《如何进行人才供应链建设》.docx

4.人才储第人才的储藏主要是用来应对突发情况，能够随时顶替，保证航天飞行的顺利进行。在企业中培养人才，就和“神六”工程类似，从选拔、培养到使用、储藏，需要有一个完成的链条。即使大到一个国家，整个人才的供给链建设也是相似的，要从幼儿园、小学抓起，注重科学教育和素质教育。正如小平同志所说，教育要从娃娃抓起。而后，再从初中、高中直至大学甚至更高的学历进行深造，在进入工作岗位后又会有新的培训和职业规划，从而学以致用，充分发挥自身价值。【自检1】不定向选择下面对企业的人才供给链建设描述正确的选项是（）A人力资源管理理论与实践的结合是企业进行人才供给链建设的理论基础B人才供给链建设就是利用供给链理论来制定企业的人力资源战略。C人才供给链建设的内容包括人才选拔、培养、使用和储藏,D人才供给链的建设为企业提供完善的人力资源解决方案见参考答案IT市场竞争条件下的人才之战（上）中国参加WTO后，加快了融入全球经济一体化的进程，我国作为一个市场巨大的开展中国家，已逐步成为全球经济的焦点，整个市场竞争日益剧烈，对于人才的让他感觉到人文关心；另外看重的是技术是否过硬，不仅要有拔尖的技术人才，还要有完善的技术培养体系，不能因为人员的流动将技术也带走了。不能单嵬高工资去留人，而应当通过建立一条事业链拴住核心员工，让其与企业同呼吸，共命运，这样的企业才能不断地开展壮大。“湘华美容美发店的开展经历告诉我们，人才的管理，重在打造一条完善的人才供给链，只有这样，才能保证企业在开展壮大的过程中不至于夭折。归根到底企业的开展离不开人才。人才供给链的建设包含了人才的选拔、训练、使用和储藏等阶段。对于企业而言，储藏、建立人才供给链的目的就是要实现企业的远毋和目标，通过人才为企业的效劳，实现企业的业绩。从“神六"现象我们可以看出，这是一项具有很强的使命和远景的工程，不仅要将嫦娥奔月的神话变为现实，而且也是整个国家和民族的一次腾飞。“神六”现象告诉我们，在人才供给链的建设中，应该具备三个阶段：树立远先和目标：制定阶段目标；配备人力资源的策略。在企业的人才供给链建设中,同样需要经过这样几个阶段。企业远景和使命（上）在市场经济中，企业的生存目的就是为了赚取更多的利涧，但是企业的远景和使命，确实是无法用钱去衡量的。任何一个企业，无论经营者多么优秀，如果未来远景不清晰，或在企业成员之间得不到透彻的理解，那么这个企业势必没有前途。企业远景对于企业经营的重要性尤显突出。企业若迷失其远景，那么其生存的目的与生存手段就会混淆起来。新世纪的企业管理者用什么来凝聚员工的精神呢？答案可能有多种，但其中最重要的是企业员工对企业远景的共享程度。在先进企业的经营活动中，我们很容易发现优秀企业远景的例子。如“重视实际和价值"的GE的理念，“强调持续革新和改善”的摩托罗拉公司理念等。1 .基业常青的内容基业常青是所有企业梦寐以求的目标，詹姆斯柯林斯在其基业常青一书里面给我们揭示了其中的奥秘，如以下图所示:图2-1基业常青的内容【图解】在这个由三个圆组成的三角体系中，核心理念是企业要实现的远景；核心价值是企业长盛不衰的根本信条；而目的是企业在赚钱以外存在的根本原因，仍然是对企业远景和使命的追求。企业的开展不在于你的短跑能力有多强，而在于你面对纷繁复杂的市场环境的耐力，既要走得快还要走得稳。这就需要有一个针对企业目的的长远方案，在这里,人才是伴随着企业能走多久的关键，所有的人才供给链建设，都是基于企业的核心理念和核心价值观。第三讲企业人力资源战略企业远景和使命（下）2 .通往企业业绩的路径美国著名的咨询公司盖洛普公司在总结了公司经营业绩的路径后，给出了如下的建议：2对于上市公司而言，股票要增值就是要求公司的实际利润能够增长，也就此公司是能够可持续开展的。Jf要忠实的客户。公司要可持续的开展，要看有没有忠实地顾客，也就是老顾客有多少。而顾客的忠实乂取决于敬业的员工，这些员工可称为公司的敬业的窗口员工。也就此说，同客户打交道的员工很关键，作为接触客户的终端，他的敬业与否会直接影响到顾客的忠诚度。例如：顾客是否垂熨到一个餐馆就餐，不是取决于老板，他可能压根儿就不知道老板是谁，他所接触的只是为他效劳的效劳员来自资料搜索，如果员工的效劳很到位，给顾客留下好的印象，那么他就极有可能再次光临。对于这种窗口员工而言，执业是能力，敬业是心态。这种敬业的态度取决于直线经理。所谓直线经理，就是指员工的顶头上司，员工的上司可能是部门的经理，也可能是班组的组长，或者办公室的主任。顶头上司是否优秀就决定了下属是否敬业。员工如果不够敬业，那么问题一定出在直线经理身上。宜线经理怎样才能变得优秀呢？应该从两方面入手：因才适用，要能够把员工安排到适合发挥他优势的岗位上。心理学的研究说明，人在作他最擅长的事情的时候是最得意的，也会发挥他的最大潜能。能够发现员工的优势，俗话说得好，“寸有所长，尺有所短"，每个人都有他的长处，发现员工的优势，安排到适宜的岗位，员工在对待客户的时候就乐意去企业的人力资源战略是企业整个开展战略的具体表达之一，如果企业实行的是扩张战略，人力资源部门就应当制定相应的人才战略，要以扩张的人力资源配备和培养体系相配合。如果员工的学历层次分布和素质已经不能满足企业开展的需要，就需要调整人才的结构，注重员工的素质培养。案例】如果说某企业的短期开展战略是提高员工的劳动生产率，将人均产值在现有基础上翻一番，这样的话，人力资源的策略就应该改变，可以从业务流程、组织结构等方面进行完善；如果是管理层级过多，可以尝试组织机构的扁平化，这就需要进行组织的流程再造来完成。另外，一个完善的人力资源战略，应当有相应的支撑体系。比方信息系统，以前很多的手工操作是否可以通过一次性的投资，实施ERP,共享资源信息，疏通管理渠道，从而减少人力，提高效率。除了这些常见的人力资源调整策略以外，还可以将企业非核心的业务实行外包，从而降低企业的人力本钱和运营本钱，并且外包不仅能在一定程度上降低企业的经营风险，还能够提高企业应对市场竞争的灵活性和竞争力。企业的一些边缘业务，例如卫生、保安等工作可以作为首选的外包业务，一些紧急的生产任务也可以外包给有一定信誉和实力的厂家,这样就会极大地增强企业的市场应变能力。对于一些事业性的业务，有些进入壁垒或本钱太高的话，也可以外包给专业的公司去做，例如人才的招聘工作，就可以长期外包给口碑好的猎头公司、大的人才管理机构或者各种媒体等。通过业务的外包方式可以给人力资源部门提供更大的人才调整空间，更利于企业打造核心竞争力，构建核心人才供给链体系。其实，在人力资源战略的调整过程中，一般考虑的就是效率和本钱两个因素，当然，这种战略的制定范围还包括人力资源的继任方案、人才梯队的建设等人才供i分析能力分析能力是指能够收集相关的信息，注意不同信息内在的因果关系，并能找出解决实际问题的方法和能力。可以分为四个层次，具体见下表：表3-1分析能力表层次层次要求说明目标行为1看出根本关系：根据以往的经验，能够发现工作中所存在的、较直观的问题，并作出宜接的因果关系分析（A导致B）,并找出可能的解决方法。对信息进行比较、验证及分类,从而确定改良的方法。根据以往经验，发现事情之间或不同情况之间的相互联系。在多种显而易见的渠道中收集信息，从中找出原因。区分事物之间可能存在的因果关系。2看出多层关系：透过直观的现象和经过较深层次的分析，找出问题的根源，分析问题的各个不同方面，并找出可能的解决方法。通过不同的渠道，对信息进行优化、链接及处理。当调查问题时，能发现事物开展的趋势和矛盾。坚持不懈而有技巧地深入探查，抽丝剥茧以获得事实和资料。最高层次为第四层，指能够分析模糊问题的能力。分析能力的要求是因职位的上下而有所不同的，对于技术员工而言重要的是要能够具备根本的业务分析能力，这更多取决于专业知识。而从事管理工作的员工就很注重较高层次的分析能力，要能够透过纷繁的外表现象分析问题的实质。在口常的工作中，分析能力的应用比比皆是,例如：当你要找上司支取一笔工程费用，在进入办公室的时候，你就应当审时度势,察言观色，不能在老板心情不好的时候去提费用的事情，这就需要有很强的分析能力。【自检37】根据上表，试对H身的分析能力作评估。i建立信任的能力建立信任的能力就是要能够既坚持原则乂获得信任并受到他人尊敬的能力。包含四个层次，如下表所示：表3-2建立信任的能力层次层次要求说明目标行为1履行承诺：工作中，坚持和执行公司制定的标准、政策和百分之一百履行承诺。以适当的方式跟进委托事项或任务。而非责怪他人。【表析】在建立信任的资质模型中，分为四个层次。第一层次的信任就是我们常说的履行承诺，要做到言出必行：第二层次就是坚持前后一致；第三个层次是逆境中坚持职业道德：第四个层次就是要以身作则，培养他人的职业操守。在口常的工作中，信任问题是每个人都必须要面对的。例如：当管理者要为员工调资的时候，不应该先给他任何的承诺，当一切的审批工作全部办完，拿到通知函的时候，再去给员工说，这样的话，员工就会信任你，觉得你说过的话一定会做到。而有些管理者，喜欢对员工承诺很多美好的东西，以此来鼓励下属努力工作。但必当这些美丽的肥皂泡最终破灭的时候，给员工带来的失望和灰心的情绪会比那种短暂的鼓励持续的时间长得多，也会让下属觉得老板只会开空头支票，慢慢地下属就会对于你说的话置若罔闻。对于企业而言，人才具有建立信任的能力是为了维系企业的“三赢政策”，盈利和开展是企业生存的重要目的，不仅股东要羸，员工要施，最根本的是客户也要三.就是要给客户创造价值。所以要建立这四个层面的信任能力，就必须在这个三赢”的框架下去寻找系统的解决方案。当在这个层面建立起信任的关系后，就会到一个很高的层面，此时，员工追随你，客户拥护你，股东也会支持你，这不是一朝一夕之功，而是要经过长期的人才储藏和培训以及熏陶，才能到达的。当然，除了分析能力和建立信任能力以外，还有建立团队能力、客户效劳能力等。除此以外，大的宏观环境也是人才盘点的一项内容，例如：国家的GDP、失业率、劳动力市场状况、高等院校人才输出情况以及职业市场的状况等都可以作为企业人才盘点的内容。传统的人才观古人曾经说过，直木可以做料，曲木可以做杖。这句话形象地说明了对待人才的观念，每个人都可以称为人才，都有其可以发挥的潜力。现代的人才观人才的“能级"观，能级是一个物理学的概念，处于稳态的物质都有一个能级。同样，企业的人才也有能级之分，有博士、硕士、本科、中专等的分类，对于企业而言，由于不同岗位工作内容的差异，可能会需要不同层次的人才。对于重复性的工作，就不需要太高层次的学历，更多的是要有耐心和毅力。而创造性的工作，或者技术含量高的工作就需要学历层次高、专业知识丰富的人才。对公司业绩有积极奉献的人，这种人才就属于公司的核心人才。与公司运营的方方面面有关的人。与公司现在或者未来业务开展相关的人。2.如何进行合理规划人才的合理规划源于企业对人才的认识，对于人才的不同认识可能会有不同的规划策略，主要有以下几个方面：对于人才的规划首先要因岗定人，最好不要为人设岗，人才的选用要符合企业的开展需求。对于企业业绩有积极奉献的人才，应当做好人才的储藏。因为，对企业的业绩有积极奉献，就意味着这个岗位是关乎企业开展的核心岗位，对于核心岗位就应当配备充足的人力资源，同时还要有储藏，这样才能隙时应对突发情况。对于关乎企业运营和开展的人才应该因地制宜地制定不同的人力资源策略，既可以采取人才富裕政策降低运营风险，也可以采用人才饥饿政策激起员工的竞争用权力，比方，管理者要宴请下属吃饭，花费一千元，按规定，此时就不能由下属买单，然后管理者签字报销，因为这笔班用应当记在管理者臼己的头上，他是不能为自己审批的。在企业的管理中，授权是必然选择，但是也不能够完全放权，而应当有对权力的约束和控制，防止造成权力真空或者权力漏洞现象。第六讲如何甄选人才（上）人才来源渠道及选聘人才的来源渠道，从大的范围来说主要包括内部和外部两种渠道。具体内容如下：1.内部在企业的人力资源实践中，很多企业是崇尚从内部晋升和提拔的，因为这种方式对于内部员工将会是一个很大的鼓励，能够起到很好的凝聚作用。一般企业的做法就是，在招聘之初，就先在内部进行，如果在规定时间内，内部员工没有胜出者,再选择外部招聘。这样的话，既能照顾到内部员工的工作积极性，增强凝聚力，同时还不耽误人才的选聘。2内部选聘渠道主要包括三个：内部招牌信息：有奖推荐；内部提拔。走内部招聘的主要优点：当员工看到工作能力的提高会得到报偿的时候，他们的士气和工作绩效就会因此而改善；内部候选人对组织的目标更有认同感，并且更不容易辞职；内部提拔可以激发员工的献身精神，并且使他们在进行管理决策时从长期的观点出发；从内部提升员工也更平安，因为你对这些人的技能已经有了比较精确的评价，而不像对外来者那样知之甚少；内部候选人可能比外部候选人需要定位过程更短，需要的培训也更少。2内部招聘的主要缺点：可能导致近亲繁殖，创新不够；如果员工申请了某一职位而未获批准，他们就会垂头丧气；有些时候，新提拔上来的领导总是难以摆脱作为“大伙中的一员”的束缚。2.外部外部的选聘方式给企业带来的是新鲜的血液，能够进一步激活企业的内在潜力,外部员工所带来的这种外部效应对于企业的开展也是至关重要的，很多大的跨国公司以及国内的著名企业现在每年都会招聘大量的新人来加快企业的创新脚步和增强活力。但是外部选聘也是具有一定风险的，第一个风险就是不能保证选聘人员的能力和适应性能够符合企业的开展要求，另外，外部招聘会给企业带来更大的本钱负担。1.认如能力和抑殊能力做向（建中）2.个性（低）3.兴艘（低）4.面试（低）5.工作样本（商）6.资历（低）7.同事评价(Ai)8.报存书核查（低）9.学习成战（低）10.自我评价（适中）11.评价中心（高）图4-1各种选拔工具效度【图解】从上图可以看出，在各种选拔工具中，效度最高的是工作样本、同事评价和评价中心几个方面，因此，企业在人员招聘的过程中应当就这几个方面对应聘者作全方位考核。【自检4T】对上图中选拔工具的效度进行分类，然后结合自身选拔员工的实际进行操作，看看是否能提高招聘的效率。4.HR与直线经理的职责在进行招聘之前，人力资源部和宜线经理还各有其职责需要完成，具体如下：ItHR的职责审定需求信息：发布信息，收集应牌信息：初步筛选（简历）：根本素质面试（公司入门标准）；有关工作经验：有关领导能力：有关销售能力；有关合作态度：有关语言水平和电脑操作：有关家庭背景：有关特长及爱好。田面试辅助参考提问有关应聘动机；有关解决问题的能力：有关待人处事的成熟性；有关条理方案性：有关意志方面；有关自信心。4.面试方式及重点事项在面试的过程中，面试人除了通过行为面试法测试应聘者以外，还应当注意以下事项：H成功面试方式的重要提示充分了解职位职责与任职资格中各项要求的含义：明白公司的选才制度；准备适用的面试问题；搜集完整的行为事件；提出跟进问题；才是对一个管理者真正的挑战和考验。因为，对于一般的管理人员而言，表达能力都不会太差，但是，只有虚心听取别人的意见，尊重别人才能够集思广益，专心聆听是管理者的核心素质之一。其实在员工与客户打交道的过程中，客户的想法也是很简单的，他在表达自己观点的时候，是希望有受众的，此时就需要员工能够用心聆听，耐心地听取客户的意见或者抱怨，同时用同理心去思考。这种事情在给客户提供效劳的过程中会经常出现，例如，在机场等待登机的乘客经常会遇到晚点的情况，大多数的乘客都能够耐心地等待，但还是会有少数的乘客去找空姐理论，甚至是漫骂，这时就需要空姐能够耐心地倾听乘客的抱怨，而不是与之争吵，火上浇油。效劳行为标准标准的空姐，往往会用同理心去思考，会站在乘客的角度考虑问题，给他合理和理性的建议，可以从天气原因和平安性的角度出发去向乘客解释，甚至可以说明自己的立场和乘客是一样的，也想飞机早点起飞，H己也是归心似箭，这样的话，乘客也就不会再对你喋喋不休，情绪也就会平稳下来。可见，好的效劳行为标准对于是否能够吸引客户、留住客户是多么的重要。以上的行为标准，在面试的过程中企业应该综合使用，只有通过全方位的判断，才能真正挑选到适合企业开展的人才。第八讲如何甄选人才（下）行为事件考核法（下）6.标准的面试结构表下表是一张英文的标准的面试结构表，在表中，将面试划分为三个阶段，合理的时间分配是，如果面试时间是30分钟的话，那么开始阶段和结束阶段会占到5分钟，而中间阶段会各占20分钟，如下表所示：表5-1标准面试结构表InterviewStageObjectivesActivitiesBeginning1. Makethecandidatefee1.atease2. Deve1.oprapport3. Setthescene1. Greetthecandidatebyname2. Introducese1.f3. Neutra1.chat4. Sketchoutp1.anofinterview5. Sketchouttota1.emp1.oymentdecisionprocessMidd1.e1. Co1.1.ectinformation2. Giveinformation3. Maintainrapport1. Askingquestionswithinastructure(biographica1.orbasedonareasofinforma1.ion)2. 1.istening训时机，甚至总裁也会来找你面谈。核心人才库是动态变化的，每个人都有时机成为其中的一员，这样在公司就形成了一种良好的竞争气氛，每位员工都想将H己的名字变为绿色。第九讲如何使用好人才（上）如何使用好人才是企业人才供给链建设中的重要一环，在人才的使用过程中，可以不断调整人才供给链的完备性，培养核心人才，提高企业的竞争力。企业要使用好人才就应当注意以下问题。人岗匹配人力资源管理追求的就是将适宜的人安排在适宜的岗位，这才是最正确的配置。1.人岗匹配的内容我们常说，没有最好，只有适宜，适宜才是最好的，这句话就是对企业人岗匹配的最好描述。这是一个双向的过程，不仅企业要觉得人才在这个闵位是适宜的，而且，员工也要觉得自己是适合这个岗位的，这样才能完全发挥出人才的潜能，人岗匹配至关重要。2.人才优化使用的原则企业选好人才后，如何才能够合理地利用，到达人岗匹配呢？应当遵循以下原则:正“只有不会使用的人"。也就是说，员工的潜能没有发挥好，主要的责任在于直线经理，是主管的问题。出要用欣赏的眼光来张扬每个人的优势。心理学的研究说明，心理喑示常常会左右人们的行为和表现，用欣赏的眼光去看待每位员工，就是一种心理暗示的方法,可以用来发现人才的优势，便于人才利用。年不要偏离用人的目标。企业用人的目标就是要创造业绩，包括企业开展的现在或将来的业绩。i鼓励人犯积极错误的气氛。如果员工的主观动机和他所有的思维都是良性的,即使他犯了错误，也是疏忽，应该原谅。而在企业的实践中，多数的管理者在下属犯错后，常常是不问青红皂臼就给出处分，这样不仅于事无补，还可能给公司带来进一步的损失。所以，在企业中，管理者在使用人才的时候，对于员工的积极错误应当给予鼓励，营造一种犯积极错误的气氛。正认知和帮助他人认知。在人才的管理过程中，客观的认知自己是母难的，管理者往往只是凭借自己的感觉和经验行事，这样既不利于自身开展，也不利于员工的进步。i能包容不同背景的人。在企业中，尤其很大的企业中，更多的是来自于五湖四海的人才，在用人的时候，讲究的是融合，要融合不同文化和背景的人，这样才能使企业具有凝聚力和竞争力。清晰的岗位职责和目标体系岗位职贡就是要有岗位说明书，职责要明确；同时，企业的目标体系要清晰。主管和同事是否关心员工的个人情况；公司里是否有人鼓励和支持员工的开展：工作中员工的意见是否受到重视；公司的使命和目标是否使员工觉得他的工作很重要：同事是否致力于高质量的工作；是否在公司拥有最要好的朋友，从心理学的角度讲，工作中每个人都有低潮的时候，此时，就需要有一个心理释放的渠道，在公司中应该有能够倾诉的朋友；在过去的六个月中，公司是否有人谈过员工的进步：在工作中是否有时机学习和成长。另外，还有一份关于发现员工优势的问题描述，内容如下：描述你目前的岗位职责。员工是否清楚自身职贡，不在于上司给你讲了多少,而在于你领会了多少，在实际当中执行了多少。描述你具有的优势和才干°让员工进行自我评估，清楚自己适合做什么样的工作。描述在你目前的工作中，有哪些才干得到了应用。企业管理强调的是实践，应用才干的多少决定了员工的奉献大小。是否对当前的职责满意。同样的工作干得久了也会失去激情和创新的动力，英国有句谚语，同一个岗位工作七年的话就会使人成为朽木，古语说得好，朽木不可雕也。企业可通过与员工探讨对当前工作的满意程度来决定如何调整人力资源策略。在公司当中你更偏好哪一局部工作，也就是在公司内部是否还有能激发你发挥潜能的部门。兴趣是激情和创新的动力，只有依照员工兴趣开展才能使其发挥最大的潜能。你觉得通过对自己核心资质的自评，在目前的功能部门中，你认为自己应该怎样实现轮岗。通过上述的Q12量表和六个问题表述，企业就能很清楚员工目前的工作状态，便于及时调整企业的人力资源战略。企业的开展离不开员工的开展，在以人为本的管理时代，企业的员工会日益追求工作的幸福度。如果上述十八个问题的答复都是积极的话，就说明员工的工作幸福度很高，这样工作的积极性和创造性越高，对企业就越忠诚。第十讲如何使用好人才（下）有效的鼓励机制有效的鼓励机制能为员工提供极大的动力，在鼓励的过程中，应当遵循以下原则：1 .目标鼓励一个有效的鼓励方式就是目标鼓励，不断地树立和实现目标就是很好的鼓励。松下幸之助说过，工作的回报是什么，就是工作本身。这句话说得很有哲理，就是说在工作中，你在实现自己目标的时候，如果能够对你产生鼓励，这就是一个鼓励机制。2 .内激和外激相结合鼓励分为内激和外激两种，内激就是工作本身；外激就是工作以外的局部，包人才的储藏还应当注重培训工作的开展，就是要培养员工的学习力，在知识经济时代，学习力就是竞争力，如果一个人不学习，那么这个人就没有竞争力，如果一个组织没有一套完善的学习机制，那么这个组织的未来也是没有竞争力的，并且学习没有终点，需要活到老学到老。培训与开展的方式与步骤行以下几个方面。1.多渠道培训方式多渠道的培训方式就是一种立体的学习方式,是一个全方位的培训系统，如以下图所示:说明课堂直教远程培训培训交叉换位开发害库深造0=0>=>三=>三=>11=>集中授课专同讲座卫星电视电化教学指导、基层实习也期轮换交流业余网网8代安打学习（学历总修）国外同业公司培W开发下属命令式I指导式物助*IR权式图7-1多渠道的培训方式图【图解】在上图中，给出了员工培训的不同方式，每种方式的简要说明和实施部门。对于课堂直教，这是一种填鸭式的培训方式，互动少，更多的是强调学员的领悟能力,不能做到量体裁衣，缺乏针对性，但是，课堂直教的好处就在于人数上没有限制，在有关部门的共同努力下制订出来。具体流程如以下图所示:图7-4拟定培训方案流程【图解】如上图所示，培训的方案产生于员工的职业规划，通过与宜接上司进行互动，提出培训要求，人力资源部结合公司现在和未来的需要以及分析员工个人需要，确定培训的工程和培训方式，通过全盘考虑从个人、部门、公司三者的有效沟通和互动来制定培训方案。6.实施培训工作程序培训工作的实施需要有严密的程序，具体如以下图所示：【图解】如上图所示，给出了指导员的指定和人力资源管理委员会的组成，其中，建立指导员系统的目的是为加强指导和辅导，让委员会能更好地了解干部表现。指导员对奖罚只有提议权，委员会作一切最后决定。3 .个人开展方案实施流程图9-3个人开展方案实施流程【图解】上图中，个人开展方案形成后，被评估人根据开展方案拟定行动方案，应当注意的是，实施过程中应与指导人保持阶段性沟通。4 .人员开展方案执行效果分析图9-4人员开展方案执行效果分析ACD参考答案2-1返回在企业远景和使命的框架下，才会有企业细化的目标。千斤重担人人挑，每位员工都应该肩负企业的开展，对于企业而言，除了制订长远开展目标外，企业还应制定短期的开展的目标，将长远目标细化为五年方案，再将五年方案分解为每一年的目标，最后制定具体的季度任务。而对于具体的部门和个人就应当制定具体的月方案和指标。这样就形成了一套切实可行的目标体系，也利于检视目标的执行情况和调整目标。参考答案8-1返回BD表2T企业目标细化表返回总目标长远目标五年方案三年方案目的：针对员工所处岗位的不同，给出相应的岗位资质档案。使用方法：年龄档次是指位于公司的人才梯队的哪一级，人均产值根据部门的产出定，接受培训的经历应当详细注明培训内容、时间及效果。表3-2分析能力表返回姓名岗位层级到达需求内容缺乏改良措施IIIIIIIV目的：根据岗位要求，明确分析能力的缺乏，执行相应改良措施。使用方法：首先要明确岗位，不同岗位对分析能力的需求层次有所不同，对于改良措施应当结合岗位要求制定。表3-3建立信任能力表返回姓名岗位层级到达需求内容缺乏改良措施I11mN目的I明确建立信任能力的缺乏，执行相应改良措施。使用方法：建立信任能力是每位员工应该具备的能力，应争取更高的层次，制定改良措施应当针对缺乏之处向更高层次看齐。表5T面试结构表返回面试阶段具体行为采取措施开始中间结束目的：明确面试的不同阶段应采取的行为和措施使用方法：中间阶段的时间按应该占到面试总时间的三分之二，给出不同阶段应该采取的行为和具体的措施。表7-1教学反应表返回考核指标评分标准分数得分做得最好的地方需要改良的地方台风及肢体语i-j仪表端庄得体，有讲师风范8-10分大方自然，根本得体5-7分有不好的习惯性动作影响教学1-4分语调声量口头禅抑扬顿挫，娓娓道来，无不良口头禅8-10分词调平缓，声量适中，无明显口头禅5-7分语调声量低,有明显不良口头禅1-4分讲师姓名:填表日期:内容的顺序逻辑性强，严谨有序8-10分有i定的表达顺序5-7分混乱无序，不知所云1-4分表达精彩度妙语连珠，观念新颖，十分精彩8-10分比较平淡，偶尔有些亮色5-7分平淡无奇，让人想睡觉1-4分内容熟练度通达顺畅，丝丝相扣，驾轻就熟8-10分根本连贯，还算熟悉5-7分对内容不熟练，经常看讲稿1-4分内容准确度内容正面积极，学有所得8-10分内容根本正面准确5-7分不知所云，尽处无用的个人吹嘘1-4分时间的控制与方案相符，时间掌控好8-10分时间控制较好，偶尔超时5-7分完全脱离预先方案，严重失控1-4分板书教具使用辅助教具使用得当，提高教学效果8-10分有使用，但不太熟练5-7分完全不使用或一直在使用，影响教学1-4分教室气氛控制有张有弛，气氛和谐，控场能力强8-10分教室气氛一般5-7分完全没有调动气氛，或气氛无法控制1-4分教学效果控教学相长，充分回馈8-10分制有一定的教学回馈5-7分自顾自讲，完全不理会教学效果1-4分合计：目的：对培训教师的讲课效果进行评估打分。使用方法：总共有十项考核指标，对于每一项指标结合评分标准给出得分，最后合计总分即为该老师最终得分。表7-2培训评估表I返回学员姓名课程名称讲师时间请在您选择的数字上打勾5-优秀4-良好3-中2-中下差一、学习活动的总体质量1、教师能够刺激学员的好奇心和培养独立思考2、学员在课堂上的参与性3、所用教学方法能较好地帮助您学习4、本课程在满足您的需要和愿望上到达了何种程度二、教师的质量与特点5、授课技巧6、时专业知识的掌握程度7、解答学生问题的能力8、与学生的沟通三、物质方面9、所使用的学习材料的内容10、所使用的学习材料制作是否有利于学生学习11、学习环境（教室、设备、舒适、防止外界干扰）四、总体评价12、您是否到达了课程所设置的目标13、本课程是否对您的工作有帮助总分（由HR填写）：五、其它意见和建议：目的I用于员工自评，评价培训教师的授课水平和培训环境。使用方法：根据前四项打分给出第五项的意见，一定要有针对性。表7-3培训评估表11返回员工姓名：员工号：事门：主管姓名：培词名称：培训日期：员工培训前填写演期目标：1.培训3-6个月后员工自评应用效果1.2.2.3.3.筌名：HJR：各名：BW:主管在下属员工培W前填写姐索目标1.主管在下属培苗3-6个月后评估其工作表现和业绩提高状况1.2.2.3.3.芥名：HJW:签名：日热:目的，评估三到六个月后的培训效果。使用方法：培训前预期目标的填写应于课程开始前一周完成，培训后评估结果应最迟于课程结束后第6个月内完成。表97重点培养人才档案表返回目的，用来对重点人才的培养、考核、变动及时记入档案，以便跟踪管理。使用方法：指导员为直线经理，确定为重点人才时的主要结论由人力资源部确姓名部门岗位、职级任现职时间确定时间指导员确定为重点人才时的主要结论：卫核记录时间绩效与名次领导能力个人品德备注岗位变动记录定。如何进行人才供给链建设工具表单目录表2-1企业目标细化表表37岗位资质档案表表3-2分析能力表表3-3建立信任能力表表5T面试结构表表7-1教学反应表表7-2培训评估表I表7-3培训评估表II表97重点培养人才档案表