【《A五金制品公司人力资源管理问题及完善对策研究》7600字（论文）】.docx

A五金制品公司人力资源管理问题及完善对策研究摘要市场化竞争在经济的不断发展下越来越激烈，人力资源管理在企业中的地位跨台阶式提高，领导者和管理者慢慢意识到人力资源也可以作为支持企业故略实现一条道路,通过科学且系统的规划，人力资源管理能在企业的发展中发挥很大的作用，创造价值“企业的成与败的关键点之一，在于人力资源管理亦是人才管理，人是企业最大的资产，但往往也是最大的负担。因为在现在各种成本不断增加的情况下，公司员工每个人对应的贡献率却无怯提高，企业必然会受影响，核心竞争力必然会卜降。人力资源管理的质量高低，直接影响到企业利润和企业的核心竞争力，人力资源管理变成了最优先级的战略性资源之一。本文根据A公司的情况，总结和归纳了中小企业人力资源管理中现有的问题，并提出对应的建议方法。关键词：人力资淞管理：多元化：可持续发展目录摘要1Abstract错误!未定义书筌.前言2一A公司人才资源管理现状2<）企业概况2（二）招聘流程2（三）企业薪酬3（叫）员工培训4（五）绩效考核4二A公司人力资源管理存在的问题5<）人力资源管理缺乏整体的规划5<-）招聘机制不完善5（三）绩效考核标准不严速5四）缺少专业的岗前培训6（五）企业对员工的激励不足6三提升A公司人力资源管理的对策7（一）实施科学全面的人力资源管理7（二）采用多元化招聘方式7（三）量化绩效考核指标7（四） 重视人力资源管理整体规划8（五） 建立科学和灵活的员工激励机制8结论10参考文献U前言随着世界经济进入知识经济时代，科技不断发展，社会竞争越来越激烈。无论公司能否适应时代，知识和信息已经成为竞争的关键，公司经理和象导者越来越认识到人才管理的IR要性，并增添了对公司竞手和发展至关重要的人员。通过整合外部信息和知识，公司可以协调其应对环境变化的能力，让组织的每个成员和部门都能很好地沟通，并快速应对最新的市场机遇和威胁，人力资源管理通过鼓励员工和激励制度来提高员工履行职能的能力，并因此影响整个公司的绩效，良好的人才体系提高f员工的满意度和参与度，有效降低了员工更替和劳动争议，也提高了员工的枳极性。-A公司人才资源管理现状随着A公司不断需要扩大，八公司开始对外招聘，向社会人员及应届毕业生或实习生抛出“橄榄枝”o（一）企业概况A公司于2016年04月07日在宁波市.余姚市市场监督管理局注册成立，注册资本为100万元人民币，公司至今经营5年，目前仍在发展和扩大。公司由行政部门和工厂两部分组成，办公室共5人，其中总经理1名，财务1名，运营总监1名，销售总监1名，采购1名：工厂共14人，车间主任2名，工人12名。A公司的人员招聘主要由总经理和运营总监负贡。A公司经营范围包括：消防器材销售：塑料制品制造及销售：安全、消防用金属制品制造：五金产品批发及零售：金属包装容器及材料制造：气压动力机械及元件制造：非医用日用口罩生产及销格：劳动保护用品生产及销格：第一类医疗器械生产及销售；第二类医疗器械销售；医用（外科）口罩批发及零售；医护人员防护用品零售及批发；卫生用品和一次性使用医疗用品销传：消毒剂（不含危险化学品）销售等。（一）招聘流程根据部分应聘者提供的信息，首先，A公司并没有进行大规模发送招聘信息，而是通过B人力资源公司来引进人才.但该人力资源公司并没仃对应聘衣进行严格筛选.应聘者能力水平不一且相差较大，除此之外，A公司与应聘者之间仅进行简要沟通，没有实力水平方面的考核。通过这种方式所招聘到的员工或是水平不够，或是经过包装降瞒。因此产生了两种极端现象，一是有极其符合公司需求的员工且业务能力强，能够获得公司管理者的欣赏：二是能力不足，无法胜任该公司工作向位，引起公司管理者的不满。其次，A公司没有与应聘者签订劳动协议。应聘者通过面试后直接入岗（图1-1）,在没有经过公司专业培训的情况卜就职，对公司业务流程和产品不够了解,工作过程中会不断遇到问题。且在无书面协议、合同的情况下，应聘拧的薪资待遇无法得到保障。最后，A公司与应聘者之间没有做到坦诚相待，在薪资待遇方面含糊不清。有的应聘者甚至在提出离职申请时才被告知细节，双方往往会因此产生口角。图1-1A公司现招聘流程（三）企业薪酬根据部分应聘者提供的信息，A公司对实习阶段的员工提供底薪+餐补+住房。经谢查，住房条件不符合A公司与B公司签订的协议（B公司在协议中对A公司向应聘者提供的住房条件有定的要求）。员工在实习阶段结束后，成为正式员工，薪资待遇调整为实习底薪TOOO元+提成+五险一金（如图1-2）（该福利待遇根据提供信息的应聘者阐述，但是实际上并没有被实施）。每周6个工作日在早八晚五，单休。无加班补助，无节日补助,每月月底发放上个月的工资。底薪图12A公司员工薪资组成据调查，A公司并未按照入司时被承诺的月末发工资按时发放对应薪酬每每耍拖到次月中旬才发放，且入职之前所进行的招聘会上承诺的条件没有完全兑现。（四）员工培训公司在招聘流程中对应聘者进行入职培训。分为基础培训和业务培训，符在新员工入职的第一个月内不定时进行会议形式的培训。基础培训是指公司规定、工作时间等。业务培训也是向位培训，对新员工进行对应职位的技能培训以及发放公司在谈客户联系方式表，技能培训包括联系工厂、清点库存、运费计算:、联系客户等。经调查,A公司对实习阶段的员工未进行主要业务方面的培训I，也极少组织会议。员工并未得到应有的培训内容，导致工作上问题频繁出现。（五）绩效考核根据部分应聘并提供的信息，A公司对员工发放的基础工资以钉钉签到时效为准，以钉钉软件上现实的员工进行签到的工作日为准计算基础工资。以A公司销售部业务员薪资为例：以每个月出勤为准计算工资，对于尚未成为正式员工的实习员工，工资则仅有底薪（实习生100O元）和餐补（每个工作日8元），无其他加成（成为正式员工后，低薪调整为3000元.享受提成：当月除去运费的销售额的1%）,月末结算工资时工资未达到一万元人民币的销售或被A公司辞退。（一）人力资源管理缺乏整体的规划分析和理解A公司的抗工状况后发现，人力资源部的作用一直很弱，无法详细研究人力资源战略和制定企业战略计划，公司的管理人员并没有特别关注人力资源战略。在创业战略方面促进人力资源战略没有得到充分反映。此时，人事对公司总体战略了解不够,对公司战略计划和规定目标的下阶段了解不够。这使得各部门无法成功完成实施任务，浪费一些资源，并在计划实施后顺利完成公司的战略目标.同样，A公司的领导人员也没有完全理解公司下一阶段需要多少人，需要多少人补充，人才需求的质量。人力资源管理与企业战略无关，这种人才管理无法支持和促进整个公司的战略上（一）招聘机制不完善中小企业长期以来会受到计划经济体制的影响，工作人员大多没有纪杂的工作，也缺乏招聘和规划方面的经验。随着市场经济体制的发展和国有企业的改革，中小公司仍然保留着原有的一些制度，并没有完全改变对员工的管理和思维方式。目前，八公司没有将人力资源提升到战略层面，因此规划和开发人力资源尚未成熟。如果一个可以招聘人才的群体出现空缺，获得人才的工作方式是比较肤浅的，推广空间不够开放，这将影响公司未来的长远发展和挑故此外，R公司的招聘方式非常简单，尤其是通过简单的面试，不可能测试候选人的在正的工作水平和能力。此外，缺乏培训、面试标准和技能测试可能导致公司时员工进行大规模调整，选择了错误的人才培养方案。为了改善这状况，八公司可以采用面试评估方法和笔试，全面考察人才，在招聘过程中选择合适的应聘者。（三）绩效考核标准不严谨新洲设计公司存在很多问题，包括概念不清晰、方向不准确、体系不完善。首先要明确，薪削必须向部门核心员工倾斜。但基础工作和基本劳动标准不明确，薪酬设计的激励机制不太明确，薪酬决策比较随意，原则性不强。在没有具体原则和规则的情况下，公司的薪酬体系不公平，员工满意度随之降低。薪酬体系总是考虑到平均水平，保持不变的模式，没有起到竞争或激励效果.例如，公司组成现在主要分为高级管理部门、普通员工和辅助职位。根据不同的级别来管理工资，而不考虑绩效、工作难度或高管职位（文书职位）的强度，且A公司尚未建立补偿制度，除非就业发牛.重大变化，否则工资增加的空间很小。劳动力价格与价值不成正比，对企业发展起重要作用的员工付出更多的劳动力却没有得到相应的报册，劳动力价格低于价值。劳动力价格和就业价值之间的差距也影响着人才战略的发展和部署（四）缺少专业的岗前培训根据A公司的基本人力资源情况，管理人员占总数的20M但是只有5%的管理人员具有全日制或以上学历，这表明集体管理中的分工培训水平普遍较低,提高员工培训水平也是人力资源部面临的一项过大挑战。而A公司在员工培训方面并没有落实,员工缺少相应培训，对岗位知识不够了解，在工作过程中极易出现失误。此外，A公司内部有许多分支，不同职位之间的发展不平衡，不完整的组织结构、公司每个分支机构的管理水平低、经营理念老化以及利润滞后，都导致了整体的可持续性不足。（五）企业对员工的激励不足首先，A公司所经营的不是高科技产业，而是劳动密集型产业，因此员工工资偏低。同时，由于人才管理不善，基层与领导沟通的机会较少，各部门之间横向沟通不足，员工在工作过程中缺乏对工作的满意度和对自己的成功感，且员工对企业的认同感较低，口大多数工作人员与该公司没有签订劳动协议，对他们来说,唯的追求是经济利益,跳乏集体意识。与此同时，工作人员的劳动强度更高，对工作的不满增加，造成人员严重流失。由于A公司待遇低、精神压力大，员工缺乏企业认同和工作热情，而且该群体内部人力资源不足。公司还主要根据员工的职位向他们支付工资，担任较高职位的人的收入高担任较低职位的人,无论他们的业绩如何.相同的职位相同的薪水，即使努力工作也不能提高工资，没有考虑到员工的个人公正性，因此对员工的工作枳极性产生抑制作用，使他们认为即使随便应付工作也能得到良好的待遇。在不断变化的现代商业环境中，企业面临着国内外竞争和全球化。企业成败的关键点之是人力资源管理，“人”是企业最大的资产。因此.人力资源管理侦量直接影响企业的效益和核心竞争力，人力资源管理己成为最优先的战略资源之一.A企业想进一步发展壮大，必须解决人力资源管理方面的主要问网，（一）实施科学全面的人力资源管理就像A公司这样的小型企业而言，人力资源管理在公司中的筑要性需要得到加强,以便将传统的人力资源管理转变为现代科学和战略性的人力资源管理。A公司可以借鉴国内外先进管理的经脸，实现内部人才的高效整合，适应人员结构.公司需要专注于增加人才在管理中的份额，给予优秀员工广泛的提升空间，为进一步发展提供人才安全和科学的策略。与此同时，公司的发展也离不开战略规划者、服务型人才、职能型商业专业人士和高素质的商业经济学家，为此公司须将发展的侧重点转移到人才管理方面。（二）采用多元化招聘方式A公司主要的人力资源问题之一，也是最求要的资源之一，是寻找吸引人才的方法。招聘是补充人力资源和梢助公司增加新鲜血液和额外人才的重要手段。针对旧的招聘方式的现象,公司必须重视人员的选拔，重视公司真正需要的员工,重视有能力、有就业能力的员工，重视真正有能力为公司做贡献的民工.一，在科学合理分析企业各部门情况的前提卜.建立规范而科学的招聘流程。合理地确定招聘的职位数量与需求人员，完善企业的招聘流程，包括：人员需求调查、人力资源规划、选择招册信息和渠道、实施招聘、筛选简历、确定面试人选、实施面试与甄选、人事决策、确定录用人员。二，据中国培训网的资料，企业员工招聘的标准要明确而合理。招聘标准要灵活变通，要明确选聘标准。首先是对职位进行准确的分析描述，确定关键的考核点，找到合适的人才是关键，招聘的过程中还要关注求职者个人参与这份工作的意向和热情。三，选择适当的可行的招聘渠道。企业需要对不同的职位采取不同的渠道，如：高级管理人才的招聘可以通过猎头进行筛选、预约招聘，中级管理人才的招聘可以通过网上招聘、现场招聘会、纸质招聘广告等方式进行等等。（三）量化绩效考核指标由于A公司中的肉位配置具有宏杂性，每个岗位的职能和工作方法都仃很大的不同，因此对绩效的评价不能一概而论,不同的职业行为评估计划之间应该有差异，以确保员工之间的公平。首先明确考核导向，绩效考核以业绩为导向来进行考核，若核内容突出部门和个人的工作重点，并注重达到的实际结果。其次细化考核内容，确定考核分值比例：管理层通过关键绩效指标KPI、月度工作Fl标、日常绩效指标CP1、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核；普通员工的考核从工作任务的完成、工作能力、工作协调、五任感、工作勤临、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核。月末，部门及员工都应对本月工作做出总结，提出工作改进意见。A公司需把曲定的年度计划目标应在上年度末或计划年度初制订卜.达。考核年度内6个月被评为优秀员工,则考虑该员工升职或加薪：连续3个月被评为较差员工，则该员工将作辞退处理。实施绩效考核是为了改进工作，使员工的个人目标与公司整体目标联系在一起,使管理流程中的各个环节有明确的目标和驱动力，并能够反映公司目前的发展情况.从而衡量公司在近期及远期目标中的成绩此外，对丁公司管理培训或未来作为主要培训目标的员工，应积极进行轮换，让他们每个人熟悉个人职位的工作和需求。调整业务分配模式，该模式应储重于项目管理、利涧和成本以及市场,同时充分利用薪洲机制的激励和杠杆作用，以确保公平，同时促进员工业务.（四）重视人力资源管理整体规划从各种理论和A公司所处的时代，我们可以看到，人力资源己经成为这个时代的创业资源，和财力、物力一样盎要因此，改善企业人力资源的开发和管理，有助于提高企业的整体实力，实现企业的目标。改善人力资源管理和创建人力资源管理战略模型的第一步是将人力资源管理带回公司内部，在那里人力资源与任何其他职能是一样重要的。在强调人力资源的积极作用时，领导者需要明确人才是公司最大的资产，公司之间的竞争最终会典纳为人才之间的竞争，人力资源的开发和管理必须放在战略优先地位，才能具有竞争力回到具体的现实中，人力资源的开发和管理必须首先被W.于公司战略的核心,公司的所有高管必须意识到人力资源对公司盛体发展的重要性，并创造良好的人力资源感知环境，该战略的设计必须考虑到人力资源管理的层面,它是最重要的资产和提供人才最IR要的想法，需要确确实实地反映在每一项具体工作中：只有更加正视人力资源，改善人力资源的开发和管理，才能建立战略性人力资源管理。（五）建立科学和灵活的员工激励机制一个良好的激励机制可以促进员工的枳极性，同时可以为公司吸引和招聘更多的人才。而如果激励制度效率低下，会使员工头脑松散、心不在焉。为效的激励机制也公使公司更加稔定和谐公司内部各群体的立场不同，需要为不同的工作岗位建立不同的激励机制，以使激励更加有效和公平使激励机制合理化的另个含义是必须实施激励机制。激励计划旨在激励处工工作，促进其更好的表现，因此，还需要制定一个符合该激励制度的科学的、更具体、更迅速的评估标准。鉴于A公司的员工文化水平不同，卜.发的文件和通知应尽可能简雎易懂，以便员工能够按照文件或通知内的内容规定理解和行动”°绩效评估和激励措施必须有嫌率地进行调整，以适应群体环境的变化。物质激励对公司员工是必要的，马斯洛提出物质需求是人类需求的第一层次，在满足物班需求之前不可能考虑其他需求层次。主要激励措施包括工资、奖金、补贴、罚款等。工资奖励制度应该更加多样化，薪酬分限不再按照企业原有的按职位进行分配，做出大量贡献那么员工会获得更多，反之更少，同时损害公司利益和形象的员工也要进行教育和处罚”。除了普通员工之外，公司的重要部门和部门的职员应该得到更多的物质奖励，以激发他们的工作热情，让他们真正感到自己是对公司有价值的，并认为自己的能力得到了肯定，这样他们就能更积极地参与工作。在设计激励制度时，不仅要考虑到员工的物质需求，还要绐员工带来精神上的激励,只有物质没有精神上的鼓励也是不能长久的，应注意尊重分工的个性、工作表现和个人发展需求“表扬和公开宣布先进、努力、做出更多贡献的人，让员工感觉自己是公司的一部分，公司的繁荣或衰落与自己息息相关。激发m工的工作热情，提高满意度，需耍合理的工资结构。如果只是用高薪来吸引人才入住，这并不是一种长期第略。必须管理劳动力成本，制定科学评估标准，建立多元化的工资制度。首先，工资的制定应遵循公司发展段略，根据公司情况和人力资源供需情况设置公司制度以此来吸引人力资源为充分展示激励功能，必须提高员工的公平感。可以通过减少固定工资，根据员工绩效考核结果增加可变工资，以鼓励员工做得更好。通过激发员工的使命感、贵任感、荣誉感、归属感和企业认同感，改善员工的绩效考核结果并且不断地推动企业进步。利用人力资源管理方面的科学知识，通过培训提高员工能力，为团队做出贡献，并促进良性循环，有利于持续促进员工和团队的发展本文通过对A公司人力资源管理方面的现状及存在的问题进行了分析，并结合大量理论基础，提出了相应的对策建议，主要包括以卜.几个方面的结论：第-通过对A公司招聘流程的分析,可得知，只是电简单承诺即可入职的招聘方式是不可行的，需要通过面试学试、签订劳动协议/合何等方式广纳贤才，逐渐提高员工整体水平。第二"公司不够重视人才引进的方式和人力资源管理策略对公司发展的重要性.公司的发展离不开具有能力的员工的努力。第三,根据以上分析，本文最后根据A公司在人力资源管理方面存在的各个问巡，提出相应的应对措施，从而罗列出一系列具体的对策方案，为A公司的可持续发展提供参考建议。参考文献I祖庆彦.浅析当前国有企业人力资源管理的难点和对策U1.科技经济导刊，2020,28(22):240.王丽芳.人力资源管理在公共管理部门的重要作用J.中国中小企业,2020(09):185-186.3)牛用.国有企业绩效考核存在问题及对策探讨J.商讯,2020(22):101-103.李明明.国企人力资源管理中绩效考核的现状及对策U.人才资源开.2020(16):50-51.薛维柱.事业单位人力资源薪酬管理的问题与优化方案U1.时代经贸,2020(24):84-85.6陈静.浅谈企业人力资源薪酬管理中构建薪院激励机制J.经济管理文摘.2020(16):97-98.季文琳.企业员工培训存在的问题和对策分析J.中国管理信息化,2015,18(08):109.8叶雨濠.浅析企业人力资源管理中员工培训的创新J.人才资源开发,2020(16):42-43.闻王超.如何做好新形势下的企业职业技能鉴定工作J经济管理文摘,2020(16)*05T06.10 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