管理学的概念.docx

法约尔认为，“管理就是实行汁划、组织、指挥、协调和掌握”它是“一种安排于领导入与整个组织成员之间的职能J泰罗认为，管理就是要“准确知道要别人干什么，并留意他们用最好最经济的力法去干J他进一步认为，”管理的主要目的应是使雇主实现最大限度的富有，也联系着位每个雇员实现最大限度的富有J梅西认为，管理是“一个合作的群体将各种行动引向共同目标的过程J卡斯待认为，“管理是一个社会过积，组织是一个社会系统。”“通过它，大量互无关系的资源得以结合成为一个实现预定目标的总体杜拉克认为，“管理是一种客观作用，应把完成职责作为根本。”“管理不只是一门学问，还应是一种文化'，它有自己的价值观，信仰和语言。”布洛克特认为，“给管理下一个广义而又切实可行的定义，可把它看成是这样的一种活动，即它发挥某些职能，以便有效地获取、安排和采用人的努力和物质资源，来实现某个日标。”西蒙认为，”管型就是决策。”我们我国一些管理理论的争论工作者也为管理下了一些定义。张尚仁认为，“管理就是指由特地机构和人员进行的掌握人和组织的行为位之趋向预定目标的技术、科学和活动J戴全姗认为，“管理是管理者为使客观事物的存在和进展合乎肯定的目的而接受相应的方式所进行的活动。”徐回华等人认为，“管理是通过方案、组织、掌握、激励和领导等环行来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程杨文士等人认为，“管理是指肯定组织中的管理者，通过实施讨划、组织、人员配备、指导与领导、掌握等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。”被称为“科学管理之父”的科学管理理论的创始人美国工程师弗雷德里克泰勒（Frede小丁aylor）认为，管理就是“准确了解你盼望工人干些什么，然后设法使他们用最好、最节省的方法去完成它这说明管理是一种具有明确目标，并授予被管理者工作方法IU求更好地达到目标的活动。有“现代经营管理理论之父”称号的一般管理理论创始人法国实业家亨利法约尔（HenriFayOU则强调：管理是经营活动中的一种活动，它包括方案、组织、指挥、协调和控制等五个要家。这是从管理的职能动身，说明什么是管理，同时也显示出管理是一个过程。美国现代管理学教授哈罗德孔茨（HaroldK。On则认为：“管理就是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。这肯定义需要绽开为：作为管理人员，需完成方案、组织、人事、领导、掌握等管理职能；管理适用于任何一个组织;管理适用于各级组织的管理人员；全部管理人员都有一个共同的目标：制造盈余；管理关系到生产和效率。则在这个描述性定义中，不仅强调了管理的服务职能，而且指出了管理的过程、管理的性质和管理的目的。美国现代管理学家斯蒂芬P.罗宾斯(S比PhenP.RObbinS)则将管理定义为：“管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标J从这个定义中，强调了管理的实质是协调，在管理的过程中协调处于核心地位，并提出了管理不仅要讲求效率，而且要讲求效果。(1)管理的二重性管理具有二重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。管理是由很多人协作劳动而产生的，它是有效组织共同劳动所必需的，具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理又体现着生产资料全部者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。这就是管理的二重性。(2)管理可以最大眼度的促进生产力的进展首先，管理可以使各种可能的生产力变为现实的生产力，使一些潜在的因素充分发挥出来.促进现实生产力的进展。其次，管理可以使科学技术这个第一生产力得到最充分的发挥。美国人在总结战后经济的高速进展时，自称“三分靠技术，七分靠管理，美国经济上的强大竞争力与其在科学技术上的突飞猛进明显具省内在的联系。美国闻名管理学家被得德鲁克(PeierDucker)曾一针见血地指出：“进展中我国并不是进展上落后，而是管理上落后。”其含义就在于此。管理者的重要性是由管理的艺术性打算的管理既是一门科学，又是一门艺术。管理活动本身要求管理者必需把握系统管理理论，同时应有丰富的实践阅历，具有敏捷的应变力量。管理活动对管理者的各种要求表明，当好一名称职的管理者很不简洁。正如美国闻名管理学家彼得德鲁克所言：“管理者是事业的最基本、最稀有、最昂贵，而且最易消逝的资源J因此，管理的艺术性更凸显出一个优秀管理者的重要地位。图L2各级管理者履行管理职能的侧重点(2)按管理领域进行分类依据所管理的领域不同，管理者又可以分为综合管理者和专业管理者两大类：综合管理者综合管理者是指负责管理组织中若干类乃至全部活动的管理者。如公司中的经理、副经理，大型企业的事业部经理，地区经理等。他们不是只负责一项活动或职能，而是统管包括生产、营销、财务、人事、争论与开发等在内的全部活动或至少是其中的几项活动。专业管理者专业管理者是指组织中那些仅仅负责管理某类活动或职能的管理者。依据他们所负责的具体专业领域还可纫分为：生产管理者、营销管理者、财务管理者、人力资源管理者以及科研开发管理者等。综合管理者必需有较强的整体意识，要擅长抓主要冲突，把握各阶段的工作重点，以点带面提高综合管理效率。专业管理者要狠练专业基本功，真正值好业务内行，做好专家治理，同时又要留意与其他专业部门的亲密协作以利于组织整体目标的实现'案1,1明茨伯格的管理者角色理论方面角色描述特征活动L挂名首僦象征性首脑I必须行许多法律迎接来访者;签署法律文件A性或社会性的例行义务际½负责激励下属项责人员配备、培实际上从事所有的有下级参与的大系方a双可有训以及有关的职责活动维护自行发展起来的外部关系和发感谢信；从事外部委员会的工面3.联络者消息来源,从中得到帮助和信息作;从事其他有外部人员参加的活动信4.监听者寻求和企取各种内部和外部的信阅读期刊和报告;与有关人员保息息,以便透彻地理解组班与环境持私人蝴传5.传播者将从外部人员稠下级那里获得的举行信息交流会;用打电话的方递信息传递融纸的其他成员式传达信息方6.发言人向外界发布组织的计划、政策、行面动、结果等召开董事会响媒体发布信息决7.企业家寻求组织和环境中的机会,制定组织战略制定和检查会议,以开“改进方案”以发起变革发新项目策8,混乱驾驭者当组纵面临篁大的、意外的混乱组织应对混乱和危机的就略制定制定方时,负责采取纠正行动战略和检查会议9.资源分配者负责分配组织的各种资源制调度、授权、开展预算活动,安排H直订和批准所有有关的组织抉策下级的工作10.谈判者在理的谈判中作为组购代表参加与工会的合同谈判人际技能所谓人际技能(HUmanSMIs),是指管理者在与组织内外的人订交道时，处理人际关系的本事。具有良好人际技能的管理者能够使员工作出最大的努力，他知道如何与员工沟通，如何激励、引导和鼓舞员工的热忱和信念，以使其心悦诚服的进行工作。良好的人际技能还能使管理者擅长说服上级领导，学会与其他部门的同事紧密合作，同时能准时疏通组织外部的各种关系。因此，人际技能是各级管理者都必需具备的一项最重要的技能。概念技能所谓概念技能(COnCePulaISkiHs),是指管理者能够面对组织内外的简单环境，通过分析、推断、抽象、概括，形成正确的概念，并快速做出正确决策的力量。管理者概念技能的凹凸，显示着他能否将组织看作一个整体来理解各部分之间的关系。缺乏概念技能的管理者，往往表现为主次不分，眉毛胡子一把抓，在解决问题时，就事论事，治标不治本。一般说来，概念技能对组织的高层管理者更为重要。不同层次的管理者对管理技能的需要具有差异性。上述三种技能，对任何层次的管理者来说，都是应具备的。但不同层次的管理者，由于所处的地位、看问题的角度、在组织中发挥的作用不同，对三种技能的需要程度则明显不同。高层次管理者尤其需要概念技能，基层管理者则更倚重技术技能。各种层次的管理者对管理技能的要求可用图1.3表示：基层管理中层管理高层管理(2)梅奥及霍桑试验埃尔顿梅奥(EItonMayo,1880U49),是美国行为科学家。19241932年间，美国我国争论委员会和西方电气公司合作，由梅奥负责进行了闻名的霍桑试验(HaWthOmeE”PerimenI),因试验在西方电气公司所属的霍桑工厂进行而得名，该试验是为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行的，由此产生了人际关系学说。梅奥的代表作有：工业文明中人的问题和工业文明的社会问题。霍桑试验分四个阶段：第一阶段：工场照明试验(19241927年)。该试验的目的是找出工人生产李和外界物理环境的联系。争论者们选择一批工人将其分为两组：一组为“试验组”，转变工作场地的照明强度；另一组为“掌握组”，工人在照明度始终维持不变的条件下工作。结果他们发现，照明度的变化对生产率产生了很大的影响，“试验组”的生产率极大地提高了，“掌握组”却没有什么变化。这个试验得出了两条结论：一是当“试验组”的环境转变时(比如休息间隔、工作时间长度、车间照明等)，他们的生产率总能够高于“掌握组”。即使是回到最初的工作环境，工人的效率也比原来有了极大的进步，连旷工率也降低了。影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工人自身。二是群体和团队对个人的工作表现的影响。参与试验的工人意识到自己“被留意”，是一个重要的存在，因而怀有归属感，这种意识助长了工人的整体观念、有所作为的观念和完成任务的观念，而这些是他在以往的工作中不曾得到的，正是这种人的因素导致了劳动生产率的提高。其次阶段：继电器装配室试验(19271928年)。这个试验旨在试验各种工作条件的变动对小组生产率的影响，以便能够更有效地掌握影响工作效率的因素。通过材料供应、工作方法、工作时间、劳动条件、工资、管理作风与方式等各个因素对工作效率影响的实验，发觉无论各个因素如何变化，产量都是增加的。经过争论进一步发觉：其他因素对生产率也没有特殊的影响，而督导方法的转变，都能使工人工作态度有所变化，从而使产量大幅增加。第三阶段：大规模的访问与调查(19281931年)。两年内他们在上述试验的基础上进一步开展了全公司范围的普查与访问，调查了两万多人次，发觉所得结论与上述试验所得相同，即“任何一位员工的工作绩效，都受到其他人的影响”。第四阶段：接线板接线工作室试验(19311932年)。即以集体计件工资制刺激，企图形成“快手”对“馒手”的压力以提高效率。公司当局给工人规定的产量标准是焊合7312个接点，但试验结果是，工人完成的只有60006600个接点。试验发觉，工人既不会为超定额而充当“快手”，也不会因完不成定额而成“慢手”，当他们达到他们自认为是“过得去”的产量时就会自动松懈下来。其缘由是，生产小组无形中形成默契的行为法律规范，即工作不要做得太多，否则就是“害人精”；工作也不要做得太少，否则就是“懒散鬼”；不应当告知监工任何会损害同伴的事，否则就是“告密者”；不应企图对别人保持距离或多管闲事；不应过分喧嚷，自以为是和热心领导，等等。这些思想形成的根本缘由则是；一是怕标准再度提高；二是伯失业；三是为爱护速度惧的同伴。通过四个阶段历时近8年的霍桑试验，梅奥等人熟识到；工人不单纯追求金钱收入，他们还有社会、心理方面的需求企业中除了正式组织之外，还存在着“非正式组织”。这种非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体。新型的领导在于通过对职工满足度的增加，来提高工人的士气李的目的。(3)人际关系学说霍桑试验第一次把工业中的人际关系问题提到首要地位，否定了传统管理理论对于人的假设，表明白工人不是被动的、孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。并且提示人们在处理管理问题时要留意人的因素，这对管理心理学的形成具有很大的促进作用。梅奥依据霍桑试验，提出了人际关系学说。人际关系学说为西方管理科学和管理工作指出了新的方向。其主要内容有：工人是“社会人”而不是“经济人”梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、平安感、归属感和受人敬重等，且后者更为重要。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必需首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。人、财、物是企业经营管理必不行少的三大要素，而人力又是其中最为活跃、最富于制造力的因素。即便有最先进的技术设施、最完备的物质资料，没有了人的精确而全力地投入，全部的一切将亳无意义。对于人的有效管理不仅是高效采用现有物质资源的前提，而已是一切创新的最基本条件。尤其是在高科技迅猛进展的现代社会，创新是企业生存和发展的唯一途径。而创新是人才的专利，优秀的人才是企业最重要的资产。谁更有效地开发和采用了人力资源，谁就有可能在囚益激烈的市场竞争中立于不败之地。只有满足的员工才是有生产力的员工，富有生产力的员工才是企业真正的人才，才是企业进展的动力之源。企业中存在着非正式组织发觉非正式组织的存在是梅奥人际关系理论的重要贡献，作为企业的管理者，应对此有所重视。员工不是作为一个孤立的个体而存在，而是生活在集体中的一员，他们的行为很大程度上是受到集体中其他个体的影响。非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德法律规范等。梅奥指出，非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中，以效率规律为其行为法律规范；而在非正式组织中，则以感情规律为其行为法律规范。假如管理人员只是依据效率规律来管理，而忽视工人的感情规律.必定会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。因此，管理当局必需重视非正式组织的作用，留意在正式组织的效率规律与非正式组织的感情规律之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能够充分协作。新的领导力量在于提高工人的满足度在打算劳动生产率的话因宗中，置于首位的因素是工人的满足度，而生产条件、工资酬劳只是其次位的。职工的满足度越高.其士气就越高，从而生产效率就越高。高的满足度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。所以，领导的职责在于提高士气，要擅长倾听下属职工的意见，使正式组织的经济需求和工人的非正式组织的社会需求之间保持平衡，这样就可以解决劳资之间乃至整个“工业文明社会”的矛盾和冲突，提高生产效率。霍桑试验经过8年的艰苦努力最终完成了它的历史使命，它在管理思想史上占有极其重要的地位.是管理思想的一个宏大的历史转折，给管理学的进绽开拓了一个崭新的领域。行为科学也就由此成为管理学的一个重要分支，从今管理思想进入了一个丰富多彩的新世界。(3)领导行为的四分因理论领导行为四分因理论是由美国俄亥俄州立高校的领导行为争论者们在1945年提出来的，他们列出了一千多种刻画领导行为的因素，可高度概括归纳为两个方面“抓组织”和“关怀人”。争论结果认为，领导者的行为是组织与爱护精神两个方面的任意组合，即可以用两个坐标的平面组合来表示，如图2.1所示。用四个象限来表示四种类型的领导行为，它们是：高组织与高爱护，低组织与低爱护，高组织与低爱护，高爱护与低组织。这就是所谓的“领导行为四分图”理论。“抓组织”强调以工作为中心，是指领导者以完成工作任务为目的，为此只留意工作是否有效地完成，只重视组织设计、职权关系、工作效率，而忽视部属本身的问题，对部属严密监督掌握。“关怀人”强调以人为中心，是指领导者强调建立领导者与部属之间的相互敬重、互信任任的关系，倾听下级意见和关怀下级。调查结果证明，“抓组织”和“关怀人”这两类领导行为在同一个领导者身上有时全都,有时并不全都。因此，他们认为领导行为是两类行为的具体结合，分为四种状况，用两度空间的四分图来表示。属于低关怀人高组织的领导者，最关怀的是工作任务。高关怀人而低组织的领导者大多数较为关怀领导者与部属之间的合作，重视互信任任和相互等重的气氛。低组织低关怀人的领导者，对组织、对人部摸不关怀，一'般来说，这种领导方式效果较差。高组织高关怀人的领导者，对工作、对人都较为关怀，一般来说，这种领导方式效果较好。高体贴与低组织高体贴与高组织低体贴与低组织低体贴与高组织低-组织(4)管理方格图理论工业心理学家布莱克(RObenBlake)和穆顿(JaneSM。山on),在四分图理论的基础上加以进展，于1964年提出了管理方格图理论。在图2.2中，横轴表示对生产的关怀，由低向高进展，纵轴表示对人的关怀或者以人际关系为中心，由低向高进展，共分为81个方格。以下介绍五种典型：1一1型1-1型，即贫乏式领导。身在其位，不谋其事，大撤把式，放任自流。若有所思，怕人打搅，爱说中性的牢骚话，遇到自己无法推掉的工作就交由下级办理。用人的原则是来者不拒。只能从事事务性的单调的工作，开头员工满足度高。后来发觉真相，特别绝望。9-1型9-1型，即任务管理型。有力量，权力欲强，目的是完成工作，对下属的心情和进展不关怀，宠爱用力量强的人，进攻性强。短时期有效，长期会造成上下级的关系紧急，效率下降。1-9型1一9型，即乡村俱乐部管理型。重视下级对自己的评价，与下级打成一片。能容忍下级的各种行为，因而滋长了一种懒散气氛，满足度较高。有的管理者埋怨考核时分低，但是分太高反而不太正常。由于管理与被管理本身就是一对冲突，一味池追求高分会造成效率下降，任凭为员工减压，室息了进步，压抑了制造力，使有信念的人绝望。55型55型，即中间型。热衷于弄清多数人的意见，有风度。健谈而不深刻，在管理中不用命令，宠爱激励和沟通。既重视人的优点，也指出入的缺点。特别擅长和非正式群体保持良好的关系。用人原则是“选合得来的”人。对工作需求和个人需求都不忽视，宠爱将生产量降低到员工与上级都能接受的水平，即打靶打七环。这种方式有长期支持性，对于日常事务多、规章方式多的组织比较适应，但简洁使人变得油滑。99型9-9型，即团队管理型。对目标和途径有深刻的熟识，善学习，有独到的管理哲学，自我实现的层次较高，擅长把组织和个人的目标有机地结合在一起，能向下级指明前途，也不避讳因难。对方法能做具体的争论。既强调自主也强调合作。对人的关心9n8762-65英熊然落由gMi 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培泌苗心即.4326-21123456789对生产的关心方案：曾经有人做过这样一个试验：组织三组人，让他们沿着大路步行，分别向10公里外的三个村子行进。甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告知他们跟着向导走就是了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时，有些人几乎生气了，他们埋怨为什么耍大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的心情越低，七零八落，溃不成军。乙组知道老哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭阅历估量大致要走两小时左右。这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有阅历的人说：“或许刚刚走了一半的路程。”于是大家又分散着向前走。当走到四分之三的路程时，大家又振作起来，加快了脚步。丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一块里程碑。人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的欢乐，这个组的心情始终很高涨。走了七、八公里以后，大家的确都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开头大声唱歌、说笑，以消退疲惫。最终的两三公里，他们越走心情越高，速度反而加快了。由于他们知道，要去的村子就在眼前了。上述试验表明，要想带领大家共同完成某项工作，首先耍让大家知道要做什么，即要有明确的目标（走向那个衬庄）；其次要指明行动的路线，这条路线应是清晰的、快捷的（如路标），也就是说，要提出实现目标的可行途径，即方案方案。这些是有效开展工作的前提。确定目标及方案行动方案是方案职能的核心任务。（1）方案的主要类型由于方案工作的普遍性，方案的目标、内容、应用状况干差万别，使方案的具体表现形式多种多样。依据不同的标准，可以将方案分为不同的类型。依据方案期长短分类：可分为长期方案、中期方案和短期方案长期方案。长期方案的期限一般在IO年以上，又可称为长远规划或远景规划。长期方案一般只是纲领性、轮廓性的方案，它只有一个比较粗略的远景设想，它是为实现组织的长期目标服务的，是纲领性和战略性方案。它打算了中期方案的方向、任务和基本内容，是制定中期方案的依据。如企业的技术进展方案、企业规模进展方案等。中期方案。中期方案的期限一舶为5年左右。是相对于长期方案而言的，是长期方案的具体化，对长期方案的各项任务赐予具体的数量表现，并对实现任务的各项工作作出具体的支配，使长期方案的贯彻执行成为可能，另一方面又可为年度方案的编制供应基木框架，是短期方案的依据。因而中期方案成为联系长期方案和年度方案的桥梁和纽带。如企业的销售方案、技术改造方案等。短期方案。它是长期方案和中期方案的具体实施方案、行动方案，对管理人员日常工作的影响更为直接的方案。它是I年以内的方案。如企业年度方案、季度方案、月度计划等。依据方案性质分类：可分为战略方案和战术方案战略方案。应用于整个组织的，为组织设立目标和寻求组织在环境中的地位，规定组织的总的纲领和政策的方案。战略方案是由组织高层管理者制定的长期方案。战略计划包括组织将来的目标，以及为达到达些目标所实行的策略，对本企业优缺点的估价，将会遇到的机会、风险和威逼等。战略方案涉及面较广，相关因素较多，且关系简单，因此，战略方案具有较大的弹性。战略方案从眼前看可能无足轻重，但从长远动身或到关键时刻，就显示了巨大的作用。假如一个组织，只留意行动方案，遗忘战略方案，不能称其全面运用了方案系统。战术方案。战术方案是指为了实现战略方案而针对某些非重复性问题所进行的计划，或者分阶段的对策方案。战术方案一般是由基层管理者制定，方案的时间较短。战术方案是依据企业的有关目标，如预算、利润、销售量、旅客人数等，确定工作方法，划分合理的工作单位，确定权利与责任，委派任务，调配资源。依据方案的层次分类：可分为高层方案、中层方案和基层方案高层方案。它是由高层领导机构制定，并下达到整个组织执行和负责检查的方案。高层方案一般是战略性的方案，它是对本组织重大的、全局性的、时间较长的、工作任务的筹划。中层方案。它是中层管理机构制定，下达或颁布到有关基层执行并负责检查的计划。中层方案一般是战术或业务方案。基层方案。它是基层执行机构制定、颁布和负责检查的方案。基层方案一一般是执行性的方案，主要有作业方案、作业程序和规定等。依据方案的广度分类：可分为综合方案、部门方案和项目方案综合方案。指企业各部门的联系分工和综合目标，它关联整个组织或组织中的许多方面，是组织在方案期的综合描述。它是具有多个目标和多方面内容的方案。部门方案。它是在综合方案的基础上制定的，它的内容比较专一，属于某一特定的部门或职能。一般是综合方案的子方案，是为了达到组织的分目标而制定的方案，如企业的年度销售方案等。专项方案。专项方案是指为完成某一特定任务而拟定的方案，专项方案必需以综合方案作指导，如人事方案、选购方案等。依据方案。对执行者的约束力大小分类：可分指令性方案和指导性方案指令性方案。一般是由上级主管部门向下级下达的具有严格约束力的方案。指令性方案一经下达，方案的执行者就必需遵照方案开展活动，并且要尽一切努力去完成方案。指导性方案。可以是上级主管部门下达的，也可以是同级部门编制的店对方案执行者不具有严格的约束力，是一种参考性的方案。对于这种方案，方案执行部门可以依据本部门的具体状况，打算是执行方案还是需要对方案进行必要的修改，这样实际上方案执行者就是在指导性方案的指导下开展自己本部门的话动。(2)方案的表现形式方案的表现形式多种多样，不同形式的方案可以组成一一个如图4.1所示的层次体系。它是一个组织的使命，是一个组织的基本目标，是社会赐予组织的基本职朗和任务。如：高校的宗旨是教书育人、进展科研及服务社会，法院的宗旨是解释和执行法律。因此.每一个企业部应知道自己目标或任务即宗旨是什么，应知道自己的企业应是什么样的企业。目标目标是在无分理解组织使命的基础上建立的，它规定了组织及各部门的管理活动在肯定时期要达到的具体结果。目标不仅是方案工作的终点，而且也是组织工作、人员配备、领导工作和掌握活动所要达到的结果。就目标本身来说，又可以分为基本目标和次要目标、长期目标和短期目标、质量目标和数量目标等。战略及策略军事术语“战略”.是指导战斗全局的方案和策略。管理中借用“战略”一词，同样包含着指导组织活动全局的方案和策略。具体就是指明组织今后的主要目标、部署重点、行动方案及资源支配，它不是要具体地说明企业如何实现目标。战略供应的是指导思想和行动框架。多数战略，特殊是企业方面的战略，往往包含着竞争，因此企业就不得不考虑竞争战略。竞争战略是参照竞争者的方案和策略而制定的一种对策性方案。所谓策略，是指组织为了实现预定的目标，对所需要的各种资源的猎取、使用和安排的政策性规定。它是组织在将来方案期间的行动方针和资源的使用方案的打算。策略给我们指明一个统一的方向，它具有对重点和资源如何部署的含义。策略的目的并不是要去准确地概括说明企业如何实现其目标，这是由很多主要的和次要的帮助方案来说明的。但策略是指导企业考虑问题和实行行动的一种有用框架。政策政策是组织在决策或处理问题时，用来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。政策关心组织成员事先打算问题，不需要每次重复分析相同的问题，从而使主管人员能够掌握全局。制定政策有助于主管人员把职权授予下级，保证组织成员能够技要求去完成方案任务G政策的特点是它只对组织成员的行为进行原则性的规定，而没有具体规定组织成员在具体的条件下该干什么或不该干什么。政策把所要拟订的决策限制在肯定范围内，是决策时考虑问题的指南，但允许有某些斟酌的自由。因此，政策的执行具有肯定的敏捷性，它有利于组织成员在执行政策时，发挥其主动性和制造性。组织中的政策可分为很多种类，如人事政策、财务政策、投资政策、技术政策、营销政策和嘉奖政策等。程序程序也是一种方案，它规定了某些常常发生问题的解决方法和步骤。程序的实质是对所要进行的活动规定时间挨次，也可以认为程序是一种工作步骤。管理的程序化水平是管理水平的重要标志，制定和贯彻各项管理工作的程序是组织的一项基础工作。如企业实行给员工假期的政策，为了贯彻这个政策而建立起来的程序将规定轮休时间，规定假期工资和支付方法，进行休假登记，以及规定申请休假的方法，以保证每个员工都能享受到假期，以免引起正常工作的混乱。规章规章是一种最简洁的方案。一个规章要求依据某一'状况实行或不能实行某个具体的或特定的行动，规章没有给执行者留有余地。它指导行动但不规定时间挨次，这一点与程序不同。例如：“不随地吐痰”是一个与任何程序都无关的规章，但对随地吐痰违规者的处理规章是程序的组成部分。规划规划是为了实施既定方针所必需的目标、程序、政策、规章、任务安排、执行步骤、资源采用等而制定的综合汁划。一个规划的编制可能要求有很多派生的方案。预算预算是一种以数字来表示的方案，它是按财务项目或非财务项目表示的组织预期成果.反映了组织在将来某一时期的综合方案。预算勾画出组织对将来一段时期的现金流星、费用与收入、资本文出等具体支配，在很多组织中它是基本的方案工作手段。不论是战略方案还是战术方案，长期方案还是短期方案，综合方案还是专业方案，都不应是孤立的，而应相互融合，相互连接和平衡。(3)方案的构成一般来说，一项完整的方案应由以下要素构成：目标：由一系列方案期内要实现的具体指标给出；任务；组织在方案期内要开展的具体活动内容；方针措施：组织在方案期内开展活动时所要实行的方针政策、行动方案应急措施与备选方案；实施者：方案的具体执行者，即完成11划任务的部门或个人；步骤；方案期内各种组织活动的阶段性划分，是组织各项活动的开头与结束时间的给定及其连接关系的说明；预算；方案期内组织各种资源的配置方案.是对组织各部门或个人有权支配的人、财、物等资源量的具体规定。有关方案构成的例子如表4.1所示。方案构成表要素期定内容考虑因素举例（髓计划）目标行动结果（以数量、质量指标表示）生存与发展的需要、市场与环境的可能、自身条件与资源的制约实现年销售收人4OOO万元;本地市场占有率达到51%；糙售利涧颗达到500万元任务行动内容与实现目标的具体活动瞄与任务的因果关系1.营销宣传;2.建立专卖店；3.向学校赠送部分产品以犷大影响也改进服务方针行动方针与措施及各种备选行动方案实现目标的主要矛盾和解决矛盾的方法L批发优惠或金付款优惠；3.销售提成汛折扣让利实施者执行任务的部门或个人职能与分工,责权分配，资源分布等销售部负责营销、建立专卖店;生产部负责生产产品;公关部负责策划步骤各项活动开始与结束的时间及其衔接任务的衔接关系及所需的时间爵度4月底前刊出广告;7月底前建立4家专卖店预算任务所需资源教量需要与可能提供的资源数量（现有与可开发的资源情况）销售人员12人;服务人员33人；营业面积320平方米;流动资金1300万元;广告宣传费270万元（3）方案的步骤收集资料方案是为决策的组织落实而制定的，了解决策者的选择，理解有关决策的特点和要求，分析决策制定的环境特点和决策执行的条件要求，是编制行动方案的前提。由于方案支配的任务需要组织内部不同环节的成员采用肯定的资源完成，因此方案的编制者还需收集反映不同部门和环节活动力量以及外部有关资源供应状况的资料，为方案编制供应依据。机会估量估量机会是在实际的方案工作之前就着手进行的.管理者采用收集到的资料，对组织的内外部环境进行分析，对将来可能消失机会的估量，并全面清晰地了解这些机会。依据自身的优劣势，明确所处的地位，做到心中有数，知己知彼。同时，应明确面临舶不确定性因素有哪些，并对可能取得的成果，进行综合成本分析。总之，编制方案之前首先需要实事求是地对机会的各种状况进行推断。严格地说，估量机会不属于方案的一个组成部分，但它却是方案工作的真正起点。确定目标及目标分解目标是组织各项活动所要实现的最终日的，它打算了组织的进展方向并指导组织的行动。确定目标，就是经过对机会的估量，明确各种环境因素的影响，分析组织的优势和劣势，确定组织总的方针和达到的总目标。德鲁克认为，凡是经营成功的企业，都会在市方案工作流程施温自行车公司的方案失误伊格纳茨施温于1895年在芝加哥创办了花温自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。在20世纪60年月，施温公司占有美国自行车市场25%的份额。爱德华施温是创始人伊格纳茨的长孙，1979年他接管公司的拄制权，那时，R题已经消失，而糟糕的方案和决策使已有的问题雪上加籍。在20世纪70年月，施温公司不断投资于它强大的零售分销网络和品牌，以便主宰高档变速牟市场。但是进入80年月，市场变化了，山地车取代高档变速车成为销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了市场特换的机会，它对市场的变化反应大侵，管理者们专注于削减成本而不是创新。结果，施温公司的市场份额开头快速地被其他自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特菜克、坎农截尔、巨人和钻石。或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。直到20世纪70年月未，施温公司才开头加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但到那时，不断扩张的台湾地区自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为应付这种竞争的一种策略，施温公司开头少量进。中国台湾地区制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场上出售。1981年，当施温公司设在芝加哥主要工厂的工人进行罢工时，公司实行了也评是最愚蕊的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设施迁往中国台湾地区的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将全部的一切，包括技术、工程、生产力量都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司进g和在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“施温将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。''U84年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车，以施温商标销售，占施温公司年销售额的70%。几年后，巨人公司采用从施温公司那里获得的学问，在关国市场上建立了他们自己的商标。1992午，巨人公司和中国内地的自行车厂商，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公q4自售的每Io辆白行车中。有7辆是以自己的商标出售的，而施温公司在U92午10月，它的市场份额跌落到5%,公司开头申请破产，组织是人类社会最常见、最普遍的现象。人类耍生存、进展相互协作。这说明，组织既是管理的对象，又是管理的职能。5. 1.1组织的概念关于“组织”，它有两种词性。一种是名词，一种是动词。作为名词的组织(Organi3a-lion),在第1章中已经定义过，它包括两个或两个以上的人为实现共同的目标组合而成的有机整体。这是由于，社会进展使人们的需求日趋简单化、多样化，要不断满足这种需求，单靠个人的努力是无法实现的，因此不得不依靠众多人的共同努力，这就导致了组织的形成。但将自然形成的组织提升到管理学的范畴，那就是以目标为导向的、经过细心构建的社会团体。这实际上是管理者在组织中开展组织工作的一种结果。动词的组织(Or郎n油。8),是指组织工作、组织职能，是管理职能的重要组成部分，它是指管理者所开展的组织行为、组织活动的过程。或者说组织就是配置组织资源以实现战略目标。资源的配置通过组织不同部门和工种的具体劳动分工、正式的权力线、协调不同组织工作的机制等方面反映出来。组织又有正式组织和非正式组织之分。为了实现肯定的目标，依肯定的规章和程序而建立的组织，我们称为正式组织。正式组织建立的同时，非正式组织也会伴随而生，这是由于组织成员的观点、爱好、爱好、习惯、志向等全都或相像。他们会自发地形成结伙关系，这种结伙关系虽没有正式组织那样有明确的任务和目标、职权和职责，但它能够满足结伙关系成员个体心理与感情的需要。非正式组织对正式组织脱有正面关心又有负面影响。在本章5.3.