GLMP国际物流师-模块一-供应链管理-复习提纲.docx

培调模块培训内容供应处管理15%-20%模块二国际货运管理15%-2O%模块三运管理20%-2S%模块四座存管理15%-20%模块五仓储管理20%-25%t1%模块一供应倭管理Unitl-I供应健管理概述1 .国际物流环境物潼：物流是一个过程,它对企业及其全部苜的梁道,从战略的角度依据原材料.零部件和最终库存M的选购,流通和存储，以整体供应胜物流的低成本完成订单，从而实现当前和将来的利益增大化，供应链：是个出相，1.联系，相互依我的峥构成的网络，这线处纵相4合作：，共同经营，限制管理并改进从供应商到客户的物料流和信息Jt,影响因素：（1）多种国家沿言环境（2）不同的柔道伙伴（3）迥然的生活习惯（4）文化因素（5）货币汇率波动1.1 全球供应倭1.2 新兴国家1.3 多边贸易坦细多边贸易组织：欧盟<U）,北关自由贸易协定（NAFTA）、拉丁美洲南方共同市场（Mercosur）,东南亚国家联盟（ASEAN）等一体化的结果促使跨越国际的市场活动更加简胞.但足间或也会阻碍贸易组织间的活动2.物流业的现状总体来说：物流业的现状是发展缓悔，玳以琢磨的独兴.物流成本占GDP的8.3%（中国约18%）3 .世界物流债效指数排名物流绩效指数'1.Pt>:企业物流绩效是指在肯定的经营期间内企业的物漉经营效益和经-的物流业绩，就是企业依据客户要求在组织物流运作过程中的劳动消耗和劳动占用所创初的物流价值的对比关系，4 .Gartner供应雒前25S高纳像询问评比条件：（1）财务数据：资产收益率（ROA）,库存周转率及收入增长注：资产收益率=净利涧/平均资产总额300%（2）公司理念：高纳的专家分析组和同行业专家分析组3项财政指数和2项理念投票，两项数据综合评比出统一的分数Unitl-2供应|族略和操作源程1.供应雒限制塔1.1 供应立限制塔简介限制塔是带有系统集成“信息中心”的跨部门如织，住然供应供应链可视性服务。限制塔通常用来监测、计量及管理供应跳上的运输以及仓储活动。战略层：对供应性整体网络设计供应限制战术层：依据市场需求对选购、操作和安排实行预先设计操作层：涵盖多种实时功能.如运输管理、库存跟踪和异样管理为情理控M塔的功健协调流程带人数据分析。决策支持功能的信g仓时为产M活动极伏G业的»«.执行和优化控制塔的三个关键要素限制塔创建一种大埴储存有价值供应链的方法,使客户飘动的供应就实现了端对掂限制.JMr规划和路径、审计和报告、预料、事务管理、制定决策1.规划与路在:MKR动叁OIWIDlStt*供场*的的叉K传Jit做个ifw6统，SV«1归,既4代*N，r谭ftliHM"!水劝的个附用时置伏病1.尸1.个假行*明个Mat故障户JA的0陋$b.Mfl计，l½同能依洌3.预测14.'r51P.,懵筑IX例瞋JKJR在供应的新”阶段费供件IWf供仓为的，话0我内.於场舌内IiH哼4*；«54ifiic<*rfr.八衿嗫东.c*nt(frff.IltRM式决b*决策：六条P161.2 建立一个限制塔依据一个组织的具体范围、功能、流程、产业和地理?E求而累身定拈，如凯捷明制塔，通常由两个阶段如成：（1）战略阶段（2）实施阶段1.2.1 战略阶段一般须要评估业务，获料供应链可见性需求和评估限制塔能够供应的利益（包括财务上的.在价俏链上确定和分包商、供应商和合作伙伴的合作区域。时Cflh8到12周1.2.2实临阶段限制塔网络一旦确认，不同的用色就在虚拟限制塔组织中产生并发展.如何产生和说明不同类型的报告以及供应疑跟踪活动的相关训练就起先执行，同时，限制塔领导人接受审计、规划和预料的培训，时间：6到12月2.供应倭管理的七项原期管理者相识到两点尤为我要：（1）认为供应疑应当被看做一个整体：管理过程中全部环节都包括在内，从供应商到产品、服务以及信息流.（2）他们迫求有形的产出:收入增氏、资产利用率和企业成本MJU-：在市场需求的基础上整市场细分 市场细分,依据不同客户的需求及客户对供应雁适应状况，来选择时他们的服务方式,以使各细分市场获得尽可能高的盈利AMz：依据客户的服务需求和客户群的收益实力来定制适当的物流服分网络.差异化物流是对顾客细分必好的应对方法原则三：发觉并听从市场信号，相应地调整熔个供长徒需求支配，以确保预料与资源优化安排的一样性 在供应处管理模式下,分销商们起先和制造商共享最终用户的需求伯息,制造商则为分销商管理及眼制库存水平。原明四：提高产品差异性，以求更贴近客户的需求，并且提制供内链应对市场变更的速度 美国供应健管理教授李效良提出适应顾客特性化需求设计的两个垂要设计思想：K迟化和大好性化定制 接近最终市场，可提高需求预料精确性，削减库存成本和运输费用.获得更快的市场响应速度和灵敏性.原剜五：从战略角度管理供应的来源，以削减决得原料及服务的总成本 供应的以好方法就是赢得尽可能多的合作伙伴来为共利的市场奋斗一同时你也能获得最好的价格。 是追求短期的具仃竞争力的投标、或者签订长期合同并建立战略合作伙伴关系、或者实行外包的方式还是企业内部的纵向集成方法，原则大：开发个全面范围的供应链的技术战略，以支持多层次的决策制定，井对整体的产品、服务和信息流有一个清晰的相识 管理人员须要建立一个信息技术系统.集成企业在战略分析、规划与决策支持、操作与事务管理这三个方面的实力. 从供应链角慢建立公共信息平台，使企业能清晰供应铳中的产品流、服务流、工作流和信息流的执行过程，支持企业多层次、分布式群体决策.原则七：引入整体缴效考物的方法,以衡量供应胜在快速而有效的物产品送达客户上是否胜利 苜先通过衡量订单完成的完备程度来衡最服务质最 精彩的供应链管科不公通过他们服务的客户，特殊是大客户的真实成本以及收入，来确定其附务的盈利实力 运用共同报告卡使合作方朝着共同目标努力这些！（则在实践中的应用应当宙，1 .仍询改怦工作的开展2 .不行操之过急3 .娈充分相识到变更的困难性3.供应健胜利的管理实践麦行锡询问公司探讨发觉：有着优秀供应流的公司，同其他公司的区分主要在于他们对于供应依的六条管理实践的卓越应川.这些公司享有较低的分俏和物游成本.（表1-6）P264案例，线先企业的全球供应惬案例草果）4.1 草果的创新4.1.1 创新的动力4.1.2 创新的标准4.1.3 创新的周期4.1.4 创新的团队4.1.5 创新的文化4.1.6 三种基本战略1 .产品差异化：产品和服务的有效组合是平果创建差异化的核心2,总成本犷先3.里点集中5.了解你的供应箧实现供应偿中各环节成员的团结协作，必防做到以下几点：1 .打造一个胜利的商业案例，使供应链中各个环节成员笑体受益2 .制定一个分担成本以及共享节约成果的支配3 .就供应鞋要达到的竞争力目标形成共识：4 .共同解决遇到的问咫关健：绘制供应链观测图，更好的进行分析和淡策.5.1 H供应雒的工具供应能映射定义，供应链映射是供应鞋上的公司之间俏息流、过程流、以及资金流的可视化表示及供应链现状的分解，包括上游流渤以及下游流淌。上游为公司供应商品的供应商下游一公WJ的客户制作一个供应帔映射的步:1 .祖织客户和供应Ifii的团队迸行探it目的：探讨当前形势，确定核心竞争力2 .绘制当前状态的延长价假流图目的：能使组织更清晰了解自身的运作状态，并弄明臼企业目前的状况为什么是这样的.3 .绘制将来状态的延长价俏流图和实施支配4 .执行实旗支配从变更具有最大增侪作用以及花费最少成本的地方起先：同时关注改进的状况以及山此带来的成本变更.5 .3J复上面的步骤，做到持续改善，供应链映射的工具：SCORES!5.2 供应能映射的目的目的：简化供应舱中各种负谎关系一尽快分析困难的数据一使组织谛视自身行为方式.以做出改善。作用：1.改善供应鞋的战略关系2 .找出供应链中的低效率行为3 .为供应链成员间的沟通供应可视化的过程4 .分析供应就核心竞争力的发展53供应倭映射的特点1 .可以分别为点关注:特殊的用途和用户：主题:过程：液清:设施：组织或地域关系：注：企业加税可作出几种供应链映射，分别恻无于不同的元素。2 .易于分发3 .易于理解4 .旨在支持企业的乩陷5.4 供应博映射的例子客户和供应商合作出现的问题： 如何分担费用的分歧 如何共享节约成本的分歧 不情愿共享敏感信息 担忧因此犍弱他们的议价实力 担忧长期的承诺.会限制收徒性 公司过于关注短期的财务成果CEl公司和Mare公司案例5.5 先的供应馋映射工具，供应魅运作）模81（SCORmodel）5.5.1 制日SCOR模型，即供应链运作参考模型，是由国际供应处协会（Supply-ChainCouncil,简豚SCC）开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型，主要臼四个部分Ia成：（1）业务流程再造（2）绩效时称（3）最佳实践分析（4）组织设计主要用途在于描述、评缶供应IHEJ1.（I）规范的SeoR流程定义事实上允许任何供应钺配汽；（2）规范的SCOR尺度能使供应Sl绩效被的玳和标杆比较：（3）供应铳配汽可以被评估以支持连续的改进和战略支配摭制.SCOR模型包含，（1）管理流程的标掂描述（2）标准指标来砌改流程的表现（3）管理实践以确保产生鼓佳的表现（4）标准流程之间的框架SCOR能使公司，（1）有效地评估和比较白身的去现和其他公司的差别：（2）确定和追求具体的竞争优势：（3）确定最适合其具体的流程要求的软件工具.SCOR的范国：（1）全部与客户之间的相互往来，从定的输入到优款支付；（2）全部产品（物料实体和服务）的传送，从你的供应商的供应商到你的客户的客户，包括设备、原材料、化件、大批产品、软件等：（3）全部与市场之间的相互影响.从时累计总需求的埋解到每项定限的完成.它描述了五个茶本流程：支MPlan）、选购（Source）,生产（Make）、发运（DeIiVer）和退货（Return）5.5.2 SCOR模型的四个层次棒述MWn.ItlFVEl（分分）定锻1.EVE1.（流程类至）SCOR模型范围：第层漉程定义层、其次层流程圮也层、第二层流程元素层第三层以下不包括在SCOR模型中.level1sAMMisn4aemffiMffw.供应链运作参考模型Ikblevel（流程分类）WM1.tVEl.(分amaxaoISBttKM*4MWKP.GK的供收窿dlwrt2的30个枝。“*我分契.中从-IEBWW»-.Htt武舞供应（!配K.&>）*垢作*1.vl3定义;公！UG母择的上*功比力，MM. «Rx««X itRjc*<*B入”田 NlNMttXI* 应用的力 Jtatt*n*tt> ««/XAGH3.公F-W,ft三*.an，.宓文了*1.,tt>e及交化物业务公WC*的“的(RWIt*0.V«>SCOR不是软件指南，而“'受务流程指南，但它也可作为供应链管理软件开发商的参考.在很多状况下,变更管理近程即可使企业获得最佳业绩而不纪要开发软件.运用SCOR模型时具体步!如下D2)3)4)5)选择须要进行建模的业务实体地理位词、产品、殂织架构）；用图标表示物理位置；生产工厂（制造）、配送中心（交付）、货源（选购）（运用前头表示物流的流向：运用最合适的1.eVel2分析每个物理位置：描述好个连战，好个连线都包括“选购一制造一交付”过程，区分集个连战共同点和差异，考虑内部“端到端”的情形：6）用虚线分开不同的实体；7）钱如须要，增加Pl-P4Unitl-3供应倭成本1.供应健总体成本对盈利实力的影嘀供应铳的过程管理时确定公uiaf-j力的一个特别重要的因素,供应Im程的效率和产出越充，耳企业的盈利实力就越强.相反，若供应倭流程的效率和产出越低，购企业的供应健运曹成本就越高，景利实力也就越差.下图就是供应链管理与资产收益率之间的必务关系,供应鞋服务的效果影响着企业的销售水平，供应饿流程的效率则确定了企业的成本总和。供应籁效果供应健效率占用和使用的固定资产责产收益率»利润/占用资本或拧资金一个企业的现金和应收账款受供应族时间（订单冏期时间i单现金周期），供应恰牢靠性（仃单完成率和刚好配送率）及信息精确率（票据正确率）的影响.全部这些供应铳服务在向客户起运配送和支付时就已经确定了。一个企业的库存投资是由企业所要求的服务水准和缺货率所确定.资产,厂房和设备投资受企业是否只仃拥有仓储和运输工具的决策的影响.外包活动（如仓储和运箱的决策会影响到现布的负债水平（应付）.最终，有关库存和基础设备的投资淡策会影响到企业的负做和资金水平。（下图为企业中供应链对资产负债去的影响现金应收账款库存投资订单周期时间/订单现金MJ期订单完成率票据正确率恪时配送率一服务水平/缺货率费产、厂房和设缶Y邺髓现有负债外包政策库存、仓储和设备资金方面2.总成本以及其他的关帼«效IE标准2.1 总成本分析IK述传统的核算体系通常无法确认物流对整个企业造成的影响，因为它经常把物流相关的成本汲取到其他要素中.图中描述了在完整订单周期中的成本要素中,每一项成本要素均有一个固定成本和可变成木，由于好项成本各不相同，最终它致好皂订单的总成本不同。2.2 物流成本g标准物流成本计算的基本原则（1）核算体系应当照实的反应产品的流淌，也就是说，核修体系应当能够计算在市场中用于供应客户服务的开支（2）核算体系应当依据不同客户种类,不同细分市场.不同配送渠道进行单独的成本与收益分析.具体实施这些原则须要一个以产出诚为导向的成本计算方式.企业须要首先确定企业物流系统中的期望产值，然后确认与产出此产瑶相关的各种费用.在这里，须要介绍一个好用概念“任务（activity-任务（activity）:在物流运作的背景下，一项任务就是系统在特定的产品或市场背景下所完成的一系列的客户服务目标。任务可以依据不同的市场定位，由产品，服务及费用的限制而加以定义.一项任务通常状况下殳跨越企业各个职能部门。一项职能的预算是由其服务的任务本身所确定的,而不是从前的依据职能部门本身的要求来确定的.参考图P49假设任务成本计算的速是合理完备的，但问在于，它将如何被运用到实际生活中？首先，要确认与特定任务相关的活动核心，如运输，仓储，库存管理等：其次，由于每项任务都由不同的活动所组成，因此等项活动运作时埴黑的，量成本(incrementalcost)须一独、工出来“况没成本Quckcosts)一任务取消仍存在的成本可归属成本(attributablecost)-假如一种产瞌或一个职能部门被完全停止，而不变更支掠企业的结构掂架,那么单位成本是可以被避开的，这种成本就是可归碣成本.23千"品收益在物流成本分析上，一种名为干脆产从收益(DirectProductProfitability,DPP)的方法广泛被接受，尤其在零件业更是如此.本朋I：,DPP送图确定的是种产品或一份订单通过整个流通栗道时产生的全部相关成本。对供应商来说DPP的重要性在于,我怎样才能通过变更我所带售的产品的特征或是配送产品的方法来顺当影响客户的DPP值呢？”从设计包装起先的一系列活动，生产商或供应商可以对很多的因素做出调整，进而以主动地方式影响每平方米的DPP伯，比如外包装盒子的大小，增加送货频率,直送至门店等.2.4 成本动因以及作业成本分析常规成本核算法更加的无法满意现实的需求,特殊是在设计物流管埋时，有很多的何应须要考虑。主要问题，(1)成本在太高的整合程度被捕获：(2)完全的成本分摊仍旧占主导地位：(3)传统的会计体系是以职能而不是按产出值导一直进行楼算的；(4)企业只清新生产成本，却对客户成本知之甚少。解决途径：作业成本分析法(Activity-BasedCosting,蔺称ABC成本法)作业成本分析法的优点一一不同客户在订货行为和配送要求方面的特征能得到单独介理的说明。一旦确定了每个环节的成本，就可以更清晰地显示实际服务成木。2.5 成本核算的四个阶段明客户JB务蒯分市场找出在服务成本中产生变化的因案确定用于服务的不同客户的特定资源根据客户类型或细分市场将物流活动成本归类Ung9供应健的关系1 .关系的类型一般来讲,存在三种物流关系：(1)量直皴向关系一供应桂上的企业，如零僧商，分销商，制造商，零部件及原料供应商之间的传统联系，这些企业和其他企业的账系与全部产业买方和卖方之间的关系相Ifik<2)水平关系一包含了企业间的商业称议，这些企业在物流过程中的地位是“平行”的.水平关系可以被认为是两个以上独立的物流供应企业赐予信任合作,投资和风险分摊.追求共同目标而前述的服务协议.每一企业都应当供应定在该协议中注明的相定物流服务,每一企业都应对这些任务施加限制，并且努力将这些服务同其他物流供应商的眼务结合起来。（3）完全合作关系例如供应链中的企业存在芾底水平又垂直的多种困难关系,比如零售商.分销商,制造商零部件及原料供应商之间可以存在着基本的买方卖方的垂直关系.又存在卷共同合作.2.加程度（1）利益融动Sl（2）相互合作型（3）Al略型不同关系类嵬的参加程度："垂食"关系中，供应者仅仅表现为一项产品或股务的卖方，他们与卖方或购买者没有或几乎没有合作.从本质上说.拥有供应者的关系是“交易型”的,它与供应者相关的各方“保持矩离”（或者说矩离很远战略联盟这种关系则表达为两家以上的商业殂织is行合作，自发他调整其商业目标和活动，以利于达成长期成果和目标.战略联盟是高度关系鞭的。可以通过削取不确定性，增加沟通.提高忠诚度和建立共同远景,促进却求业绩的改善来使参加各方获利,它面临的挑战包括参加组织须要投入大麻资源，巨大的机会成本和铝场的转移成本.合作者关系更为倾向战珞联盟这一堆，它是种定制化的商业关系，通过这种关系，全部各方比单一企业更有可能达到目标。合作者关系更多的被称为是“力作式”的.不管属于何种类型，各种关系在依多方面都表现出差异性.这些差异具体表现如下，（1）持续时间2义务（3）期里伯（4）相互作用/沟通（5）合作（6）支配（7目标（8）绩效分析9收益和投入3.胜利开发和推行供应使管理的模型1）进行融略评估在这一阶段中,供应商完全了解其物流和供应旌，以及引导其运作的总体战略，通过物流审计行为对企业的物流和供应链行为进行透视,并发抠大量的信息,这在考虑构建供应检关系的机会出现时会供应大麻桥助.通常的伯恩包括：a)bGde)c总的业务目标，包括企业、部门和物流等几个方面。须要评价,包括顾客、供应商和大的物流供应商。战略环境要求和行业趋势的识别和分析目前物流网络的状况和组织在相应供应卷中的定位施准或用于进行物流成本和大键绩效衡玳的目标和数值目解和期型的物流绩效指标（数量和质量两个方面之间的“差距”的识别2）确定形成的关系依据制造企业想要建立关系的类型，这一步骤包含的决策内容可能会略有差异.当确定运用外部物流供应商（货运，快递，第三方物流）时，首先要考虑的是该供应商是否能就满意须要。那么就须要对该制造企业的核心竞争力进行细致评估.而核心竞争力就包括了专业技能战略适应性和投资实力,缺乏其中任何一个或者多个就表示该弘务采纳外部供应商较为合适.lambert,EmmelhainZ和Gardner都曾经就如何确定伙伴关系是否应当得到运用和应当考虑何种类型的伙伴关系进行过大城探讨,他们的伙伴关系模型纳入了关系“BBHT和“促进因索”的识别.驱动因素可以定义为“建立伙伴关系的驱使由建动囚素是能蛤引入生争优势的战珞要素，它可以梧助企业建立恰当类型的业务关系，基本的驱动因素包含以下几个方面：a）资产/成本绩效b）顾客极务C）营销优势d）收益爱定性/成长性促进因索被定义为“促进伙伴关系成长和发展的支持性企业环境要索”也就是说，存花就他此保证关系获得胜利的因素.主要的促进因素包括以下几个：a）企业适应性b）管理哲学和技巧C）伙伴关系构建承诺的相关性d）在规模、财务实力等关圾要素上的平衡3）刑&方案在物流关系形成过程之外,通过与悔潜在伏伟的实力迸行比较来为制造企业的须要和优先事项进行全面评估,这特别重要，物流经理人和管理者一般都会主动地介入建立物流与供应鞋关系的决策中,而其他的企业管理人员参加整个选择过程通常会很有好处.4）确定合作伙伴这一步与顾客有着至关IR要的关系，因此对物流或供应链关系的选择决策应当在对最有可能的候选者宵宴进行具体考虑的状况卜做出.保证全部人时决策有一样相识和对所选择的企业有着一样的期望是至关重要的.5）结构运行模式在探讨人员的眼中，这些构成部分“使得关系具有操作性，同时柄助管理人为获得建立伙伴关系的利益-运行模式的构成部分可以包括以卜部分：a）伙伴b）联合运作瞅制c）沟通d）风险/回报共享e信任和承诺f）合同类型g）关系涉及范困h）财务投资6）如雨持续改进关系的胜利取决于参加企业进行持续和突破性改诳的实力.如图.在持续改诳的过程中,有一系列步骤须要考虑.4.林河物流侨作可以视为一种“商业行为，激励各个企业为了全体利费共享信息和资源二它可以创建出一种相互住进的商业环境.但是对于大多数的企业,这种趋势并不会自然生成.所以.当公司之间一起为了共同的利益而进行合作的时候,“协作就产生了”协作并不是不清哪的伙伴关系或者联合的利益，而是指他们之间可以在运甘的葩础上进行仍调.所以才能达到比各个企业独自作业更佳的效果，但在具体操作之中,有些问题也要考虑进去.比如， 所涉及伙伴之间须要动态地共享及交换信息 伙伴共同创建的好处大于各单体之和 全部伙伴以一种新的,可见的不同方式迸行经营 全部参加体须要供应一种机制及流程,以促进协作发'卜41的同物漉的几个合作模式1）善宣悔作在这种合作模式之下，供应钺中的各级知色的关系是用乖II的状态来衣现，就像传统供应链中企业间联系一写售商,分销商，生产商及零部件供应商的关系一样。供应商和顾客之间的交易可以自动调整.从而显著地提高效率“企业可以共享支配及供应共同的的可见性，从而使伙伴变更行为.兵型的垂直协作的例子是CPFR.2）水平处作英方企业之间或者供应商之间，决至竞争者之间的种合作关系,本质上，在物流或供A就流程中平行的,或者协同运营的企业之间通过这种怫作进行商业支配.水平的协作可以帮助找寻及消退供应鞋中隐藏的成本一成员共同支付.来联合产品设计、选购、生产及物流.3）全方位作水平和乖口.协作之间的种动态联合，只有通过充分的办作，效率才能得以巨大的提高，通过全方位协作，供应跳上全部成员都能获得利益。这种共担风险、共享收益的“目标一样”的方武有利于协作的胜利.,供应商IIi懂M1Irtlt楙I小/商垂直协作ISil级供应t%2级供应商商l三A1级制造商中I级分销商3级分审商仲曲*4111111111级零华商2级零作商水平的作Gl级供应商IW2级供应商暗小1级与仰桶gl级分商商2级零代而全方位林作曲同物漉基本原则 全郃成员郎真正的得到利益 协作伙伴关系动态创建、的中和发展 合作购买者和合作销再者的关系 敏捷性和平安性 业务过程佻成全部阶段的协作 同其他服务的开放式维承 树绕基本物流流程进行办作Unitl-5第三方物流1 .第三方物流的定义第三方物流公司走指一个外部的供应商来执行公司全部的物流功能。第三方物流企业可以定义为执行某一企业全部或部分物流职他的外部供应商比如运将,仓储.配送和财务等服务的供应商.1.1 第三方物流供应商的类型Dfittfl这类企业的典里包括施耐德物流,FedEx物流和UPS物流，他们中的大多数是大型运粕企业的子公司和主要部门.他们所供应的服务中疔一些事举债经营,应用了其他公司的资产，还有些是非举债经营，主要将乖心放在应用母公司的运输型资产上.2）仓储配送型般来讲，绝大多数仓储/配送型供应商都处在公共或合同仓储业内，但同时又延长到了更为广泛的物流眼务范附中去。3）发送人室一这些公司已经将其中间人角色发展为发运人或经纪人.进入更为广泛的第三方物流服务领域,从本侦上讲，这些企业不拥彳资产，特别独立，主要同广泛的物流限务供应商打交道，4）财务型一一这线企业供应的服务包括运费支付与审计，成本计算与限制，用于监督、预的、跟踪和管理存货的物流管理工具.5）信息型一目前，针对运输和物流服分的伯恩型，B2B和电子市场已短出现了极大增长，因为这些资源疗效地向那些须要购买运输和物流服务的企业供应了另外的选择，可以认为它们是一种新型的，创建性的第三方供应商.1.2 物流外包活动管理和关第归题a）物流领域的主要管理者附清晰是否须要第一:方物流限分，b）对于企业来说，选择第三方物流服务商诳行合作所考虑的虫要因索彳i哪些？市场调杳中，VnI比较流行的选价因素是第：方热流供应商的债格以及运营屐务的除此之外,地理上的可得性.对提升服务水平的预期实力.物流服务的额外价值增加可能性.相应的信恩技术也被列入到公司选择第三方运营商的考虑项目中.胜利的第三方物流关系也可以为3P1.企业及其客户建立合适的角色及贡任体系,如下去所示，我们可以看到3P1.的供应商及其客户之间的期盼的不同点。顾客对3P1.的期望3P1.对顾客的期望更裔水平的眼务及执行共风与公司长期的关系信任、开放以及信息共享信任，开放以及熊共享解决族的创新以及关系耀新开发合理般挂资源进行执行层次的支持（三）清楚的定义服务水平与顾客战略相一致的服务梃供以及深入的产业知识基于信用的员任以及完全公平的价格C）m页客如何存到他们的第三方物流服务供应商尽管我们有理由认为战略性、体化的合作关系优于前一种关系或比前一种关系更进一步，而H实好的关系发生在能筋满意客户对于物流及供应链需求的客户与企业之间,现实中虽然有一些特别好的关系是战略性。一体化型的，但也有一些关系是运营、策珞层面的，这也是与顾客的需求相一样的.2 .领值体系从一些大公司运用笫三方物流之后的财务报表显示，第三方物流的确能师为他们节约一部分的成本。而在最近，如何提高第三方物流的侦量而同时更好的雅许第三方物流而衍生的第四方物流关系也起先作为一些腌国公rd考虑的问起.2.1 第四方物流关系4P1.本质上是一个供应传集成商，其通过蛆介和管理Fl身技能供应与其互补性服务企业的资源、实力、技术，从而为顾客供应媒合性的供应毯解决方案，如图所示，4P1.通过联络中心孙词3P1.供应商及信息服务.也可以说4P1.的一个重要作用就是管理和指导多样化的第三方物流企业更大的功能集也更广的运作自主杈2.2 对，客运用3P1.康务的91期增长了解将来外包支配的方式是询问运用3P1.服务的政客。让他们估计将来三到五年内外包的费用占全部物流物用的增长比例.基于2006年的探讨.北美地区预期将来三到五年的增长比例为17%西欧比区为11%.亚太地区是11%.拉丁美洲则是20%.北/口而胀MAJ¾WJW蝴收益北美龈耿娅按像洲物班成本的靴10%1114%12%明渊靴产喊13%22%22%37%平蜘期期变化的玻n天到8.4天10.1天到6.5天15.7天/139天149天到10天眼务水平般进（“懒”比）泯67¥耶m3.第三方物流的发展趋势无论将来的趋势会如何发展，物流外包的问题都将是将来物流和供应链管理胜利的中心及关键所在。1 .持续的扩张、重组和强化第三方物流产业2 .对于全球市场及所褥服务的扩大3 .持续扩大供应链所能供应的服务产品，留意商业流程的外包4两必关系模型（战略性的和策略性的）5 .逐步增加第三方和第四方物流供应商进行战略性来分的:范围6 .信息技术实力渐渐成为更好的区分器7,致力于更新、加强、改进第三方物流服务供应商与顾客的关系8.强调关系的重新开发、建立持续改进的机制以及刷.裁解决方案的创新UnitI-6供应俄风险管理1.H½最佳供应链效率和供应链风险管理之间的权衡右花各种雄电。企业见证了很多由于供应和需求中断导致的供应鞋故障（造成了严政后果）.当今的产业供应陡面临的风险来自很多因素,包括：1 .外包：不断增加的全球化外包拉长了端到端的供应缸2 .政策：政府机构班加的额外法规的遵从性进一步困难化了国际贸易3 .经济：不断增加的经济不确定性造成了供需中额外的可变性，导致更难实现供储平衡4 .产品：越来越短的产品生命周期和迅猛的技术变革增加了陈存的海留5 .客户：苛刻的客户通过要求更好的按时交货，订单满意率和卷体服务水平的效率杼致了额外的市场压力6 .供应商：供应商实力的限制，使其更难满意需求7,不行抗力：自然灾玳和外部环境“务肆虐全球供应链世界上许多地区都受到了门然灾点的彩啊.的些世界上最繁忙的制造业核域都受到洪水和其他门2.确保全球供应使平安的六个步（1）风险识别（2）创建一个中断地图（3）制定平安和更原支配（4）利用技术（5）刈试（6）柬新评估风险2.1 风险识别在确保供应链平安之前，必需首先了解际;一种威遍是最躬受影响的，彰响供应链中断的可能性,以及每种威逼对自己企业存在的潜在影响.在此有一些应当考虑的成遇,主要包括以下几种： 恐怖攻击 自然灾难，如网风、洪水、龙卷风、地薇、雪灾和海啸 流行病如禽流感 产品污染和相关召叵 誉宿、伪造和有俎织的犯罪 港口拥挤和罢工 能源短缺 物埋事务，如火灾、牌炸、化学品池踊、建筑和磁道或桥梁倒塌、管道爆裂或我他灾册性犷务了解企业如何运利以及供应琏怎样支持企业目标是分析的关键部分。列出一个矩阵.一条轴线代表威逼发生的可能性.另条轴线代表或逼影响的严峻性.然后从两条轴线卜.科分最高的威逼起先诳行你的工作.威遇影响程度风险管理行为严峻须要相当大的管理必需管理和监视风险有必要进行广泛管理适中赛视的前提下风险他得被接受加强管理是伯得的须要加强管理较小接受风险接受但是要监视风险管理和监视风险低中高城遇发生的可能性2.2创建一个“中断”地图一旦确定了主要或遇，就要评估他们最有UJ能在哪里发生。然后通过在全球供应和分销网络中创建这些威逼的位置来创建“中断地图”.进而后出最腌弱的地方.强调指出影响最大的区域.无论企业从犷的是什么行业，均应当相识到的正要不情就是成退不仅仅只影响供应网络,因此,确保供应集平安所实行的措施应当随着臧Jfl和地点的不同而不同,加划可鲁代的IB送路地是打算措的重要部分.2.3 制定平安和复原支配确保全域供应链平安包括预防和或原。因此，缓斛供应链风险涉及到尽可能地捌减威遢影响供应链的可能性，细心规划应对无法限制的威遇，以尽埴削取威海的影响并快逑原。为了防止供应链的或逼产竣影响企业业务,必须要考虑到冗余.当检查中断地图时,我寻能他运怆和附送产品的博代方式以确保在发生中断时没有一个“链”成为瓶覆.夏原支配应当定义受影响地区替代的供应来源，至新规划供应和配送路途以及人、设任和物资的动向，平安和红原支配应当具体写出并且得到全部相关人员（包括内部和外部）的一样同意。未能怡当的完成这一步骤意味着其实不存在更快支配,那么在危机中作出有效反应的机会就微乎其微了.2.4 利用技术1）全网络可视化一这是最难做到的，因为涉及到全部参加者，这是确保供应链平安的最重要的因案.假如没有可视化.企业就会很苜目地做一些事情.我们所理要的是一个记录产品和资产具体信息的中心数据库，这些产品和资产包括供应商的，全世界任何地点运怆中的，配送中心里的和客户方的。2）贵产管理-确保全球供应琏平安须要确保用于运输产品的资产的平安。但是更重要的是.通过跟踪和监视你的移动资产,可以更好的跟踪和爱护大内部的产品不被盗窃,破坏和篡改.有很多技术可以帮助实现监控.2.5 蒲债正如IT团队定期测试他们的故障处原程序以前保能修在故障中快速双原IT功能一样,大部分供应於专业人士也测试他们的平安和复原支配.这是当中断实际发生时知道你的支配是否依据按期运作的唯一方式.供应流平安和我原支配的一部分应当是全面的测试支配,这,全面的测试支配包括中断的模拟和定义反原过程必需满意的基准。2.6 风险供应ta不是一成不变的,影晌他们的威逼也一样.因此定期理新评估潜在的中断状况和供应链运作状况是很羽要的,使于幽着环境的变更,确保平安和复原支配可以反映和支持你的操作。