AT企业新员工人力资源开发与管理研究剖析.docx

一、绪论（一）探讨背景“人力资源”一词在中国生根发芽己有多年，也从传统人力资源管理的“老3P”（包括position岗位分析、performance绩效考评、paynwnt薪酬支付）发展完善为现代人力资源管理的“新3P”（包括plan人力资源规划、PerSonaIcompetency人员的胜任实力、participation员工参加）。中国对于人力资源开发与管理的探讨时间之长虽然不及国外，但随着经济全球化和学问经济时代的来临，我国企业对于人力资源管理的关注可谓是与日俱增，尤其是在某些具有较大人m流淌性的行业或领域，相比对老员工的管理，新员工的管理难度可谓有过之而无不及。进入企业的新员工，一种是带有原有企业工作习惯的人，另，种则是几乎富无工作阅历的毕业学生。作为新m工，他们置身下一个生疏而全新的环境，时于新的工作，他们有向往也有思虑，不行否认，更多的是担忧和怀疑：工作的具体职费有哪些？能否被新群体接纳？晋升的渠道如何？等等。而作为企业管理者，须要做的不仅仅是把新员工招进企业，认为“工多艺熟、熟能生巧”而忽视了对新员工的开发和管理。胜利的人力资源开发和管理睬深化到员工的行为层次和精神所次，有利于传递企业的价值观和核心理念，稳定员工流淌性，从而为企业的发展打下坚实的后盾。（一）探讨意义学问经济时代会有两类企业，一类是头脑企业，一类是驱干企业，而新技术革命使社会经济基础从资本和劳动密集型转向学问、智能和技术密集型。与传统产业相比，高新技术产业在国民经济发展所起的作用不断增大，已成为衡量一个国家综合国力的主要因素02014年I月7日，福布斯中文版发布r“中国最具潜力中小企业”榜单，在中国上市潜力企业100强中，1.i联网、软件技术等行业引领风骚，而传统制造业比重接着下降。下表（表1-1）为中国上市潜力企业100强榜单：表1-1.“中国量具潜力中小企业”排名排名证券C主产品排名证券主产品tIe雅互动移动M络嬉戏11三地生物诊断用制剂、诊断治疔设备2东旭光电半导体材料、电子元器件12远光攸件财务软件.行业专用软件3海思科非抗生素类悠杂制剂、淮生素类与旷物质炎制剂13华策影视影视制作发行4浩沙国际空内运动服饰14汽车之京汽车资讯6中W安芯安防监控系统15就英装备化工机械、专业询问服务6舒泰神原料药16东富龙化工机械7西藏5100矿泉水17k奴迪路内衣，开作饰品.外衣8东软数波电子元件,行业专用软件18搓成股份行-专BI软件9聚龙股份电科试和油域仪器19上褥茉士m液刖丛10太平泮网湍互联网资讯20新文化出视制作发行注，数据来于2014年福布斯中文版，此表只选取前20名作代表从表山中可看出，其中大部分属r高科技企业。高科技企业是“新经济”环境下的产物，主要从事高新技术产品和服务的研发、生产和经营活动，具有高智力、高投入、高竞争、高收益、高风险等特点，其内部员工般都是具有高学历、高素养、有一技之长的学问型员工，具有有别一般m工的显明的人性特点.因此，对于管理高科技企业的新员工，须要把握学问型员工的人性特点，这也是提高对其管理有效的前提。再者，从表1-2（见下表）中可以看出高技术产业的从业人员人数逐年增加，仍有接若发展的趋势，新员工“量”的熠加，为企业注入活力的同时也增加了管理难度，“聘请”只是人力资源管理的一个环节，后续的工作妥当与否，关系者企业和员工的将来发展,至丁如何将“垃”上升为“质”,关键要留意对新员工的持续管理和逐步开发，海尔集团董事长张瑞敏这么说“企业象导行的主要任务不是去发觉人才，而是去建立个可以出人才的机制J建立合理的管理和开发机制才能有效地帮助企业管理人才、留住人才.表1-2,我国高技术产业从业人员年平均人数单位，万人年份2008200920102011A*944.8957.51092.21147.0注，基于中华人民共和国国家统计局国家数据网站(三)探讨方法和思路本文以作者曾实习的AT企业为探讨对象，把握了探讨要点后通过实习期间新员工的身份体验、并现场视察了新员工的工作状况：经过沟通，在杳阅相关资料和基本了解后依次设计、发放、收集、筛选和分析调查问卷，并在随后开展简洁访谈，获得第一手资料，总结得出课题结论。本文探讨框架及其主要内容：AT企业新员工人力三*开发与管理探讨讨方法和思实证探讨Al企业新员工人力贵【开发与建状况的查WAT企”员工A力发与曾J状况的HUI分析at企业新员工人力量开发与管建状况的月侬结加强AT企业新员工人力资X开发与管理的方案设计二、新员工人力资源开发与管理概述（一）人力资源开发与管理的相关概念H2-h人力责源管理活动关系图支配19请拿管理录用赋过培训开发工作分析与工作评价人力资源管理就是预料组织人力资源需求并做出人力需求支配、聘请选择人员并进行有效组织、考核绩效支付酬劳并进行有效激励、结合组织与个人须要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程，各项活动之间相互联系、相互影响，共同形成了一个有机的系统（见图2-1）。“人力资源开发”这一概念是由美国学者1.eonaixlNadIer（1969）提出,他认为人力资源开发是雇主所供应的有组织的学习阅历，在某一特定时间内，产生组织绩效与个人成长的可能性（如图2-2所示）。图2-2»1.eonardNadkr所认为的人力贵源开发学习阅历而这里所提到的“人力资源开发与管理”则是指一个企业或组织团体在组织团体现有的人力资源基础上，依据企业战略目标、组织结构变更，运用现代化的科学方法对人力资源进行调查、分析、规划、调整，使人力、物力常常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、限制和协调，楮助员工提育技能，并变更他们的看法和行为，使个人和组织都得到提升，以实现组织目标，为团体（组织）创建更大的价值。（二）人力资源开发与人力资源培训的区分和联系“培训与开发”是人力资源管理的六大模块之一，是指一个组织为员工灌输组织文化、道德，供应思路、理念、信息和技能.帮助他们供应素养和实力、提高工作效率发挥内在潜力的过程，培训与开发虽然有所联系，但二者并不等同。首先，人力资源培训是进行人力资源开发的重要手段，而人力资源开发是不断提高人力素养、改进工作质量和效率的主要方式：再来是二者在关注点等各方面的区分。具体的区分和联系可参考下表（表2-3）：表2.3:人力贵M开发与人力责毒培训的区分和联系目内A资海开发人力贵海培询区别关注点关注将来职业发展例at近期目标阶段性较模糊较清晰时间耗时较长耗时较短性桢与员工发展意愿相关带有确定强制性内涵较大较小联系人力资源培训是人力资源开发的一种手段：二者都是人力资源管理的重要加成部分但在实际工作中，培训与开发是难以分开的，因为培训中运用的技术与开发中运用的技术通常是相同的，并且随着人力资源培训工作的日益重要，员工培训和员工开发的界限也日益模糊，培训与开发都留意对员工个人和企业组织当前和招来发展的须要。因此，员工的培训与开发是具有同样的必要性和IR要性.(三)新员工人力资源开发与管理的必要性1 .从新员工角度分析一方面，新员工对于新角色的适应程度将干脆影响其工作效率。如在前文所提到的，新历工有两种，一种是带有原有企业工作习惯的人，另一种则是几乎亮无工作阅历的毕业学生。全部的“全新”考验着新员工的工作实力和心理素养，除了须要自身作出努力去适应角色变更，企业和组织也要主动去帮助新员工适应工作的新环境，刚好适当地进行相关培训和管理。另一方面，开发和管理能促使新员工有目的性地去提高自身技能，而把握新员工的特性特质有利于企业开展管理活动0新生代们在新员工中所占据的数量不在少数，例如刚进社会工作的毕业学生，综合素养普遍较高，思维灵故且乐于接受新事物；但与此同时，他们大部分属户90后，多是独生子女的他们从小缺乏合作意识的培育，行事也喜特立独行、特性张扬，因此，企业对此类新员工要留意培训方法的运用，对行为U面和精神层面的开发和管理做到双管齐卜"2 .从企业角度分析<1)人力资源的开发和管理是现代人力资源管理的发展要求，与传统人力资源管理相比，现代人力资源管理更留意和强调战略目标下的规划及“以人为本”，戴维麦克利兰(DavidMcClelland)丁1973年正式提出的“胜任力”理论和模型使实际工作者们进一步相识了“人力资源管理”的现实意义，同时也把“开发”推动了现代领域，与人力资源管理的其他内容相互渗透和交叉，成为了现代人力资源管理的核心内容。(2)人力资源的开发与管理是提高企业劳动生产率的内在动力。20世纪60年头，美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立人力资本理论，开拓了关于人类生产实力的弗新思路。该理论的主要观点之一认为，人力资本的核心是提高人口质址，教化投资是人力投资的主要部分，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益，而实践证明高技术学问程度的人力带来的产出明显高于技术程度低的人力.因此对于企业来说,对人力资源进行必要的开发和管理,不仅使员工的学问和技能得到提高,产出增加,产品质量得到改善,而且使企业的劳动生产率得到明显的提高,<3）对新员工进行开发和管理可以提高其对企业的文化认同感。企业文化是一个企业生存的显魂，企业若缺失则犹如行尸走肉。美国£财宝杂志曾指出，没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高超的管理战略也无法胜利.人力资源的开发和管理原来就是传递企业文化的一种手段，而对新员工培训的股愈要目的是使其融入企业文化，在提淘自身技能的同时认可企业长期形成的价值观和行为体系，并自发拥护和遵守，从而也减低了员工的流失率，增加企业的稳定度.（四）关于新员工导向培训1 .什么是新员工导向培训？新员工导向培训（employeeorientation）亦称岗前培训、职前培训、入职培训、入司教化等，指为新员工供应有关公司和工作的基本背景状况的活动，其目的在于使新员工尽快熟识企业的各个方面，尽快进入角色并以良好的方式起先工作。2 .为什么要进行新员工导向培训？俗话说得好，“良好的起先是胜利的一半”，新员工进入一个新的组织必定会经验个磨合阶段，这段时期内，新员工会依据自己对企业的感受和评价来选择自己如何表现,确定自己在该企业谋发展抑或把企业当跳板.而企业开展新分工导向培训工作，除了可以用助新员工了解和熟识公司状况，以尽快适应新的工作环境外还有利于塑造良好的企业形象，为新员工灌输个全新的企业文化，同化新员工：再来是能够加强员工对企业的认同感，从而提高员工的保留率。而在培训中，新员工的表现也会为企业人员配践和职业发展供应信息反馈，使开发和管理工作有更科学客观的依据.3 .新员工导向培训的主要内容及流程新员工导向培训的主要内容包括公司基本状况及相关制度和政策、基本礼仪与工作基础学问、部门职能与岗位职员及学问技能这三个方面：另外，还应当留菽两点：一是要让新员工了解企业目前正在开屣的活动，并让新员工融入其中：二是在新员工导向培训中，通过各种活动让员工真正感受到企业文化，理解、融合、支持并创建企业文化.新员工导向培训流程的开展通常与一般的员工培训流程相像，经验支配、组织实施和跟踪评估等阶段，但导向培训的每个阶段都有其特定的内容。具体的流程和内容请参考下图（图2-4）。图34：新员工导向培调渔程（及内容）图三、AT企业新员工人力资源开发与管理的实证探讨（一）AT企业简介JVr企业位于广州市天河区，是家集开发、生产、销售和服务为体的现代化裔科技企业，主要从事电信、政府、酒店、医院、GIS等多个领域的系统软件开发和集成业务。自2001年创建以来，培育造就了一批锐意进取、求实创新的员工队伍，现有51工300多人，公司各类专业技术人i比例超过60%,具备先进的研发实力以及丰富的开发阅历。AT企业始终致力于公司法人治理结构的建设和现代企业制度的完善，形成了董事会领导下的总经理负贡制。公司组织架构的设计紧猫围围着公司的发展战略目标，遵循精干高效的原则，目前设有行政部、市场部、系统集成部、软件开发部等职能部门，具体的组织架构图如卜.（图3-1）：图3-lAT企业的&R架构公司董总蛆理助理|行政0ItTM软件开发部人力tom.（二）AT企业新员工人力资源开发与管理状况的调查问卷1.调查方法与思路此次关于AT企业新员工人力资源开发和管理状况的探讨主要采纳调If问卷的形式，同时辅之以视察法和访谈法等，调查探讨的对象锁定为企业的新m工。-一般而言，新老员工依据时间划分通常是以3年为一个分水岭。因为工作时间超过3年的员工，自身的实力已经能够得到企业的确定，对企业的发展做出过确定的贡献：同时对于企业的组织、管理、人文也都比较认可，因而此调查对象的新员工是指在AT企业工作3年以卜.（包括3年）的员工。确定调IS时取后依据企业实际状况（相关部门主管的反映、公司近年人员流淌状况等资料）设计合理的调杳问卷，做好调隹前的沟通，发放调杳问卷后在确定时间内回收并依据“问卷有效原则”筛选问卷并进行二次发查。随后依据问卷调查结果总结分析，随机选取有效问卷数的20%人进行简洁访谈，整合分析全部的问题和数据后依据企业目标和实况给出相关合理建议，并将调查结果和状况呈交该企业人力资源管理处以作参考。2.调查问卷的设计此次问卷形式以结构式和开放式相结合，遵循由浅入深、紧扣主题等问卷设计原则，分四个部分：先了解新员工的基本信息（包括性别、文化程度、工作阅历、在职时间以及所在部门和职位），再到其对目前工作的看法（了解其对工作的适应度和满足度等，可以从侧面反映企业的管理状况），然后切入主题一一企业关于对新员工开发和管理的相关状况及员工对其看法（从正面了解公司对新员工开发培训的程度和状况），最终是开放性回答一一员工通过对前面问题的回答选择已经有了确定的思索，此时的开放性问答会易于使员工反映其实想法，利于我们进一步相识企业管理的实际状况（企业管理制度的不足和优点，也为如何开展新历工开发与培训工作供应了参考）此外,还会以开放性回答内容为基础，提炼焦点问题后随机抽取填卷人员进行简洁访谈，为调杳探讨做更深化的了解，相关的访谈结果也会在问卷分析中有所体现。）at企业新员工人力资源开发与Ira状况的调查数据分析此次问卷调查的对象是AT企业的新员工，发放的调查问卷与新历工同数共122份,全数回收后筛选得出有效问卷共116份,因而问卷调杳有效率约为95.1%。1.新员工基本信息分析国3-2：性别结构B3-.¾文化程度结构。博士及口大右及由于AT企业是一间集开发、生产、销售和服务为一体的现代化高科技企业,多是技术性较强的岗位，因而在性别构成上男性占大多数，图3-2可体现出来：由图3-3可知，因为向科技企业工作技能要求较悬，所以一般都是具有嬴学历、高素养、有一技之长的学问型员工。图军4,进本司前是否有工作Bi历BB3St在本司工作的时间58%工作阅历''和“在司时间”的设理是为使与新员工开发管理状况做相应的分析比较。如图3-4所示，在成为本公司的员工前，有58%的员工是没有工作阅历的（仅指作为正职）：而在3年以下的任职时间内，由图3-5可看出各时间段的新员工所占比率相对平均和稔定。三3-7职位结构S3-6i部门结构8«图3-6中，新员工的人数以系统集成部最多，然后依次是软件开发部、市场部、行政部。此结构的形成是因为企业以高科技生产开发为主，须要较多技术类的员工：而在图3-7的职位结构中，新员工多是一般员工，有84%的比率：高层管理者要求高且要有丰富的工作阅历，所以新员工是雄以担当此职，其所占的比率为0。2 .新员工工作状况分析图工作环境适应程度结构图工作足度结构图3.10：工作职责的明确程度三3-h个人才能在本出的发挥程度从图3-8至图3/1这4个数据分析结构图可以大致了解到新员工的工作状况：虽然是作为新员工，但有半（54%）的人员已经适应了现在的工作环境，除了9%的小部分人员认犯难以适应（依据调杳表显示，均属于进司工作I年以内的新员工），其他人员也在努力的适应当中；新员工们的工作满足度也较高，占70%以上，对于工作职货也都大致明确，但仍有9%的新历工不清晰本身职责,会在确定程度上影响工作职责的履行：至于在“人岗匹配”方面，基本上都认为自身才能在本周有所发挥，但发挥的程度不、大约1/3的员工认为自身还能仃更大的发挥空间，因此企业的相关机制还有待完善。3 .新员工培训开发状况分析图342,是否接受本司相关培调图3，1筋对开发培调的法aA1<口没必要B3-14,开发培训制度的完善度BB3-15»培训效果22、37%三3-l6关于熔调效果JM6和挪估状况从以上的数据分析得知，AT企业的新员工基本上（86%）都接受过本司的相关培训，因此该企业在开发培训这一方面还是相当留意的，符合企业的长远发展：也正是因为企业的重视带动了员工，他们对于新员工的开发培训持支持的看法（78%）。由于都是新员工，而新历工内也以一般员工为主，所以对于开发培训制度的是否完善还没有明确的概念，约1/3的员工选择了“不清晰”，只有不到半的员工认为该制度是完善的。“培训看法''和'培训效果'、两者是相互美联影响的，此处的“培训效果”是指新历工对培训的评估,从对培训的反应、培训后的学间技能等的变更来选择是否有效及效果程度，有63%的员工认为其是可行有效的。关于对培训效果跟踪和评估的状况，事先已经了解到该企业般采纳填写培训评估问卷、相关测试和视察法等评估方法，因受训员工在评估时接触层面不全,以其直观感受选择，有半数以上人员认为训后评估有进行。4 .开放性回答状况分析,新员工对人力资源开发和管理的相识基本上是从自身的阅历角度动身，值得提的是，多数人提及到了培训开发带来的干脆效果一一提高了工作效率，这点无论是对于企业还是个人而言都具有实际意义；但另一方面，也有人对可被开发的技能提出疑问一一被选择开发的标准是什么？如何评判是否提高？这些是须要企业去填补管理制度上的空白.不同时期的员工以及不同岗位技能的m工须要的是针对性的开发管理，企业在培训前期应当做好培训需求分析才能确保后期培训开展的意义。此外,员工们也非常认同和支持企业主动开展相关培训活动。图3，17,被提及的各项蒯度比例及相关问题T=三A薪酬一一作为员工坡关切的问题被屡屡提及，此处也不例外，技术类岗位和服务类岗位的部分人员认为目前薪资偏低，再加上工作性质的要求频繁加班，因此有不少历工直言公司管理稍欠人性化：其次是绩效管理制度，比较突出的是“奖惩不明”这一方面，例如会出现产品发生质量问题时责任追究不明而被“背黑锅”的状况。因AT企业的考勤始终沿用传统的考勤方法，在考勤表中只有出勤、病事假、旷工等常规考勤J记载，尚缺加班、加点时间及加班日期的记教，不少分工要求改进考勤制度。“文化氛围好”是该企业的一大优点，有利于新老员工、上卜级之间的沟通沟通，这点也是桎定企业员工保留率的关键：不少初进企业的新员工在认为“制度健全”的同时强调了该企业聘请制度科学合理，遵循量才原则，留意公允竞争，这也是吸引新员工的缘由之一。而关于开发培训制度的基本状况和建议如前文所提，有待改善.（三）AT企业新员工人力资源开发与管理状况的问题总结通过对新分工问卷调查的数据反馈以及部分新分工的简洁访谈结果整合，总结出以卜几个关于AT企业新员工人力资源开发和管理的主要问题：1.培训开发体系有待完善从问卷调查的第三部分新员工培训开发状况''和开放性回答中,对培训开发的看法”的综合数据分析，导致AT企业目前的培训开发体系欠缺完善的问题有以下两个：一是培训需求分析的工作不到位，出现了培训内容与职位不完全相应的问题，培训重点不突出，使得培训效果削减：二是培训效果跟踪的工作力度不够,接近4（）%的新历工认为没有进行培训效果评估或者对此不清晰，即使是认为有但也只是简洁进行的占到52%。2 .济薪制度设置稍欠合理出现“技术类岗位和服务类岗位的部分人员认为目前薪资偏低”（42人次提及）的主要缘由是职位分析的工作不够到位，不仅会干脆、主要地影晌到薪酬!设置的程度，还对“员工对于工作职责的认清“（9%的新员工不清晰工作职责）和“人岗匹配”（仅24%的新员工认为充分发挥了才能）等方面产生间接性的影响。3 .绩效管理缺乏科学性正如很多员工提到的频繁加班（多达60人次提及）,乂由于考勤设置的不完整，部分的绩效没有被参考到绩效考核当中，又或者发生责任追究不明等问题，使得绩效管理工作出现诸如“奖惩不明”的状况。四、加强AT企业新员工人力资源开发与管理的方案设计(一)完善新员工人力资源培训和开发体系完善人力资源培训和开发体系首先要正确进行培训需求分析，培训需求分析是培训活动过程中的首要环节，可以使企业明确培训的目的以及想要达到的效果，通过找到企业对员工的要求和员工实际水平之间的差距，进而确定培训的相关项目等。员工存在的差距往往是结合企业故略、个人实力及职业发展等多方面因素综合分析的结果，在依据企业的战略规划和年度发展支配、确定对将来人才的实力要求后，将员工的实际水平和要求作对比，找出差距：再从岗位和工作绩效动身，发觉员工在学问、技能等方面的差距。最终，依据企业和员工共同制定的职业生涯发展规划，找出员工现状和招来发展目标之间的差距。将这些差距进行归纳汇总后分析出存在的差距是共性问题还是特性问题依据“优先次序”、“轻重缓急”的原则对差距项进行排序，形成初步的培训需求框架.在得出初步的培训需求框架之后，要征求各部门的看法对框架进一步修改和调推，形成晟终的培训需求报告。其次要完善培训效果评估和反馈机制。企业培训效果不佳的缘由有很多，其中一个便是缺少对培训效果的评估或者对评估工作草草了事。在这里，建议AT企业借鉴柯氏四级评估的方法，从学员的反应、学习效果、行为变更及业务结果四个层次完善评估体系(参考下表4-1*4-1,柯氏辞牯模型评估层次W点1AI反应学员满足度2/-学习学到的学何，技能，看法，行为3Z-A行为工作行为的改进4/结果工作中导致的结果（一）健全科学的工作绩效考核和反馈机制AT企业作为头脑企业，须要不断增加企业核心竞争力和持续取得高绩效以求生存发展。从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而呈现在不同层面的有效输出。而在绩效管理的整个循环过程中，绩效考核依旧是其全点和关键，无论是管理者还是员工，都应当看到绩效考核的意义所在。基于企业的实际状况，建议AT企业可选择“基于KPI的绩效考核”的方式来完善绩效管理工作。KPl考核可以使各级主管明确各级部门的主要员任，并以此为旗础，明确各部门人员的业绩衡批指标。在设计KPI时除了要遵循四大原则（目标导向原则、SMART原则、执行原则和客户导向原则）外，还应参考设定学问型历工KPI的原则，即考核学问含量较高的员工以结果性指标为主（如企业中高层管理者，部门经理等），而考核学问含量较低的员工以过程性指标为主（如基层工作音）。另外,在实际应用KPl过程中要留意以下问题：（1）不同岗位应有不同的KPI指标组合，不同部门的KPI指标应有不同的特点和若全点；（2）KPI指标与绩效目标的衡量：（3）可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化、可操作：（4）激励指标与限制指标相结合：（5）指标设定固化：（6）应用KPI系统考核之后，缺乏必要的沟通过程。KPl的建立及考核流程如下（BR4-2）：图4-2,KPl的建立及考核流程绩效反馈是绩效管理的最终一步，假如不将绩效考核结果反馈给被考评的员工，号核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能。绩效而淡是绩效反馈中的一种正式沟通方法，也是其主要形式，正确的绩效面谈是保证绩效反馈顺当进行的基础，是绩效反馈发挥作用的保障。除此之外，还可以依据实际须要与书面报告或有经理参加的定期小组等形式相结合,进一步获得反馈信息.而像闲聊、走动式交谈等非正式反馈的方式可以在确定程度上消退新员工们的担忧感和防范心理，便于得到更真实的反馈。（三）建立合理的薪酬安却涮度目前AT企业实行的是操作简洁、管理成本较低的职位薪册体系，虽然该体系实现真正意义上的同工同刑有利于依据职位系列进行薪册管理等很强的好用性，但也存在由于职位相对稳定而不利于刚好地激励员工等缺点，再加上已有员工对目前的薪资提出了异议，AT企业可在原来基础上转向采纳技能薪酬体系，以适应困难多变的市场环境及其对员工的敏然性要求。技能薪酬体系有着以卜优点：（1）它向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息，激励员工不断获得新的学问和技能：（2）有助于达到较高技能水平的分工实现对组织更为全面的理解：（3）在确定程度上有利于激励优秀专业人才安于本职工作，而不是去谋求州劳虽然很高但并不擅长的管理职位；（4）在员工配置方面为组织供应了更大敏捷性：（5）有助高度参加型管理风格的形成.技能新册体系所耍遵循的大体流程和步骤如图4-3所示：H4-3,技能赛事的流程和步薪酬结构的确定是在内部一样性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的种结果，薪酬变动比率方面要利于企业限制成本，另方面也要符合职位对企业实际贡献以及外部劳动力市场上的平均薪制水平状况.AT企业可选择宽带型的薪酬结构，它弱化了既得利益，强调了员工的实力、绩效对组织的重要性，有利于员工的长期职业发展，大致结构划分如图44所示：图44,技18体系下的宣带型薪结构同时,可协作绩效嘉奖支配或增加相关福利来调衡和弥补薪酬差异，增加员工的工作主动性。（四）提倡双向沟通方式，打造新型企业文化虽然AT企业已经有若良好的文化氛围，但如能“锦上添花”，把企业文化打造为更吸引和感染员工，必更利于企业发展。因而在此向AT企业提出“提倡双向沟通方式，打造新型企业文化”的建议.这里所指的双向沟通总而言之包括两个方面：企业内部沟通和企业外部沟通。企业外部沟通主要表现为企业与客户、企业与社会之间的沟通，除了必要的定期市场调研，了解和满足客户的真正需求,还须要正确、主动地履行企业的社会贡任，建立良好的企业形象“对于企业内部沟通，则主要表现为上下级之间、同级各部门之间的沟通。企业管理者在与员工进行双向沟通时，能够使得沟通信息的精确性较高，员工有反馈看法的机会，也比较简洁产生同等感和参加感，员工的自信念和责任心也能够很好的增加，有助于建立企业领导与员工双方之间的感情：在征求各个方面的看法时能够求同存异，择优去劣，形成共识，从而削减决策与执行脱节的局面.因此，企业内部上卜级之间的双向沟通是一个企业决策者、管理者应当高度重视的问题，必需切实予以加强。同缎各部门之间的沟通涉及团结协作的问题，各部门间实现适当的信息共享可利于制度的执行，亦可提高团队精神。（五）引入员工帮助支配（EAP）人力资源是企业发屣的首要动力，是企业最珍货的资源，而一个员工的心理实力很可能会成为制约企业发展的瓶颈。据网易财经报道，中国每天会产生50个职业病人，在一项针对IT行业2000多名分工所做的调查表明，有20%的企业员工压力过高，至少5%的员工心理问即较严峻，75%的员工认为他们须要心理帮助。国务院发展探讨中心中国企业家调查系统2003年的中国企业经营行成长与发展专题调查报告显示，中国的企业家“有时出现或常常出现烦躁易怒”症状的占70.5%,“乏累不堪”的占62.7%,“心情懊丧”的占37.6%,“疑虑重重,的占33.1%,“挫折感强”的占28.6%,“悲观悲观”的占16.5%。另外,员工的职业压力与心理健康以及对企业造成的膨响日渐受到广泛关注。为防范于未然，AT企业可适当引入EAP。EAP即员工帮助支配，是企业组织为历工供应的系统的、长期的救济与福利项目：通过专业人员对组织以及员工进行诊断和建议，供应专业指导、培训和询问，帮助员工及其家庭成员解决心理和行为问题，提高绩效及改善组织气第和管理。简而言之，EAP是企业用于管理和解决分工个人问题，从而提高员工与企业绩效的有效机制.完整的EAP包括：压力评估、组织变更、宣扬推广、教化培训、压力询问等几项内容。对于企业而言,EAP服务是种有偿服务，但通常将其作为项福利项目免费供应应m工。五、结论本文在大致了解人力资源开发与管理现况和AT企业基本状况的基础匕通过向AT企业新员工发放调查问卷，同时结合简洁访谈，获得/AT企业新m工人力资源开发与管理状况的一手资料，以直观的图表形式表示统计的数据，同时加以文字说明。从统计结果中基本可以看出该企业还是比较留意对新员工的开发与培训，但在人力资源管理其它方面还存在着一些问题。具体的探讨结果如下：（一）本文主要以AT企业新员工为调查对象，因为该企业的新员工占有率超过1/3,因此通过对其基本信息、工作状况、开发培训状况等的调查，借此了解新员工的其实想法和工作实况，归结出目前存在的问题，希望企业能逐步去解决以求更好的发展。（二）企业要接着保持对新员工开发培训的重视度，但从调查结果来看，须要对不同职位的员工进行不同重点和方式的培训，并且应当在培训前做好培训需求调查，在培训后做好踉踪评估工作，使培训有所得。（）基于KPI的绩效考核、技能薪酬体系和宽带型的薪酬结构是基于调查分析和企业实际状况提出的建议，终归AT企业创建至今已有十余年，想要更好发展须要完善和健全相应体制，多听取m工的看法，夷正做到“以人为本”.（四）希望AT企业的管理者能IR视对新员工的管理，用长远的目光去看待对其的投资，今日的新员工虽是一颗小种子，将来却可能是撑起企业明天的参天大树.企业专心对新分工施与人文关怀，物助他们适应新的工作、认同新的企业文化，同样，员工也会对企业怀抱感恩之心。以上仅是本文作拧对此次探讨结果提出的参考看法，仍有不足之处：但希望本文中的案例能对同类型的企业有些启示，供应管理上的借鉴作用。