，侧通从行为的性质方面对素养进行测评：而定后测评，就是实行砒化的方法，侧理从行为的数口特点方面对素养进行测评。()静态测评与动态测评相结合静态测评是指对被测评者已形成的素养水平的分析评测，是以相对统一的测评方式在特定的时空卜M行测评,不考虑素养前后的变更峥态测评的优点是便于横向比较,可以看清被测评者之间的相互差异及是否达到了某种标准。但缺点是忽视了被测坪者的原有基础与今后的发展趋向。(四)素养测评与绩效测评相结合索养测评是对个人的使、能、识、体的素界的测评，而绩效测评是种业绩实效的考查评定。素作与绩效互为表里，素养是取得绩效的条件保证，而绩效是素养凹凸的事实证明.因此，应当从素养测评中预料绩效从绩效测评中脸证族养。(五)分项测评与标合测评相结合所谓分项测评,是把求养分解为一个个的项目分别独立进行测评,然后将测评结果简洁相加.所谓粽合测坪，则是对综合素养的各个方面进行整体系统的测评。四、员工素养测证口化的主要形式（一）一次量与二次量化（一）类别量五模糊量化（三）依次量化、等距量化与比例量化（四）当量量化。所谓当境量化，就是先选择一中介变削，把诸种不同类别或并不同质的素养测评对象进行统一性的转化。五、索养测评标准体系（-）家养测评标准体系的要素测评与选拔标准体系的测评对象的数.址与质量的测评起着“标尺”作用,素养只有通过标准体系，或者把它投影到测评标准体系中,才能表现它的相对水平与内在价值，它一般由标准、标度和标记三个要索组成.1 .标准：所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常.表现为种索养规迫化行为特征或表征的描述与规定，2 .标度：所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素养行为特征或表现的范围、强度和顺率的规定.3 .标记：所渭标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示,通常用字母、汉字或数字来表示，它可以出现在标准体系中,也可以干脆说明标准，（二）测评标准体系的构成测评标准体系设计为分为横向结构和纵向结构两个方面，横向结构是指将须要测评的员工素养的要素进行分解，井列出相应的项目：纵向结构是指将每一项素券用规范化的行为牲或表征进行描述与规定，并按层次细分.1 .测评标准体系的横向结构：员工的索养，很多人也称之为实力.是由多种要素耦合而成的.在测评标准体系的设计中,可以掇括为结构性要素、行为性要素和工作绩效要素三个方面。（I）结构性要素，是从静态的角度来反映员工素界及其功能行为构成.它包括身体素养、心理素养。（2）行为环境要素，是从动态角度来反帙员工素券及其素养及其功能行为特性，主要是考察员工的实际工作表现及所处的M境条件.（3）工作绩效要索,是一个人的素养与实力水平的综合表现通过对工作绩效要索的考察,可以对员工能养及其功能行为做出恰如其分的评价。2 .测评标准体系的锹向结构：在测评标准体系中，一般依据测评的目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测评目标下设测评指标。（1）测评内容：是指测评所指向的具体对象与范围,它具有相对性.（2）测评目标：是对测评内容箭选综合后的产物.有的测评目标是测评内容点的干脆筛选结果,而有的则是测评内容的综合.测评目标是求养测评中干脆推向的内容点.（3）测评指标：是素养测评目标操作化的表现形式。关系：测W内容、测评目标与测评指标是测坪标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评Ii标是时测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解.（三）测评标准体系的类型1 .效标参照性标准体系是依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系,一般是对测评对象内涵的干脆描述或诠择。2 .常模参照性指标体系是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系，效标参照性体系与测坪客体本身无关，而常模参照性指标体系则与测评客价格客体干腌相关.六、品德测评法（一）FRC品德泅评法所渭FRC品德测评法是事实报告计算机协助分析的考核性品馆测试方法.这种品彷测证方法的基本总路是借助计算机的分析技术,从个体品德结构要素中确定一些基本要索,再从基本要求中选择一些表征行为或事实，然后要求被测评者就白己是否具备这些表征行为与事实予以报告，（二）问卷法采纳问卷测聆形式测试品j是一种好用、便利、高效的方法.（）投射技术投射技术有广义和狭义两种定义。广义的投射技术是指那些把我正的测评目的加以唆藏的一切间接测证技术。狭义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、录音、哑剧等呈现在被测评者面前，不绐任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。七、学问测评学问测惮实际对人们驾驭的学向靖、学问结构与学问水干测at与评定.八、实力测评实力测评包括一般实力测评、创建力测评和学习实力测评【实力要求】一、企业员工素界测评的具体实施（一）打算阶段1 .收集必要的资料2 .组织强有力的测评小蛆3 .测评方案的制定（二）实施阶段】.测评前的动员4 .测评时间和环境的选择5 .测评操作程序C三）测评结果调整1 .引起测评结果误差的缘由2 .测评结果处理的常用分析方法1.测坪数据处理（四）综合分析测评结果1 .测评结果的描述2 .员工分类4 .测评结果分析方法其次节面试的组织与实施第一单元面试的基本程序【学问要求】一'面试的内涵二、面试的类型1 .依据面试的标准化程度,面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。结构化面试又称为规范化面试，是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序的结构化、Sg目的结构化和评分标准的结构化：非结构化面度是指在面试中事先没有固定的柜架结构，也不运用确定答案的固定何避的面试：半结构化面试是介于结构化与非结构化之间的一种面试形式.2 .依据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试,单独面试乂称序列化面试,是指面试考官与每一位应聘者单独交谈的面试形式：小组面试又称同时化面试,是指面试考官同时对若干个应聘者（应聘者小组）遂行面试的形式.3 .依据面读的进程，面试可分为一次性面读与分阶段面送。一次性面试是指用人单位将应聘者集中在起次性完成的面试：分阶段面试是指用人电位分几次对应聘省进行面试。4 .依据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和阅历性面试。在情境性面试中，面试题目主要是一些情境性的问题，即给定一个情境，看应聘者在特定的情境中是如何反应的：在阅历性面试中，主要提问一些与应聘者过去的工作阅历有关的问题.三、面试的发展趋势1 .面试形式丰富多样2 .结构化面试成为面试的主流3 .梃问的弹性化4 .面试测评的内容不断扩展5 .面试考官的专业化6 .面度的理论和方法不断发展【实力要求】一、面试的基本程序（一）面试的打算阶段1 .制定面试指南（1面试团队的组建（2面试打算（3）面试提问分工和依次（4）面试评分技巧（5）面试评分方法2 .打算面试问题3 .评估方式确定1 .培训面试考官（二）面试的实施阶段2 .关系建立阶段3 .导入阶段4 .核心阶段5 .确定阶段6 .结束阶段（三）面试的总结阶段1 .结合面试结果2 .面试结果的反馈3 .面试结果的存档二、面试中的常见问题1 .面试目的的不明确2 .面试标准的不具体3 .面试块乏系统性4 .面试问题设计不合理5 .面试考官的偏见三、面试的实施技巧1 .充分打口2 .敏捷提问3,多听少说4 .招长提取要点5 .进行阶段性总结6 .解除各种干扰7 .不要带有个偏见8 .在慎圻时留意思索9 .留意肢体语言沟通留意事项员工聘请时应用意的问SS：1 .简历并不俄代表本人2 .工作经脸比学历更重要3 .不要忽视求职者的特性特征1.让应聃者更多地了解组织5,给应聘者更多的表现机会6 .留意不忠诚和欠统诚懑的应聘者7 .关注特殊员工8 .慎歪做确定9 .面试考官要用意自身的形象其次单元结构化面试的组织与实施【学问要求】一、结构化面试向脾的类型面试问题通常会涉及教化、培训、工作经验、职业发展、自我评价、家庭背景、求职动机、专业学问和技能等方面.具体可分为七种类型：背景性问题、学问性问题、思维性问题、阅历性问题、情境性何题、压力性问题、行为性问题二、行为描述面试的内涵行为描述面试简称BD(behaviordescription)面试,是一种特殊的结构化面试，与般结构化面试的区分在于，它采纳的面试何四都是基于关键胜任特征的行为性向即。这种面试方法在于对目标岗位进行充分而深化分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定,然后在应聘者过去检经脸中探测与这些要求相关的行为样本,在胜任特质的层次上对应聃者做出评价，(一)行为描述面试的实质(二)行为描述面试的假设前提（三）行为描述面试的要素在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要索：1 .情境(SitUation),即应聘者经验过的特定工作情境或任务：2 .目标(IargeI),即应轮者在这情境当中所要达到的目标：3 .行动(action),即应聘者为达到该目标所实行的行动:4 .结果(result)，即该行动的结果,包括主动的和消极的玷果,生产性和非生产性的结果。第三单元群体决策法的组织与实俯学习目标与取轮请决策中的群体决策方法第三节无颖洋小组探讨的组织与实施第一单元无领导小姐探讨的操作流程【学问要求】一、评价中心的含义评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。二、无领导小组探讨的概念无领导小组探讨(leaderlessgroupdiscussion筒称1.GD)是评价中心方法的主要组成部分，是指由确定数批的一组被评人，在规定时间内就给定的问啊进行探讨，探讨中各个成员处尸同等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。通常，被评人通过探讨得到个全体成员祥认为的用于问Sfi解决的决策方案，评价者通过被评人在探讨中的语言.及行为的视察评价被评人的领导实力、人际沟通技巧、主动性、11头表达实力、劝服力、自信念等实力.一般状况下，无领导小组探讨都要进行录像.然后评价人员依据录像内容进行评分。三、无领导小组探讨法的类型1 .依据探讨的主题有无情境性，可分为无情境性探讨和情境性探讨：无情境性探讨般针对某一个开放性的何迎来进行：情境性探讨一般把应聘者放在某个假设的情境中来进行。2 .依据是否给应聘者安排角色，可以分为不定角色的探讨和指定角色的探讨：不定角色的探讨是指小组中的应聘者在探讨过程中不扮演任何角色”以自由地就所探讨的问题发表自己的见解：指定角色的小组探讨中,应聃者分别被赐予一个固定的角色.四、无领导小组探讨的优缺点()优点：1 .具有生协的人际互动效应2 .能在被评价者之间产生互动3 .探讨过程真实，易于客观评价4 .被评价者难以掩饰自己的特点5 .测评效率高(一)缺点1 .Jal目的顺录影响测评的质*2 .对评价者和测评标准的要求较高3 .应聘者表现易受同组其他成员影响4 .被评价者的行为仍IH有伪装的可能性其次单元无领导小蛆探讨的题目设计【学问要求】一、无领导小组探讨的原理无领导小组讲座旨员工索养测评的一种方法,目前流行的索养理论包括索养的“冰山模里”或“洋葱模型把人家养从里到外大致划分成为内在素养(看法'动机、价值观等人学问和技能、外在行为三部分，其中外在索养只能通过外在行为来衡量。二、题目的类型(一)开放式问遨(二)两难式问题()持序选择型问题(四)资料争夺型题目（五）实际操作型胞目三、设计题目的原则（一）联系工作内容（一）碓度适中（三）具有确定的冲突性【实力要求】一、选择题目类型二、编写初稿三、调杳可用性四、向专家询问五、试测六、反馈、修改、完善第三章埼训与开发第节企业员工培训规划与课程设计第一维元员工培训规划的制定【学问要求】一、员工培训规划的概念它是在培训需求分析的基础从企业总体发展战略的全局动身,依据企业各种培训资源的配置状况,对支配期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负货培训的机构和人员、培训婶的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统支配，二、制）定培训规划的要求培训规划作为实现企业人力资源开发的目标,满足员工培训需求的活动坡施方案，其制定过程必需达到以卜几点要求：1.系统性2.标准性3.有效性4.普涧性三、培训规划的主要内容：1.培训的目的2.培训的目标3.培训对象和内容4.培训的范围5.培训的规模6.培训的时间7.培训的地点8.培训的费用9.培训的方法10.培训的老师11.支配的实施【实力要求】一、制定培训规划基本步骤：1.培训需求分析2.工作岗位说明3,工作任务分析4.培训内容排序5.描述培训目标6.设计培训内容7.设计培训方法&设计评估标准9.试验验证二、制定培训规划应留意的问题其次单元教学支配的制定课程目标分析是指在培训课程结束时，希里学员通过课程学习俄达到的学问'技能和实力水平。（二）培训环境分析培训环境分析是指时开展培训的环境与条件进行分析。三、信息和资料的收集四、课程模块设计五、课程内容的确定六、课程演练与试脸收集学员、同事、专家的看法常用的方式：1.头脑风暴法，让参与者自由探讨，主持者记录下各种建设，提炼的修改看法。2.问卷烟有法，依掳涅程要索或培训流程设计调杳问卷，将调杳问卷分别发放给学员,同事和专家进行调吉，并回收、处理和分析调查问卷，提炼出修改看法.七、信息反馈与课程修订在课程预演结束以后及至在培训项目开展以后，要依据学员、有关问题的专家以及同事的看法对深程进行修订。课程须要做出调整，有些甚至可能娈对整个培训课程进行重新设计。八、课程设计的应用实例留意事项一、课程内容选择的基本要求1 .相关性.课程内容的选择要与企业生和经营实践活动结合在一龙,自觉地去反映企业生产经营实践的要求,主动适应企业生产经营发展的趁机。2 .有效性。培训内容的有效性是推断培训水平凹凸的一个重要标准，3 .价值性,培训课程内容最终是为学员服分用的，假如它既满足学员的爱好，又反映培训的需求，那么该内容就是有价佰的，因为它能被学员所可和同化，成为他们自身的一部分，使学员不仅“好学”而且“乐学”，有利于培训质量得到真正提高.二、课程内容制作的留意事项三、不同企业发展阶段实行不同的培训内容1 .创业初期：提高创业者的苜销公关实力、客户沟通实力。2 .发展期：提中学层管理员的管理实力。3 .成熟期：提高企业的素养。第四单元企业培训资源的开发【学问要求】一、培训中的印刷材料二、培训老加的来源（一）聘请企业外部培训师（二）开发企业内部的培训师【实力要求】一、设计合适的培训手段1 .课程内容和培训方法2 .学员的差异3 .学员的爱好与动力4 .评估手段的可行性二'开发培训教材的方法三、培训老师的选配第五单元企业管理人员的培训设计【学问要求】一、管理人员的层次等级1 .高层管理人员高层管理人员是企业的掌舵人，他们应当具有广袤视野能系统地把握当今全球的社公、政治、经济形势：具有洞察力,能洞察企业内外部各种影响因索：要有全局的战略眼光，能对企业的战略目标和方针进行创建性的规划、决策和限制。2 .中层管理人员中层管理人员是指企业各级职能部门管理人员，他们担当着企业日常经营活动中的各种职能工作的具体支配、组织领导和限制工作，是企业的中坚力气.3 .基层管理人员基层管理员是指在企业生产、销田等经营活动一线执行管理职能的干脆管理人员,包括在生产和服务一线中起监母、指导作用的监工和领班等。其管理水平干脆影响到企业员工的主动性和对企业的忠诚度。二、管理人员的技能组合【实力要求】一、企业管理人员的一般培训二、企业高层管理人员的培训三、企业中层管理人员的培训四、企业矩层管理人员的培训五、管理技能开发的基本模式（一）在职开发（一）替补训练替补训练是指让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟识其干脆上级的职责,每一名都被指定为替补训练者，一旦其上级离任，替补训练者即可按预先程序打算接替其工作。（三）短期学习（四）轮番任职支配轮番任职支配是指让主要的和有培育前途的管理人员轮番任职的培训方式.（五）决策模拟训练决策模拟训练又称“解决和处理问题方法训练是指通过模拟各种决策状况,训练学员如何选择各种策略以及在谙多方案中如何作出选择，它的目的是提高决策的有效性。（六）决策竞赛抉策竞赛是指时发生的各种事务进行决策的模拟设计，提高参赛者的学习爱好，使其驾驭决策技巧。（1.）角色扮演角色扮演是目前常用的一种管理人员开发方法.（八）敏感性训练第三性训练是干脆训练管理人员对其他人的瞰感性的培训,它强iBj的不是训练的内容,而是训练的过程；不是思想上的训练，而感情上的训练。（九）跨文化管理训练培训的目的是为了蟀各国不同的文化，学会敬瓯各自的文化，并特化为竞争优势.培训的方式是讲课和开展探讨.其次节企业员工培训效果的评估第一单元培训评估系统的设计【学问要求】一、培训效果与培训评估的含义员工培训评估是指企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求,运用确定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的活动过程.培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的利益,即通过系统的培训,员工可以端正工作看法,学习新的行为方式,驾驭新的技术技巧：而企业则可以提高产品质量，增加产品产量，促进销竹班的上升，提高顾客的满足度，取得更高的经济和社会效靛。二、员工效果评估的作用和内容1 .作用（1）保证培训需求确认的科学性（2）确保培训支配与实际需求的合理连接（3）帮助实现培训资源的合理配.置（4）保证培训效果测定的科学性2 .评估内容（1）培训济求整体评估（2）培训对象学问、技能和工作看法评估（3）培训对象工作成效及行为评估（4）培训支配评估三、培训效果评估的形式（一）非正式评估和正式评估1 .非正式评估非正式评估是指评估者依据自己的主观性的推断,而不是用事实和数字来加以证明.2 .正式评估在一些正式的场合,尤其当评估结论要被尚级管理者用来作为决策的依据或者为了向特定群体说明培训的效果时,就须要进行正式评估.正式评估往往具有具体的评估方案、测试工具和评判标准它尽量剔除主观因素的影响，从而使评估更有信度。（三）建设性评估和总结性评估1 .建设性评估建设性评估是在培训过程中以改进而不以是否保留培训项目为目的的评估.假如评估结论表明培训并不像培训者所期望的那样良好地运转，就可以对培训项目做出适当的调整,如变更培训的形式等。建设性评估常常是一种非正式的主观的评估。2 .总结性评估总结性评估是指在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性进行的评怙。这种评估常常是正式的和客观的.【实力要求】一、作出培训评估的确定二、制定培训评估的支配1.）选择培训的评估人员（一）选定培训评估的时象（三）建立培训评估数据库（四）选择培训评估的形式（五）选择培训评估的方法（六）确定方案及测试工具三、收集整理和分析数据四、培训项目成本收益成本在对培训项目进行投入产出分析时，通常采纳投资1"1报率这一重要指标进行衡量和对比.其计算公式如Es投资回报率=培训项目产出/培训项目投入*100%五、撰写培训评估报告六、刚好反馈评估结果其次单元培训评估标准的确立【学问要求】一、评估培训成果的标准坪估培训成果的标准是指企业和培训管理人员用来坪价培训成果的统一尺度和规罚。二、培训成本的层级体系三、培训效果的四级评估（一）反应评估反应评估是笫一级评估，即是在课程刚结束时，了斛学员对培训项目的主观学觉或满足程度.（二）学习评估学习评估是其次级评估，着眼于对学习效果的度量即评估学员在学问'技俄、乔法或行为方式方面的收获。（三）行为评估行为评估生要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的变更。（四）结果评估结果评估是笫四级评估,通过对侦in、数量、平安'销传领、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且可处度的指标进行考查,与培训的行进比照,推断培训成本的转化状况四、制定培训坪估标准的要求（一）相关度标准的相关度是指衡m培训的标准与培训支配预定训练或学习的目标之间的相关性。（_）信度信度是指时培训项目所取得的成效进行测试时其测量结果是长期稳定程度，（三）区分度区分度是指受训者取得的成果能或正反映其绩效的差别,（四）可行性可行性是指在时培训成果进行评估时，采集其测戕结果的难易程度。【实力要求】一、培训评估标准的应用举例二、五种培训成果的评估（一）认知成果认知成果可以用来测后受训者对培训项目中所强谓的基本原理、程序、步蛛、方式、方法或过程等所理解、熟识和驾驭的程度.（_）技能成果技能成果可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及