运营视角下的公立医院全面预算管理思考.docx

运营蝙下的公立医院全面J5W管理思考引言当前，医疗卫生体制改革不断深化，公立医院面对的行业竞争压力日益加剧，收支结余为负数的公立医院占比持续上升，公立医院整体资产负债率逐年上升,公立医院经营发展过程中面临巨大的运营压力。对于外部竞争环境和政府财政投入不足的状况而言，其在短期内难以改善的情况下，公立医院啡有在内部运营管理上做足功课，提升自身“造血能力”，提高公立医院发展质量，才能打破当下面临的困境。全面预算管理，作为一种现代化管理工具，有助于公立医院实现内部资源的整合、资源配置的优化、管理效率的提升，从而提高医院经营效益和发展质量。一、开展全面预算管理的必要性（一）外部环境及国家政策的要求随着经济社会的快速发展，老百姓看病难、看病贵的现象越来越受到社会、政府的关注，近年来，国家大力推进深化医疗卫生体制改革，药品、耗材零加成、分级诊疗、医保DRG.Q1.P支付方式改革等，公立医院过去粗放的管理模式已经不能适应当前外部环境的变化.为规范公立医院经济运行，提高医院资金和资源利用效率，国家R生健康委和国家中医药管理局制定了d公立医院全面预克管理制度实施办法，同时将全面预算管理纳入公立医院绩效考核指标.从制度上明确了公立医院各项经济活动需严格预算管理、强化预算约束，充分运用预算手段开展医院内部各类经济资源的分配、使用、控制和考核.（二）公立医院实现高质量发展的要求在当前医疗单生行业市场竞争日益激烈的情况下，部分公立医院经营情况较差，甚至出现亏损.以前通过扩大经营规模、引进先进设备等粗放型发展模式，己不能适应新形势下公立医院裔质量发展需耍“急需推动公立医院发展模式、运行模式和资源配置方式的转变1.转变发展理念，更加注重公立医院的运营管理,提升全m参与管理的意识和积极性,从过去的外延式发展转变为内涵式发展，向管理要效益.全面预算管理作为一种现代化的故略管理工具，是对公立医院战略目标的分解和细化，有助将公立医院发展战略落到实处，有助丁提升公立医院精细化管理水平，有助r优化资源配置，助力公立医院实现高脑量发展战略.二、公立医院全面预算管理中存在的问题(一)全面预算编制未能与医院发展战略衔接医院发展战略确定r医院的长期目标，以及为实现发展目标、发展路径的选择和资源的分配，指引了医院的运营方向。通常战略实现时间较长,需要数年届至数十年.年度预算则是对长期发展故略规划的分解、细化和量化过程。实际工作中，医院管理者未能树立战略管理意识，缺少对医院发展战略的整体分析和研究，未能将发展战略目标分解为若干经营指标，也并未制定清晰的发展路径。预算编制目标和要求未能清晰地传达到各职能部门、业务科室，各职能部门、业务科室往往从短期可预见的目标出发，结合上年预算实际执行情况，在此基础上进行一定调整后作为本部门、科室的年度预算.这样汇总后形成的预算与医院发展战略脱节，使得有限的医院资源未能按照医院发展战略目标进行有效的分配。(二)全面预算管理重视程度不尊尽管当前公立医院已普遍在开展全面预算管理工作，在组织保障上，公立医院大都成立了全面预算管理委员，在制度保障方面制定了全面预兑相关制度和规范性文件，但这些只是满足了推进全面预算管理工作的形式要件。由于公立医院管理层大多来自临床专业，在医院管理中往往存在“更临床、轻管理”倾向，对全面预算管理这一现代化的管理工具比视程度不够，没有认识到为什么要开展全面预算管理、如何开展全面预算管理。全面预算管理委员会流于形式，并没有切实履行预算管理委员会职责，贯彻执行全面预算管理办法更是无从谈起，全面预穿管理工作的开展更多是为了应付上级主管部门的检隹层面2。由于全视程度不够，导致职能部门、业务科室参与全面预算管理工作的动力不足，预算编制大多依靠财务部门完成，预算编制过程中缺乏足够的数据支撑、编制方法往往较为单一，使得编制的预算脱离实际，难以落实。(=)预算绩效管理未落到实处全面预并管理涵盖了预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、评价等一系列活动,一些公立医院在预算管理中仍停留在预并目标编制、汇总和审批环节,忽略了预算执行情况的控制、监督和考评环节，导致预算执行结果与制定的预算目标产生较大偏差，预算与实际执行“两张皮"。究其根源：一方面，在于部分公立医院预算绩效管理理念淡薄，全面预算管理只是完成了预铝编制、执行、调整等环节，忽视预算分析、控制和考核，形成了"重编制、轻执行、无考核”的局面3；另一方面，在于部分医院未建立完善的预鸵绩效考核体系。部分医限制定的预算管理制度中未明酿预算绩效考核制度体系和组织机构，导致预算绩效考核缺乏依据：同时，每家医院战略目标、区域竞争环境、所处发展阶段不同，这就需要医院因地制宜、因时制宜地制定适合医院院情的预算绩效考核指标，制定的考核指标既要具有挑战性又要具有可行性，否则，不仅不能起到正向激励的作用，反而容易导致科室1躺平，(四)全面预算管理信息化建设有待加强全面预克管理涉及医院全部的职能部门和业务科室，做好全面预算管理需要使用大量的业务数据、财务数据.一些医院虽然投入大量费金进行信息化建设,然而对手信息化建设的认识不到位,信息化建设缺少统一的规划方案,推进计划,各职能部门各自独立，按照各自管理需求购买、开发信息系统，系统之间数据标准不统一，成为数据的“千岛湖"，系统之间数据无法联通、无法共享、无法为决策提供整合数据4）。一些医院的全面预算管理仍然依靠EXCE1.电子表格来收集、处理数据，数据收集时间长，数据准确性和时效性得不到保证。同时，电子表格处理的数据无法与其他系统间实现数据共享，职能部门、业务科室无法实时查询预算执行进度。财务部门月度或季度结束由整理数据再反馈给职能部门、业务科室,时效性大大降低，不利于全面预算执行的过程监督和结果评价.三、改进全面预算管理的建议（一）树立以战略为导向的全面预算管理理念医院实施全面预算管理的基S1.i环境包括战略目标、业务计划、组织架构、内部管理制度、信息系统等。因此,医院首先应立足于自身所处的竞争环境并结合自身资源情况，制定符合医院自身的发展战略，包括学科设置及方向、人才培养及储备、新技术新项目发展计划、信息化建设等5.医院U面故略目标应做到重点突出、导向明确，并在此基础上形成一个内容更为具体、目标更加确切的战略规划，明确战略目标的实施步骤和策略“医院层面的战略目标、战略规划明确后，通过将战略目标、战略规划拆解为具体的、可量化的经营指标、预算目标,各业务科室的发展策略和重点也随之明确，医院全面预算:管理的方向、重点和目标也就确立。图1战略H标、经营FI标和全面预算的关系(二)正确认识全面预算管理提高对全面预算管理工作的认识，首先，要认识到全面预整管理是一项长期工作，提升各部门、科室时全面预算管理的认识要坚持循序渐进的原则，不可能一蹴而就。财务部门作为全面预算管理的牵头部门，要深刻认识到所在雅位全面预制管理所处的阶段和需要解决的问题，针对性地制定全面预算管理推进策略，要有所为、有所不为，不能为了快速提升全面预算管理水平，脱离医院实际情况而提出不切实际的工作要求。其次，财务部门作为牵头部门要加强对开展全面预算管理工作的重要性、意义的宣传工作，通过内部会议、新闻报道、科室走访、宣传手册等多种方式，向医院全体员工传递正确的全面预算管理理念，增强相关人员全面预算管理过程中的贵任意识和参与感：增加与业务部门的沟通，帮助其了解所在部门在全面预卯管理工作中的职责、需要配合提供的数据质量要求等。最后，落实医院、职能部门、业务科室三级预算管理体系，提升全员参与度。医院预算收入、预算支出最终的执行部门主要取决于业务科室业务的开展情况和运营管理情况，因此提升业务科室人员参与度至关重要，财务部门要加强与业务科室的交流，深入业务科室，了解科室运营痛点，优化预算管理流程、制度，切实解决业务科室运营中存在的问题：挖掘科室运营亮点，树立典型案例，加以宣传推广，提高一线医务人员参与全面预算管理的积极性和主动性。(三)完善预售绩效考核体系预算、成本和绩效管理是公立医院经济运行的1三驾马车”(6卜加强预算绩效管理有利于促进预算管理科学化、运营精细化，有利于优化医院资源配置，有利丁实现权责对等，最大程度调动职能部门、业务科室预算参与的积极性。首先，建立健全预算绩效考核制度。制定与医院战略发展相适应的预算绩效考核制度，将全面预算管理作为绩效管理的“参照系”，将绩效管理作为预算管理的“指挥棒”6,实现预算管理目标与绩效管理目标的有机协同。其次,建立全过程、多维度的预算绩效考核指标体系.预算绩效考核指标设计要兼顾社会效益和经济效益、兼顾短期目标和长期目标，同时考虑到公立医院业务的更杂性和不同科室的差异性，指标设计在兼顾统一性的基础上，对不同类型的科室，可以因地制宜地制定差异化指标（见表1）.最后，强化绩效评价结果的运用。绩效评价和奖惩不是目的，医院应对考核评价结果组织专家进行讨论分析，总结考核结果不理想的原因，帮助职能部门、业务科室从源头杳找原因，改进医院相关管理环节、业务活动流程，推动医院全面预穿管理不断进步。表1预算绩效评价指标（四）加强全面预算管理信息化建设医院信息化建设周期长、投资大，且旦实施后改造难度大。因此，医院应充分诊断、评估现有信息化现状，同时考虑医院发展规划的基础上，做好医院信息化建设的顶层设计7。在医院信息化顶层设计框架下，加强全面预算管理信息系统建设，打破内部信息“孤岛"，实现财务系统与HIS系统、HRP系统、OA系统等系统之间的互联互通，由系统自动统计汇总预算数据，减轻财务人员工作压力、提高工作效率和准确性。同时，利用相关业务系统提供的详细数据，加强大数据分析和应用，优化管理流程、预算执行情况控制，实现预算精细化管理：借助信息系统的高效性，可实现预算数据的实时查询，让职能部门、业务科室及时了解本部门、科室预算执行情况，消除部门间的信息差，提高职能部门、业务科室全面预算管理参与的积极性。结语全面预竟管理是新形势下公立医院提升发展质量、提育运营效益的有效抓手0公立医院管理者应树立战略导向的全面预算管理理念，紧密结合医院发展故略制定合适的全面预算管理目标，重视发挥全面预算管理在公立医院经济管理中的重要作用。通过建立并完善全面预算管理绩效考核体系，调动全员参与预算管理的积极性和主动性，实现预算的全面覆盖、全流程跟踪.何时，加强预算管理信息化建设，提升预算管理效率和预算分析能力，推进公立医院健康可持续发展。