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沃尔玛的采购管理案例分析最新资料，WORD文档，可下载编辑!沃尔玛全球采购模式沃尔玛全球采购【描者按】全球化集中采购模式是沃尔玛之所以能成为世界五百强之首至关业要的因素之一。但从2007年开始.法尔玛的全环采购中心就开始不断坨进行战略调整.其理由是“全球采照中心没有体现出价值,其现在的曲业模式不可持续正所谓“成也黯何败也缁何在不同市场进行向单的模式复制并不能保证企业百战不殆，沃尔玛供应链管理模式及其变化对中国企业乂布"哪些启示？沃尔玛集中统的采购模式和商效的供应链运甘体系直为企业管理理论界与实业界所称道，全球采购模式也被视为沃尔玛供应链管理成功的标志之一。提起沃尔玛超市.在中国大城市的老百姓几乎无人不知、无人不晓，沃尔玛1996年进入中国.在深圳开设了第一家沃尔玛朋物广场和山姆会员商店.截至2007年12月31日.沃尔玛中国门店总计已超过100«.但进入2008年,沃尔玛在中国市场遭遇了本土化的“水上不服，扩张速度放缓，2008年新开门店不足15家其照搔美国市场模式所导致的消费文化冲突、物流配送矛盾、决策和市场反应速度援慢等种种问题开始暴就，曾让沃尔玛风光兄限的供应犍管理模式在亚洲市场轨平已走到了变革的十字路口.沃尔玛公司由美国零仍业的传奇人悯山姆沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立，经过四十多年的发展，沃尔玛公司己经成为美困最大的私人雇主和世界上鼓大的连锁G大零件企业.目前，沃尔玛在全球开设了7000多家商场，分布任全球14个国家，根据美国财富朵志2008年7月9口公布的2008年度全球企业500强排行榜.美国零悭业巨头沃尔玛公司以3787.99亿美元的年销隹颔螳联榜首.&倭管理分析优势果败网格布局合理.沃尔玛在全球14个国家和地区开有7000余和门店，主要设立四个采购大区：大中华及北亚区、美洲区、欧洲中东及非洲区、东南亚及Fll度次大陆区.果期网络遍布全球只布局合理,有效保证了物流配送的高效率,并做到了资诲的优化配置. 严格控制采购成本.沃尔玛非常重视控制成本，主耍通过以下方法和措施严格控制采的成本：（11追求总成本被低,而不是追求单一商品的价格最低：（2）绕开中间环节.集中统一从制造商处直接采购：3透明报价，以及制价，促使供应而降低产品成本：（4）缩短交货期.降低置存，严格控制物流成木；（5）细分并规范采购流程，实现标准化的供应链管理，这些括族使得沃尔玛能鲂从供应商那里为顾客争取到更多的利瓶,做到天天平价.，享受“黄民超市”的美誉.建立和维护供应商战略合作伙侔关系.沃尔玛通过直接与供应商签订协议，确立长期来购关系,省去以往多徼代理商的环节，大大降低了流通费用，有效降低了成木，从而使消费者受拄，同时，沃尔玛采取买断错竹，定期结算.的方式，使得供应商受益,而不是来用代怕模式将经范风险完全转嫁给供应商，不仅如此沃尔玛也枳极帮助供应商改善管理.持续提高其自身管理水平.但整个供应链从上游开始优化，形成供应能管理的良性循环. 岛效迅捷的物流配送中心和运输系统.与集中统一配送的运营原则相风配，沃尔玛始终修持任先建设好物流配送中心后，再在其周围进行门店的扩光,从而进行挨一配送.形成规模优势.同时,沃尔玛的配送中心Jlft高度现代化的机械设地,可以大大减少人工处理商用的费用,其高效率的机动运输车队可以在全美范困内快速地输送货物，使各分店即使只维持极少存货也能保持正常销华，大火节省了存贮空间和存货成本. 先进的信息化忏利.沃尔玛掘白先进的卫星通讯网络.其信息化管理一直领先于行业水平.沃尔玛利用信息化技术完成其供应健全过程的协调、控制与管理，将产、供、销各个环节的数据、消息、信号等通过信息技术进行搜集、整理、分析并为公终的决策服务，在信息化管理的支持E.沃尔玛能绛以最低的成本、必优胡的服务、最快通的管列!反应进行全球运作. 良好的颐客需求管理.沃尔玛将顾客满意是我们未来成功与成长的最好投资”作为公司的羟背理念,通过多种途径去了解顾客需求，在与供应商进行谈判时，沃尔玛也始终以顾客微求为出发点，不仅美注商品的采购价格,更关注商品的品质、用途以及与顺客需求的契合度，此外，沃尔玛为顾客购物中提供的服务以及在购物后提供的售后服务均足以满足顾客相求这个基本点展开的.短板 克接采期难以实现.为甩开中间商，降低采购成本，沃尔玛成立全球采购中心，以管理直接进口业务并负责直接向工厂采购，（H其全球来购中心成立至今，其正跳过中间商、H接下订单到工厂的情况非常少一宜都没能拐脱对进口商或各类中间商的依赖.“本土化采购”水土不服.沃尔玛曾姓雄心勃勃地希在中国创造100O亿美元的销竹有迹,然而，近I儿年来，在美国式的沃尔玛经5会和强大的中国消费文化押弃中，实现这个新兴市场的目标正变得异常电难。主要有以下几个原因：其.决策权力集中，灵活性不胁.在中国市场,沃尔玛通过统采购的模式降低成本并实现连锁经西，实施中央控制门店执行体系：而同行业对手家乐福，则采用单店管理的松式，每家店都有其独立的采购和销售体系，店长拥有极大的经营决策权，与家乐福不同,沃尔玛在开拓全球市场时.更多将权力决策集中，而家乐福则更多地利用本坨决策.全球决策权忽视了中国的本土情况，使得决策效率慢.时市场反应速度慢价格调整也羟常不如竟争对手迅速，其二，物流系统难得成本。我国高速公路的发展水平还比较低，费到2035年才能达到关回1950年初的89万公里的水平.这使耕沃尔玛配送柱的效果大打折扣.沃尔玛的中国用送中心只有深圳和天津两家，这使得围经一个配送中心密集建店的Stt法无法在中国广泛实施.利用配送中心的规桢效应来降低成本的优势仍无法发抖，反而增加了沃尔玛的物流成本，其三，信息系统优势难显。沃尔玛领先高效的信息系统需受业界推崇。而现阶段，中国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥.同时,由于受政策的限制,沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用,其全球采解系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做铛像在国外那样严密出台，无法发挥应有的效率，跨地区的连锁配送难以实现,极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。 道的标准计划"名不副实.制订于1992年的“道他标准计则是沃尔玛全球采照的部分，旨在改善沃尔玛供应商工人的工作条件，作为全球G大的公司以及公平劳动标准计划"的成员，沃尔玛有揖任在采购领域建立它的游戏规则并成为领先并和革新者,如同它在手隹行业取得的成就一样。但事实上,这家冬竹巨无劭却不断地受到指责,被斥为不可持续、不公平和不人道.一直以来.不断有文章指出沃尔玛与全球(包拈败埔寨、多米尼加共和国和约旦)的血汗工厂有关联.沃尔玛宣称的关心道使采购与其实际的国际采购行为严求不符，沃尔玛启动全球采购新模式中国供应商求变面时冗长的供应能,沃尔玛磨刀花费.刚除中间商、降低采期成本直是沃尔玛的目标.近日，家在广东茂名的沃尔玛渔具系列产品供应商由于订啦战少.引发裁员.在此之前的2(X)9年11月.曾经是沃尔玛烧将炉的全球最大供陶商东莞金卧牛实业有限公司宜告破产。2月4Fl,沃尔玛在福建的一名采购代理商陈国盛向傕H羟济新闻表示，由沃尔玛采购策略的调整，他所在的公司已停止梢助沃尔玛采购，在过去的3年，其每个季度采购的商品总额达百万元.长期依赖沃尔玛的供应商陷入了困境,除了因原材料上涨引起的公司经营困雄之外,沃尔玛全球采购故略的调整也是一大因索，I月28t,沃尔玛正式宣布兴用全球采曲的新模式.创立全球采购中心，进行领导及架构调整等一系列相关项目.场沃尔玛中国供应Ifii的变域由此开始.法尔玛斯成立全M采购中心2009年10月,沃尔玛公司苜次在投资社区年会上宜布f以新的全球采照中心(GMCs)为核心的统一的全球来购架构，这个新架构将会发挥公司在非食品采购及全球食品采购上的全球规模优势，1H6H,沃尔玛宣布为了控制成木，将加大直采力应，缩短供应Si,1月28H,沃尔玛再次宣布新的全球采期战略.据了解,沃尔玛新的全坤采购业略包括创立全球采购中心，进行领导层及架构的调整以及与国际采购公司利丰公司的战略联盟.沃尔玛公“J副花本长莱特称此项新的采购族略“是公司战略的重要用成部分,将为Mi客及股东带来更大的价值，”业内人士认为，由于沃尔玛全球采购中心的作用没有达到预定的效果，此次跟利丰集团的合作地为了吸取利丰的先进经验.压低自有品牌价格据悉,全球采购总战略的核心将是不断提高沃尔玛公司自力品牌的直接果购.现在.沃尔玛公“J自有品牌年来购领己超过1000亿美元。在沃尔玛与利率签署的协议中，作为采购代理商，利丰公司正在组建成专门管理沃尔玛业务的新公司，使其在第年内完成约20亿关元的沃尔玛的曲国采购额.“绕开品牌代理面的阻力很大，沃尔玛会先在自有Ia牌采购掰处先行.”业内人士认为，为了实现统一果购和饿少供应链成本,沃尔玛可以通过乐低自有屉牌价格.使其向上游贴牌商转嫁压力，再通过废大的销传集道使自有品牌迅速流通，中小中间代理商将消失？面对冗长的供应链,沃尔玛屠刀作覆,则除中间商、降低采购成本直是沃尔玛的目标。在2002年之进，沃尔玛并没有自一从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商来跖为了提高商品利润,沃尔玛在2003年左方就开始计划加大与生产而比接采照的比例，据从事采购十余年的资深苓供专家黄静介绍.沃尔玛的官供比例曾一度达到60%-70%（总采附施）.后来由于牛.产商的“不配合”和实际操作中的矛后，这一比例又开始逐年下降。2010年I月6H,对口采一情有独钟”的沃尔玛宣布意一年的全球来购整合计划，扩大直接采购比例，M少供应商或笫三方采购等中间环节，要在全球整条供应链上节省S%15%的成本.为了整合全球果购活动,减少对供应商或第三方果鹤公司的“依悔目前沃尔玛已成立了4个全球一般新品和服装乘购中心.其中包括中国在内的新兴巾场。同时,决尔玛正在转向全球直接采购新鲜果蔬，绕过中间供应商环节，陈国盛从200S年开始与沃尔玛接触，第年来，作为中间商的陈国盛与生产商建立了良好的关系.“代理商不仅供货冷沃尔玛.而且供货给K他超市和百货公司.生产商不可能因为沃尔玛而放弃代理商。-区*采购部将取消？“沃尔玛的区域采购权力太大，收权、取消区域采购部是必然辂势.”一位在沃尔玛工作多年的采购人仍刻珏日羟济新何§表示.抠了解，由于物流中心太少，沃尔玛现在在岔个区域都设有独立的区域采购部，此外由于食从等商品由于地域性太强.统一采购的雄度变大.与此同时.坨方果期的效率不高也一直是沃尔玛的忧虑所在，比如,地方采购部门规定门店所有货品不准拒收,但有的易腐坏商品在半个月内卖不完就必须进行损耗丢弃，沃尔玛的中国高层始终没有放弃统采购的设想，他们认为实现这目标的前提是加快开店速度,扩大采购品、降低成本.“区域果购部的取消不会4上进行，因为是一个衢序渐进的过程.至少要3年T年.”上述人士表示，沃尔玛的采购可能会按照大区来设立，而取清省一般的来购部，“省锻采购将不再有部门，而保制个人进行食品和特色两晶的采购.”上海沃尔玛采购模式引争议http:/v»v.techfood,co25B-2710:27:16中国食品科技M在国外，物流的运作在采购中是至关爪娈的，时I国内的零售企业而言，也无不以沃尔玛的物流体系为学习的榜样，但是沃尔玛在关因本土发挥出色的物流系统，在中国的市场环境下.却不尽如人意.时隔九年抢谶上海的沃尔玛就像上海七月的天气一样火热异常.希受业界和媒体的美注。时至今FI已近四周，沃尔玛”标热依然，和开业不同的是上海首店严IR的缺货问题以及由此引发的关于其采制模式的争议.跳货现望依然严弱开张还不到个月,沃尔玛上海店已般开始扩大自己的“包眼网”了.8月17日，沃尔玛新增的两条班车路线正式开动,与此同时,还有部分路线的班车进行了班次扩容和调整.然而,在实力招揽更多顾客的同时，沃尔玛在全球校以成功的信息系统似乎并没有在上海发挥多大作用，其缺货问胭还是迟迟得不到很好地解决，引起顾客抱怨和反感.在沃尔玛上海店，个多星期前被媒体跟光的“缺货向SS”仍然比较严重，特别是在食品区.包括方便面、饮料、周味品在内的不少商品货架上都贴有缺货标3S.“这么有名的牌f,你们这里怎么都没有？”一位年纪较大的男顾客iE在向工作人员抱怨.仔细看这蛀那些缺货标签，发现缺货H期远的可以追溯到8月2H,近的就是这一两天.对此,沃尔玛上海地区发言人表示，由于大多数日常生活用品是由深圳总郃配送的.所以时间不太好拿握.目前他们正加紧在上海及周边地区寻找地方.建立华东地区的配送中心.“这是十分可惜的。日用品的缺货给企业造成的损失，是一笔不小的数目，不容小视。”专家分析认为在短缺势济时代，百姓日用类商品出现缺货，消费者往往可以理解,然而在商品生产处于过剩状态的今天.等件店中依然频嫌出现日用消费品缺货现象.尤其是在世界知名零伟商沃尔玛的大卖场中，似乎就很难令人理解7.采的模式不太适应值得注适的是，不仅仅某些知名品牌缺货严爪，零的商生产的自有品牌也出现我货，这肯定不是生产fit供不上的膜因，更多的可能是公司供应链存在定的问题.对此，沃尔玛上海第一唐某生群品牌供货商销件经理时记齐透露.“沃尔玛的IT货采购模式和目的I:海地M:的其他零售商都不一样，我们还不太适应。一般来说,其他卖场订货会限定我们在一段时间之内送到，但是沃尔玛订货要求我们在指定的具体时间到达，在目前的交通状况和物流配送能力的现实环境下，我In很碓准点做到.”他举例说,“我们内羟和沃尔玛预定下午2点为送货时间，但是由于堵车等陵因，我幻下午2点”分到达，此时沃尔玛方面却拒收货,因为我们迟到了11分钟.如此,只能再次约定，再次求新配送，他们的要求非常严格，目前上海本地的大多数供货商都蚊唯适应.因为我们没有自己的物流公司，都是聘谓其他的专业公司操作，有些物流公司面对这样严格的客户也不太情愿去送货.”对此,沃尔玛上海地区发言人回应称.“我们的库存管理是十分严格的，有自己的运作方式。仓库运作也是需要成木的，无论是入库时间、入库面积、库存商品比例等，都得精打细鸵.可以说切的严格安排都是为了节省成本，为了保证天天平价.”据记者了解,沃尔玛的供应曲管理体系是种典型的中央集权式管理.早在1995年沃尔玛曾先后在中国深圳建立了盐田配送中心和北方区的天津配送中心.这一点完全符合共在美国开店的宗旨，即先建配送中心,的跷苦配送中心一天的车程范围内进行选足开店,这是它的一个开启策略,来到中国之后，沃尔玛对供应商的要求依然非常的严格，例如沃尔玛时于供应商的时间管理是最苛刻的.当所有的订单由fJ店汇总到总部，总郃再下订单给供应商.逋常情况下,除了生鲜供应商和日配供应商之外,配送中心都需要先预约,比如说好今天下午15点送到深圳盐田配送中心,如果16点才去，可能要爪新排队，这的确让很多苜次跟沃尔玛打交道的供货商很不适应.共I可配送是条出路高效灵活的全球物流配送系统可以说是沃尔玛成功的根基.但由于其在中忸的门店总数不多,还不到50家，I1.威条很长，很难发挥其效用，尤其在上海,还仅有一家门店，按照沃尔玛中央集权式的物流配送体系，成本之高可想而知。缺货也就自然建免，中国物流与采购联合会常务理事许胜余认为，日前国内超市、大卖场的网点分布不共合理，在各商家用货车自行完成物流运输过程中,很徙形成资源的有效在合，从而大大增加了物流运输成本.沃尔玛其实也不例外.要改变目前的情况，则可以尝试着建立It立的专业物流配送公司，由该公司统一负货某一M域卖场、拉市的物流运输.像这类共同配送模式在国外己Hl当普遍.出利流管理专业毕业论文.四目：沃尔玛采网模式分析及应用研究匚法赏分；20提向时间20081192200何心为何吃tH1dzq00336699-级答复共2条我也是物流专业，我是去图4馆找的几温改J'改就行.卜格品1.t>-彼b-2008-11-922:15引言；采购物流在不同的企业里，业点有所不同，在加工制造型企业，采购龙本上是采购Ki材料、零部件、毛坯料,甚至有时候还是半成M.在零舍企业里采照的般是商品，而不会去采购原材料和零部件,而且商品也有俏售包袋,有配套说明书.采购有政府采购、企不业球位采购，他们采购的出点在H常用品，比如电纸、电肺等，所以采照包括企业采照和政府采购，企业采购有生产型企业的采购,还有零仰型企业的采购.观采购.比如引进一套培训系统,引进套软件系统这也叫果购.只不过足比较特殊的一种采购方式.政府采购在加入WTo以后也采取了招标的方式，不像以前那样，固定的几家供应商，现在为了降低成本、提图效率,有时候也采用比较灵活的方式.正文：沃尔玛以其物流能力而闻名随着世界500强之首沃尔玛在中国大陆市场的迅速扩光，期来越多的人把眼光聚焦J,；、尔玛成功的秘诀。人们通常把快速转运、VMI（供应商管理库存）、ED1.P（大灭平价）力作沃尔玛成功的三大法宝，其中商品的快速转运往往被认为是沃尔玛的核心竞争力.于是不少企业纷纷仿而效之,大力加快建设配送中心的步伐,认为只要加强商品的配送与分拨管理，就能象沃尔玛一样找到在滋烈的商战中致胜的精饰,但经过一段时间的运苜之后，效果却不尽人意，究其原因，主要是曲解了沃尔玛的运营管理模式。沃尔玛之所以能成功，主要有以下原因：独特的历史背景1962年.当沃尔玛第一家店在阿肯色州的个小镇开业时由于其位置偏僻,路途遥远,供应商很少盥意为其送货，因此，山姆沃顿不得不在总部所住地本顿般尔建立了第一家配送中心，显然，一东店不可能单独支推一个配送中心的运营成本，是以该配送中心为核心.在周困一大车程即500公里左右的范围内迅速开店.获得成功后,又迅速更制该运营模式.而同期的凯玛特、伍尔柯等大连恢公”J,基本位于美国大城市,有大量的姓销商为他们提供完善的物流等方面的专业化服务，因此也就不会把商品配送视为自己的核心竞争力.沃尔玛何以获得如此巨大的成功？这还要归因于它在财务上一以切之的价格策略平价策略，沃尔玛创始人山姆沃尔顿的哲学是，假如我以单价80美分买进东西，以1美元的价格出售，其销量是以1.2美元出岱的三倍I单从一件曲品上毛，少赚了一半的钱，但卖出了倍的商品,总利润实际上大多了.通过降低商Ia的价格推动用售，从而获得比高价销辔更高的利润,这就是沃尔玛坚持平价背后的哲学.达到这一目标，沃尔玛采用的方法不是降低商品顺量，而是在喷M保证的情况卜.，努力从其他方面节省开支，从进货集道到分销方式再到自销费用、行政开支等,这家公司楮打细里.低价快速采购，沃尔玛从进货槊道入手，严格控制商品进价。沃尔玛以进货量巨大、帮助供给商进入世界市场等理由，要求供给商提供最低的价格.段来说,它是直接从工厂以最低的进货价果购商品.厂商要为其提供发货服务.将货品发送到配送中心.早在1983年，沃尔玛就建立了最大的私人卫星通讯系统，这个系统梢助企业解决了总部与分店之间的沟通何国,加快了决第传达和信息反馈的速度.总部的高速电脑与分店以及发货中心相连.7.某种货品库存量减少到某一个点,电脑就会向总部要求进货.商店城近的发资中心接到总部的指令后，将安排发货时间以及路战.不超过28小时，商品会被补充到相应的商店.上述环环也与供给商息息相关，卫星通讯1«络系统使配送中心、供给商及每一分店的每一销售点都能形成连战作业，在短时间内完成”填写订单一各分店订单汇总一送出订世的流程，提高了业务运转的高效性和准确性.由于避开了代理商等中间环打，口接从制造商进货,从而使仪出代理商的一部分利润给制造商成为UJ能；此外，沃尔玛实力强大，能够保证给供给商些忧患政策，比如更短的现佥付款期.这样做对于沃尔玛的好处在于，峰在小，降低MP,降低资金枳压的额度，保证资金高速运转.采取仓储式经营。规模效应使得商品的情售成本降低，在沃尔玛的山姆会员店,毛利率极低，这要求它单店的韬售规模低则上千万美元，高则上亿美元。因此，山姆会员店一般选址在那些4商业繁华地带,周边人口达到40万50万.租金便宜,装修简洁.所有的货架空间被用于储存和陈列商品,商品单佗悄售规模大，品的单一，影用大包装,降低单独包装的成*.降低营箱费用、行政开支等支出.沃尔玛的营销成本仅占销件额的15%商拈损耗率仅为1.1%.而殷美国等件商店这两项指标的平均值分别高达5%和3%.以天天平价的口号作为Ai好的广告，沃尔玛很少做促销广告，相对T-JR的大型百货公司，沃尔玛的电视或者报纸广告少得可怜，但这不意味者它没有竞争实力.节省广告费用，推出更低价的商品，沃尔玛通过这一做法来获取更多的客户.在沃尔玛.行政办公条件和陈设都以简单著称,这里没有豪华的装悔、昂贵的冢具以及厚母的地征.为了保持低价位,沃尔玛将损耗降到最低限度.对于员工来说,他们熟知的不仅仅有大型削破成本的措施，还在上百条削破成本的小技巧.沃尔玛要求兴购费规定不超越采期金额的1%,公司整个治理决为错值额的2%,而行业平均水平为5%。但所有I：作都高效强大的后台信息系统值蓿IT技术的迅猛发展,沃尔玛以最快的速改把世界海的信息技术运用到实戏中，其耗资7亿多美元的通信系统,是全美最大的民用电子信息系铳.甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司，其数据处理能力仅次于美国国防郃，EDI（电子数据交换系统）及条眄等现代物流技术的使用,更为全球每个门店的靖密分析、商品的分拨及进销存管理等,提供了我强有力的武器，反观国内零售企业,门店数甲:少,梢售盘低，单店利润差,很少有实力能投资完善的信息系统.您系统的研发少则儿百万，多则几T方疾至过亿，使不少的小里零隹企业里而泥叹.门店/Jt众多目前美国本土行近4000家店，配送中心有30多家,可见约100多家门店才能支拣个现代配送中心的巨额费用.在门店数做不足时，配送中心的巨额责用往往会成为一个企业的经济负担.当沃尔玛进入中国时,也同样复制了美国的运营模式,在广东与天津分设了两个配送中心,经过多年的苦心经营,到目前为止，沃尔玛尚未实现全面盈利,不少业内人士认为与其完全照搬美国本土的运苜模式有关。美国本土的商店选址大都位丁小钺，而在中国开的店大都位于中心城市，大M的供应而可以提供专业化服务，集中配送反而跣以体现高效率.沃尔玛的采购模式或本代我了目前国内零售企业的经莒思想,蛟成熟的零售商人都根据自己企业的特征制定了相应的而能配送方案：可见,零停业态的分类、商店的选址、商店的数量、商店是否闽有内仓等,都是影响农作企业商刘配送模式的重要因素.概括起来,主要可以从以下几方面进行考虑I中心城市宜宜送：我国现阶段物流行业发展不成熟，东部与西部、沿海与内陆姓济发展水平相距较大，相关法律法规不健全，部分地区地方保护主义思想较为严重，各地消费者向品偏好差异蛟大,物流行业又尚未完全对外资开发.加之门店数盘不是非常多,这些因素都导致进行全国性的商品分拨与配送会产生低效率,家乐福目前成为中国市场发展最快、效益最好的零件商，核心竞争力就是以店长经营绩效为中心的管理体制，由此而产生的能迅速适Qh场变化的本土化经营方式.但采用供应商直送的商店,较容易产生的个问题是商品结构的同质化“目前基本所有国内中心城市的商业竞争都进入了白热化阶段，商品毛利率抵年都在下降，如果所有商品均从当地采照,商品的差弁化将碓以体现,因此中心城市的零代商在坚持本地来照为主的同时.还应适i保林部分中央采购的商品,这部分福品可占到商品总也的20%30%之间.1：要以进口商品、自有品牌及一些时尚商品、应季商品为主。二战城市宜配送：二战城市的供应商资源较为有限，主要以生鲜和一些地方特色的食品供应商为主.如果大部分商品不能从中心地市直送，该门店商品对当地消费者的吸引力必然会大帼下降.因此.联华等大零件商选址一般都先在中心城市开店,中心城市的采购队伍及供应商资源较为成熟后，再向二战城市如张，这样能较为有效地从商品结构上确保连锁经营的特色.当然.在选择仓储与运输方式时，又有自首与外包两种模式可以选择,这主要取决于本企业的资金实力以及苑行布丰富的物流管理经勃,如果本企业没彳1足够的资金建设仓库及运输车队,或者自我效率低,业务少.并缺乏相关成熟经脸,就可考虑把上述业务外包给第三方物流公司进行，充分利用社会化分工带来的成本节妁.社区店、析知店加有落效配送中心：社区店、折扣店股面枳较小，主要经营生群、品、洗化等日用消费他,购物的便利性是这类小店生存的基琳.如果缺断货,必然会对这类商店的铸售带来巨大影响.因此补技的及时性成为这类商店最重要的工作之一.但这类商店由于面积及空间极其有限，不可能进行大量屯货,因此配送中心能否及时补货构成了这类曲店成功的关犍.为了达到此项目标,通常可以采用以下手段：正确的配送中心选址，可以缩坦送货的时间，提商商品配送的效率。试想一下，如果迪亚折扣店在北京的门店数量达到300家，一天送次鲜奶等FI磁商品,怔家配送中心的选址陡带来个福店节的10分钟的效果,那对保证到货的即时性意义是非常心大的.确定合隹的配送路战，对丁布点蚊多的社区店有较大用助，具体可以采用方案评价法进行定性分析，也可以采用数学模型进行定量分析.当然同时还要考虑门店对商另品种、规格、数量、时间的需求.配送中心现有的可支配运力等诸多因素.进行合理的车辆配栽。各门店的销作情况不同,订货也就不大一致，实行轻重配装,既能使车辆满我，又能充分利用车辆的有效体积，大大降低运输费用，建立完善的计匏机钟理系统.在社区店的物流作业中，分拣、配货要占全郃劳动的60%以上,而且较容易发生错误.如果在配货中运用计算机管理系统.就可以使拣货快速、准确、高效，从而提高生产效率W省劳动力，有效降低物流费用.综上所述，采用何种配送方式，主要还是取决于门店的需求已羟实际不同条件卜的配送成本及效率.只要明确自己的市场定位,抓准需求.做好与供应商的沟通工作,才用何种配送方式并不重鬟.“在其他的地方买不到是沃尔玛最希嬖提供给顾客的会员价值.直接向供货商提出生产要求，并给产IS冠以沃尔玛的瓜牌.而且仅在沃尔玛连锁店内进行销辔也是沃尔玛的特色之.目前.沃尔玛店内的自有品牌占到总商品20%-25%.超市辘线之道分三个阶段：是进销差价；二是任供应商那里找利润：三是优化供应捷,降低物流成本。弁第一种方式取利的时代己茶本结束，从供货商手里找钱是第二种方式，例如向供应商收上架费、咨询服务费袄至条码费等,则是目前大多数中国超市所果用的办法.因为不断增多的亮点箱鲁（超低价）与价格战使进悄差价越来越小，沃尔玛则咱钟情F第二种,它花费4亿美元从休斯公司购买了商业卫星，实现全球联网,现在，沃尔玛ftr一间连锁店都能通过卫星传送信息，每一辆运货车上都配备全球定位系统.通过12星和电脑互联,公司总部可以随时清点任家连锁店内喝存、俏竹和上架的情况,并通知货车司机最新的路况信息,网整车辆送货的最佳线路.这样,沃尔玛Jrt大限度地发挥了公司的运输潜能、提高工作效率,据调皆,沃尔玛的库存流量速度是美国等俗业平均速度的两倍。通过降低成本，沃尔玛超市所传货物在价格上占有绝对优势.从而成为滔茨者的最佳选择.结语：对供应商进行选择和评估之后.应该对他们分别建立档案.便于对供应商分类管理.供应商的选择与评估里比较关键的一点就是要求稳定的旗½,供应商要按照企业的要求来送择，这就涉及到供应商与企业的配合向区.所以从企业操作的角度而，采物物流最应该注意的是供应商的质量问网.不光是产乩所盘,还有供应商的服务质址、管理红盘.对供应商进行分类的时候还蹙特别注意动态的问题，就是不能给供应商固定级别,应该根据评估结果随时为他定级，成绩不好的供应商就应该被淘汰。采购过程中,还要他殂于采购模式,南方有些企业，对采物进行外包，这也是采购整合、采购流程再造的一种方式.一定要采购目前急需的东西,采明桃该有了仃单以后再去采取.否则采购来的就是库存.日本丰田汽车提出库存是万恶之源.蛾尔公司的老总说：“我们没有陈存.我们如果有咋存的话.那蚱存的只是信息,我们不库存具体某个东西.而是库存某个信息.把信息库存起来.”世界500强的首位一沃尔玛成功经脸有两点,第是降低成本，第二是消灭库存，采购订单UJ以来自生产线上，也可以来白手tfi1,对F制造型企业来说，生产的订单，就是生产噩要的原材料、零部件.对销售型的企业来说，采购就是采蹈商品,要由市场的需求来拉动果购活动.少批求、多批次、多品种，己经成为大家公认的一种模式，没有人愿总自1.I投很多货，现在要批后小、库存小、仓库小.80年代初，企业仓库大，货物多，表示企业有实力，因为那个时代，只要能生产出来的，就能赚钱.现在如果仓麻很大，货物很多，那将意味若这个企业的商屉不能有效的流动.“永远不要浜得太多不只是沃尔玛果陶时的策略.也取决于他高科技的物流方式，沃尔玛作为世界第一大零售商，带来了新理念、经营方式和现代化管理手段,以及国际惯例和先进经营模式。