《跨文化管理》习题答案.docx

第三章跨文化管理理论复习思考题：1.选择髭（1）路文化理论中的六大价值取向理论的创建者是（）.霍夫斯泰谯B.特罗姆皮纳斯C.泰罗D.克拉克洪与斯乔贝克（2）文化维度理论是（）创建的。A.霍大斯泰镌B.特罗姆皮纳斯C.蔡安迪斯D.克拉克洪与斯乔贝克（3）根据霍夫斯泰德的理论，哪个国家个人主义的得分最商？（）A.英国B.美国C.加拿大D.德国（4）荷兰经济学家和理论咨询家特罗姆皮纳斯提出了什么理论？（）A.六大价值取向理论B.文化维度理论C.文化架构理论D.个人主义与桀体主义理论（5）圆圈拓扑理论是由哪个学者所提出来的？（）A.库尔特勒温B.特罗姆皮纳斯C.蔡安迪斯D,克拉克洪与斯乔贝克2.判断题（1）霍夫斯泰德认为，在个人主义盛行的社会里，人们通常只关心自己，而在精神上与集体保持者距离，臼私是占主要地位的动机。（）（2）根据霍夫斯泰德的文化维度理论，马来西亚的权力距离得分最高（）（3）勒温提出了两类交往方式：U类方式和G类方式。（）（4）镇夫斯泰德认为，权力距离接受程度低的国家和民族，人和人之间比较平等，权力距离就小。（）3.问答膻I、克拉克洪与斯乔贝克的六大价值取向理论的主要观点是什么？2、吉尔特福夫斯泰想的文化维度理论主要包括哪些内容？团队比单文化团队更有效J要打造优秀的多文化团队，首先得走出这两个误区：要正视团队个体成员间的文化差异，同时用积极的眼光来看待这种差异，多看到由差异带来的好处面不是问题。在此基础上，做到以卜.几点。（一）、要积极准备在多文化团队开笫一次会议之前，人都要积极准备。了解其他团队成员。对每个成员的文化背珏、技术特长、性格特征、兴趣爱好以及家庭状况作用可能全面的r解，而不只是了解与工作有关的方面.对团队成员的民族构成要有所认识，即对个体成员的文化导向有一个大致的认识，以祥重的态度对待不同的文化导向。确定会议的具体目标：笫一次会议是用来彼此认识、彼此了解，还是谈论与工作直接相关的问题。确定团队具有合适的资源,权威和必耍的训练能够达到目标.对团队面临的工作任务作比较全面的分析，同时分析人员的技能水平，思考可能得到资源的方法。传阅会议材料及议事日程，使所有成员对议事日程提前做好思想准备，使大家处在同一条起跑线上。（二）、讨论决定团队是否需要领导讨论团队是否需要领导很重要。中国文化强调领导对团队的歪要作用，而西方文化似乎想帧向于逐步淡化领导对团队产生的作用。在我国学者陈晓萍的调查中发现，中国企业的员工在回答怎样才能打造优秀团队的问题时，50%以上的人都把团队领导的关键作用放在首位。在他们眼里，具有以下特征的领导者是优秀的团队领导。身先士卒，能有效沟通.目标明确，达成共识。责任分工，乂不分家。关心成员，善待下属。为成员的成长若想。严格耍求，积极指导。第八章跨文化人力资源管理复习思考题，1、跨文化人力资源的含义2、跨文化人力资源管理的方式3,外派人员管理服务的主要内容4、跨文化人力资源服务需要关注哪些工作玳点答案：1、跨文化人力资源的含义跨文化人力资源管理是指在多元文化背景下的人力资源管理，即企业在国际化经营中对来自不同文化背景，具有文化差异的人力资源进行获取、融合、保持、培训、开发和调整等一系列的管理活动和管理过程。2、跨文化人力资源管理的方式1 .文化移植文化移植是最简单的方式，也就是直接将母公司的文化体系全套照搬到子公司所在国家或地区，而无视海外公司所在地的本土文化或合作方的原有组织文化。2 .文化嫁接所谓文化嫁接，是指科学地将一个地方“树苗”有生命力的那部分嫁接到另一个地方的''土壤"中去，用“合成”的文化物质去滋养促进其生长发育的一种全新的管理模式。3 .文化合金所谓文化合金是指使两种或多种文化有机结合，这是跨文化管理的最高层次,也是实践证明最为有效的方式.文化合金是要选择多元文化各自的精华部分紧密结合，成为我容性强、多元化的合金。它不是以哪一种文化为主体，而是两种文化直接融合。具有这种性版的文化也可以兼容更多的文化，适应更多不同文化的环境，具有普遍推广的能力。这是经济全球化下跨国公司最强的核心竞争力。3、外派人员管理服务的主要内容外派人员管理服务是跨文化人力资源服务的重要领域，它主要包括以下几个方面的内容：1 .外派人员的选拔与配置，主要包括招聘、选拔、调配、晋升、降职等。2 .外派人力的绩效考评与管理，主耍包括外派人员考评与管理的指标体系的设四及具体的考评与管理的过程、方法与技术等。3 .外派人员的薪册与激励，主要包括薪酬内容的设定与标准，外派人员激励的理论、方法与功效.4 .外派人员的培训与开发，主要包括外派前与外派后的培训内容、标准与技术。5 .外派人员的适应，包括文化熊捌、跨文化适应和全返母公司。6 、跨文化人力资源服务需要关注哪些工作揖点1 .外派人员管理服务2 .海外公司人力资源本地化战略服务3 .跨文化培训与开发服务4 .跨文化冲突与人员整合管理服务5 .诚少家庭因素对于外派人员的影啊第九章跨文化管理方法与实践复习思考题；1 .共同文化管理有哪些特征？2,如何培植跨国企业共同文化？3 .简述跨文化条件下企业文化整合方式。4 .如何运用文化整合管理对跨文化企业进行战略转变？答案1、共同文化管理有哪些特征？共同文化具有的特征如下：1 .具有“本地化”特征的跨文化管理模式2 .体现不同管理文化的“最佳协合”状态的跨文化管理模式3 .共同文化管理以内部合理的企业机制和高效的运行机制为特征4 .共同文化管理是一个不确定的、动态的跨文化管理模式5 、如何培植跨国企业共同文化？踏国企业的文化培植就是在双方充分J'解对方的文化，正确地认识双方文化差异的基础上，为实现跨国企业的目标，集中与合双方文化中先进、优秀的部分，努力创造和建立为企业全体员工共同理解和信守的企业经营理念、经营思想、经营作风、规章制度和行为规范。跨国企业文化的培植，是共同文化管理的核心内容。必须实事求是地、客观地、因地制宜地分析确认双方文化中先进的部分。要形成和发挥多元文化并存交融的优势，就必须根据瞄国企业的目标和内外部环境条件，集中与融合双方文化中先进的部分。任何有关本民族、本公司文化中心主义或文化优越感的思想意识都是错误的、有害的，应当在共同文化的培植中加以避免和克服.6 同文化培植的步骤归纳为以F8个方面：1 .文化维度或要素分析2 .文化特质对企业管理的各项职能的影响3 .找出双方文化中的共同点（交叉点）作为共同文化培植的基础4 .调杳不同文化背景的员工对外来文化的容忍度5 .根据企业特点决定采取哪种方式进行文化整合6确定企业文化整合的跨文化企业经营理念7 .将所确定的经营理念和管理模式贯彻到企业管理的各项职能中去8 .设立反馈系统检脸文化整合后的企业经营理念和管理模式的效率9 、简述跨文化条件下企业文化整合方式。1 .吸收型这种文化整合方式中，本十.文化改变程度低，而外来文化的改变程度高，外来文化被木土文化所同化。企业的经营理念和管理模式，以原有的本土文化作为价值观基研!。企业中的外国员工也都接受了本土文化，并以本土文化作为行为准则。这种吸收型的整合方式，常见于日本企业中。它们吸收外来文化，但并不改变自Ci的文化模式，而把外来文化同化于自己的文化中。2 .保留型在这种文化整合方式中，本土文化和外来文化改变程度都很小，企业中允许存在代表不同文化的经营理念和管理模式。这种情况经常发生在跨国公司在外国设立的子公司，它们聘请当地企业家作为子公司经理，子公司独立运作，公司内保持了外来文化的价值观念，也保留了本土文化价值理念。这时文化的整合表现为联系整合和调节整合。3 .融合型这种文化盛合方式中，本土文化和外来文化都有很大改变。企业的管理理念和管理模式吸收两种文化的优点，形成了新的适应性企业文化“这种文化整合方式是最理想也岐难做到的。4 .反吸收型反吸收型的文化整合方式中，外来文化改变程度低，本十.文化改变程度悬，本土文化被外来文化同化，企业经营理念和管理模式以外来文化作为价值基础，本土员工也以外来文化中的价值观念作为自己的行为准则。在这类跨文化企业中,子公司保持母国公司的文化，用母公司的规章制度进行管理，产品根据母公司的标准进行设计，重要的职位由母公司在母国选派人员担任。企业在进行文化整合时，只有根据两种文化冲突的特点，以及两种文化的特质差别大小，来决定自己采取以上四种文化整合方式中的哪一种。4、如何运用文化整合管理对跨文化企业进行战略转变？跨文化企业在进行跨文化管理时，要注意实行一系列的战略转变，以适应不同的文化。具体而言，企业可以从结构、过程、人力资源三个方面着手，实行有效的跨文化管理.1 .结构改变。结构变化就是全新进行设计组织，对组织中的部门进行必要的调整。组织文化的般规律是,当个人从个团体调到另个团体时，就会设法使自己尽快适应新团体的文化：而当某一个团体的所有成员都调动时，这些人员就会带着他们原有的团体文化前往新的地方。由此，无论是对于新团体还是原团体而言，都会带来新的情景、新的挑战。运用整合同化理论对组织结构进行的适应性调整，将产生新的组织文化。例如，当某个国际企业合并或兼并了另一家企业之后，推并企业就会派人员到被兼并企业之中。这种组织结构变动的主要目的，就是耍让被兼并企业的文化更好的与兼并企业的文化进行整合与同化.这样，两家公司就会有更多的组织的共同点，而不至于在文化上相互对立。2 .改变过程。改变过程涉及新的程序、不同的交流环节、不同的控制系统以及引入新型技术的方式等.例如，绝大部分的跨国公司都建立J'正式的通讯网络，这样就能保证海外子公司能够不间断的与国内公司保持联系。这种情况卜.，由于相互学习并适应对方，跨国公司在国内与国外单位之间的文化就容易接近，并可能逐步整合、同化为一体。过程变化的另一种方法时，在子公司安装新的、高技术的设备，同时派遣人员到国际企业已经使用这种设备的地方接受培训I。这种方法可以保证两个单位都是用同一种设备，同时其完成工作的程序和系统也是相同的，从而保证子公司的文化与国内公司的文化得到整合与同化。3 .改变人力资源、国际企业要形成定的组织文化，是组织内的个人、团体、职工能够具有大致相同的价值观，能在一起共同工作，因此.要形成统一的人力资源政策，以保证进行有效的招聘、选择与提升。至今为止，许多跨国公司利用移居国外的经理人员来管理海外企业经营，他们感到只有“派出自己人”才能有利于进行控制。今天，更为普遍的做法是使用当地的经理人员，因为当地人能较好的了解市场和顾客，能更有效的在当地环境中工作。因而,当今的跨文化企业的管理更为重视人的跨文化适应性以及与组织目标、组织价值观相一致的个人素质。5 .如何进行文化创新管理？企业文化创新要以对传统企业文化的批判为前提，对构成企业文化诸要素,包括经营理念、企业宗旨、管理制度、经营流程、仪式、语言等进行全方位系统性的弘扬、重建或重新表述，使之与企业的生产力发展步伐和外部环境变化相适应。首先，企业领导者应当加强自身修养，担当企业文化创新的领头人，从某种意义上说，企业文化是企业家的文化，是企业家的人格化,是其事业心和货任感、人生追求、价值取向、创新精神等的综合反映。企业文化创新的前提是企业经营管理者观念的转变，因此,进行企业文化创新，企业经营管理界必须转变观念、提高素质其次，企业文化创新与人力资源开发相结合。从某种意义上说，企业文化是企业家的文化，是企业家的人格化，是其事业心和贡任感、人生追求、价值取向、创新精神等的综合反映。企业文化创新的前提是企业经营管理者观念的转变，因此，进行企业文化创新，企业经营管理拧必须转变观念、提高素痂最后，建立学习型组织。企业间竞争不仅是人才的竞争，更是学习能力的竞争。如果说企业文化是核心竞争力，那么其中的关键是企业的学习能力。为了在知识经济条件下增强企业的竞争力，在世界排名前100家企业中，已有40%的企业以“学习型组织”为样本，进行脱胎换骨的改造。知识经济、知识资本也逐渐成为企业成长的关键性资源，企业文化作为企业的核心竞争力的根基将受到前所未有的重视.企业要生存与发展,提而企业的核心竞争力,就必须强化知识管理，从根本上提高企业综合素质。