【《妙可蓝多公司人才激励机制问题及优化（附问卷）15000字》（论文）】.docx

妙可蓝多公司人才激励机制现状、问题及对策摘要错误!未定义书签。第1萤绪论11.1 谍题研究的背景和意义I1.2 研究方法213研究内容与思路2第2章妙可蓝多公司人才激励机制现状及问题52.1 妙延多公司麴介52.2 0可瑟多公国人力资源现状52.3 沙可越多公司激励龄度现状7第三单E可蓝多公司人才激励机制的向超93.1薪球体系单一932管理叔度不完善IO3.3艳谢激励机龄不健全I1.第4章妙可蓝多公司人才激励机制优化对策134.1 藤球体系多元化134.1.1 在岗位评价的基励上调整浏位薪然13412完送康效老孩体系154.1.3 福利津Si考虑更多差异化因素174.2 完善管理制度增强宿用性174.3 剧展汇编后公示184.2.2 建立上下海通的反馈渠道.184.2.3 密海全提凳SS的企鼓文化.184.3增强激励因素对策18f.3.1健全培训激励机龄184.3.2完若晋升体系20第5克结论23参考文献25附录：妙可蓝多公司激励机制满意度调查问卷27第1章绪论i.课题研究的背景和意义困务院李总理在2015年正式提出“大众创业、万众创新”政策.这一政策将双创推上了高潮，不久之后,其升级为国家战略.目的就是对供给侧结构性改革提供支持。近些年，我国为该战略的有效落地先后提出了诸多支持政策.在2018年，政府对双创发展进一步推出升级版建议。在一系列的政策支持下.国内不断涌现双创型企业（李思翰，张雨倚.2022）。在公司发展过程中，人才无疑是其中关徵性的资源，只有公司积极推行科学人才管理政策，编制更为高效的人才激励机制，才能让更多的人才主动工作,从而做出更多贡献,这样公司的核心竞争力也会随之增长（王梓轩，刘子,2021）。如今,很多公司已经将留住人才视作自身的重要管理内容.而且这方面的主题也成为研究热点。在公向层面，核心员工是公司的核心资产,是人力资源管理的核心，而在人力资源管理层面.激励机制的建立和完善又是其中的核心,因此,为核心员工优化设计契合的激励机制,就成了公司人力货源管理的关键所在。妙可蓝多公司作为“双创”服务的骨干力量.受益于行业增长.近年来业务量大增.公司员工数量猛增,但是在业绩增长的喜人业绩中隐版一些管理问题。因为行业发展过快导致管理跟不上,一直没有建设完善好契合的激励机制，使得核心员工在工作中的激励不足，部分优秀员工流失，同时也导致优秀人才引进的困难。对核心员工的激励体系加以完善.己经成为妙可蓝多公司当前工作的里中之里。如何结合公司内外环境变化以及自身业务结沟特点，构设更具有科学性的激励机制,使得核心员工的多元化诉求得到满足成为了摆在高级管理层桌面上的苜要问题。本研究以好可蓝多公司激励机制优化作为目标案例,有着积极且现实的指导意义：一,从本公司的实际情况出发,通过到究公司管理中存在的问题，进行激励机制的优化,把激励机制的优化作为公司人力资源管理的突破口,解决当前最需要攻克的难题,将会有利于公司保持核心竞争力,构建竞争优势,提高利润水平。二,对于乳制奶酪行业公司来说,目前缺乏激励机制优化的案例研究,本次研究也将为同行公司提供一定的示范效应。1.2研究方法本文采用文献研究法、问卷调查法和案例用究法三种。(I)文献研究法对已有研究资料进行梳理分析,获取薪酬体系构建理论与方法,进而为本次的主题研究提供重要的理论基础。(2)问卷调查法以即可蓝多公司核心员工为对覆，分析他们在成长、精神、物质等层面的需求与满意度情况,并据此进行问卷调研,从而为本次研究提供数据基础。(3)案例研究法根据本次所涉及到的问题，对激励体系的关键要素进行明确,然后根据妙可蓝多公司实情.对其给出计对性的优化策略。1.3研究内容与思路本次研究以妙可蓝多公司作为对象，分别从提出、分析与解决问题的路径来展开分析，首先，从海内外视角阐述了有关激励体系的研究理论成果；然后，以妙可蓝多公司为对耍.对其激励情况与概况进行阐述,结合潟意度问卷调查得出员工对于现有激励制度的看法,并从激励因素和保健因素两方面进行结果分析，从而得出两因素角度存在的问题,并对这些问题的形成原由进行了研究。随后，基于这些问题给出具体的优化策略.先确定优化对策设计的目标和原则,然后从激励因素和保健因素两方面有针对性的提出对策建议,同时考虑到公司不同层级员工的诉求差异化,还将增加针对不同层级的差异化对策。最后，提供了激励措施得以实施的保障机制(陈昊宇,杜雅琪.赵晓杰)。本文主要内容分为如下六个部分。第一空是绪论。首先提出论文的研究背景.结合实际情况探讨论文的研究意义,并进行国外和国内文献综述.对相关文领资料进行简要评述，最后对论文的研究内容、研究方法进行阐述。第二童为妙可蓝多公司激励机制的现状与问题研究。首先以妙可蓝多公司为对爱,对其概况、人力资源现状和对于核心员工的定义展开分析,然后通过问卷调菅的方式获取核心员工对于现状的满意度.最后.基于双因素理论分析该公司的激励体系现状，并找出其中问题与原因。第三童为妙可蓝多公司人才激励机制优化方案。根据该公司实情,并基于激励原则,在战略目标背景下,立足于双因素理论对该公司的激励体系进行方案优化，同时考虑人力成本的控制。第四章为该优化方安提供保建措施,为了让本次提出的优化机制得到更好落地，并防范实施风险，为该优化方案实施提供了相应的保障措施。最后就是对本次的研究进行总结,给出相应结论,并对自身的观点进行明确。本文的研究框架如图1-1所示。提出绪论分析何理激励机制的现状。何题公况得杳何蜃设i1.-满过度调行结果一澈励机制问题一一一兀解决问理优化对策与保障措施优化策格设i1.H林，原则<-完善保健因索增屈激励因求控制人力成本对策保障措施战略保障制慢保外组织保外文化保NU姑论图1-1论文据英图第2章妙可蓝多公司人才激励机制现状及问题2.1 妙可蓝多公司简介妙可蓝多公司是我国乳制奶懿行业的代表性企业.深朝乳制奶酪领域多年,妙可蓝多在曾经在2018-2020年三年连续狭得我国“国家乳制奶酪企业荣誉金奖”、“国家优质纳税企业”以及入围了华润排行榜排出的“全球优质乳制奶酪企业500强”。妙可蓝多的发展是我国乳制奶酪企业改革创新的缗账,因此能够在很大程度上代裹着我国乳制奶酪企业的发展状况。运背总Ki市场她览技术部客户IH图2-18可蓝多公司组织架构图2.2 妙可蓝多公司人力资源现状妙可蓝多当前形成了以经理级员工为核心,层次分明的员工队伍,公司人力资源现状如下：(1)妙可蓝多公司员工性别分布从性别分布角度来分析,男、女职工占比依次为3.5成和6.5成,后者占比超过前者。这主要是由妙可蓝多的工作性质决定的.在的位区分上，妙可蓝多公司业务员工主要分为销售岗和研发岗，销售岗男性较多.研发岗女性较多.而研发直员工总数更多,见图2-8。性别占比敬据来源：好可蓝多公司人力资源部图2-2妙盍多公司员工性别占比(2)妙可逢多公司员工学历分布见图2-9.从学历分布上来看，全体员工整体以本科及以下学历为主,占比达到93%以上,特别是经理级员工本科以上学历者占比极少。这与妙可蓝多公司快速发展有关,但近年来妙可蓝多公司已开始注重新进员工的学历要求，见图2-9。60.00%学历分布全体员工占比数据来源：妙可蓝多公司人力资源部图2-3妙可藐多公司员工学历分布(3)工作年限分布从工作年限分布上来看.妙可蓝多经理级员工主要以3年以上员工为主.员工忠诚度较高，见图2-10。散据来源：8可蓝多公司人力资源部图2,即司诺多公司员工工龄分布2,3妙可蓝多公司激励制度现状妙可蓝多公司物质激励制度包括3个组成部分,分别为的位工资、绩效工资和福利津贴。(I)岗位薪酬表2-1妙可蓝多公司员工卤位薪酬职级级别岗位工资S1.300助理级S2430S3530S4730主管级S5830S6930S72030S82330经理级S92930S1.O3930S1.1.4930S125930总监级SI36930SI47930数据来源：物可蓝多公国人力资源部见表2-1,百位薪酬是妙可蓝多公司根据工作性质、工作至、员工学历等因素综合考虑，妙可蓝多退行岗位评价后给出的薪酬工资。以业务部门为洌.向位薪酬按照级别不同，从助理级到总监级共分为S1.到S14共14个级别，各个级别薪酬差距在100到UoO之间(钟灵秀，魏嘉)。妙可蓝多的绩效工费按照创收任务额目标完成情况,在当月支付和差额支付的时间上进行差异化发放。(2)绩效工资好可蓝多公司的绩效考核按月执行，以业务岗为例,根据员工当月之前4个月的业务额作为滚动目标任务额。绩效工资按照创收任务额目标完成情况,在当月支付和差额支付的时间上进行差异化发放，见表2.2。表2-2妙可蓝多公司员工绩效薪酬创收任务额目标当月支付比例差额支付时间完成100%以上固定工资*实际完成比例无完成8O%-100%固定工资实际完成比例延迟7个月发放完成S0%-80%固定工资*实际完成比例延迟10个月发放完成50%以下固定工资实际完成比例延迟13个月发放数据来源：妙可/多公司人力资源部（3）福利津贴妙可蓝多公司的福利津贴如下：五险一金：按照政策法规缴纳。法定年假：依据国家法律与地方规定执行。高温补贴：好可蓝多公司全体员工统一标准发放。带薪旅游：妙可蓝多公司全体员工按照统一标准执行。孝心基金：限经理级以上100元/月发放。入职周年奖：年会按照一定标准发放。餐费补助：妙可蓝多公司全体员工按照统一标准执行。年终体检：妙可蓝多公司全体员工按照统一标准执行第三章妙可蓝多公司人才激励机制的问题根据调查结果数据，我们对保健因素和激励因素迸行分析,同时结合妙可蓝多员工访谈，可以发现，在保健因素方面存在的问题主要集中在薪资和组织政策上面,其中岗位薪酬低和绩效工资波动大是问题的集中表现,另外工作保障中的激励公平性也存在改驾空间（韩乐瑶，期子豪，洪雅,2018）：在懑励因素方面存在的问题主要集中在工作成长性和工作晋升上，其中培训制度方面的管理问题和晋升空间以及公平性上受到的关注最多。只有发现两个维度的何题所在,刁能给接下来的优化对策找到发力点,保证优化对策的针对性、有效性。3.1 薪酬体系单一薪资维度所荻分数显示,薪资的结沟和水平有待改进,经过访谈并结合同行业公司的一股薪资结构与水平，我们发现如下问题：岗位薪酬偏低对于妙可蓝多公司核心员工来说,作为公司业务骨干.经理级员工中的S7、S8、S9岗位工资只有不到3000元人民币，不管是从地方整体薪州水平来说,还是部分竞争公司来说，都展于扁低的水平。绩效工资并不是单独发放的,而是与妙可蓝多的位工资合并计算，按照任务完成额来计算.这就导致了.一旦绩效任务完成情况不好.曷至会影响到岗位工资的发放（邱宇航,方晨嗫.孔瑞）。部分妙可蓝多乳制奶酪员工如果绩效薪酬$爻低.那么固定薪酬所给予的保障甚至难于在城市过上体面的生活。这就导致了从薪酬结沟上给与妙可蓝多乳制奶酪公司员工的强大压力,尤其是对于新进员工而言,初始从业难度会比较昌Io绩效工资考核标准单一按瞭绩效工资考核标准，任务额是滚动计算前4个月的固定薪酬。对于妙可蓝多乳制奶酪公司来说，这体现了能力多大、收入就有多高的理念。但核心员工一般是一个团队的负责人,如果只从业绩的角度进行考核,忽略了对于妙可蓝多乳制奶酪团队管理的考核.可能导致妙可蓝多乳制奶酪核心员工只追求单打独斗的个人业绩，从而损害妙可蓝多乳制奶酪公司的总体利益（曹天宇.严晓蔚,2018）。总之,单一的绩效考核标准并不能完全衡量核心新员工对于企业的贡献。（2）组织政策与管理3.2 管理制度不完善现有的组织制度一部分是在妙可蓝多企业初创时的“权宜之计”，还有一部分是在发展过程中遇到困难时的“特情特办”,亦有一部分是难以取舍的“血缘关系例如在妙可蓝多乳制奶酪组织结沟上,总经理几乎直接统管所有的公司事务,没有专门的内务或后勤高管，部分高管即使在其位，也没有真正实现独当一面，人的精力总是有限的.一个人的智慧也是有限的，随着妙可蓝多乳制奶酪公司规模的扩大,公司管理的复杂程度成几何难馁提升,管理也越来越力不从心（华思坦.金燕i.郝欣）。部分制度适用性较差好可蓝多乳制奶酪公司经过多年快速发展,部分制度是通过借鉴其他成功企业,甚至是直接拿过来运用于本公司.这就导致了郃分曲度出现水土不服的问题。例如绩效薪酬的设计上，没有区分妙可蓝多乳制奶酪的核心员工与基层员工，县至大削分的行政后勤岗位也被纳入到了绩效考核当中.核心员工不仅是业务骨干,也是团队管理的节点.纱可蓝多乳制奶酪的薪酬制度中并没有考虑管理的因素，设有给予管理薪酬，这可能导致部分妙可蓝多乳制奶酪员工精于业务但疏于团队，造成整体的业绩损失（康志宇.武雅芬.贾叔）。3.3 培训激励机制不健全(1)成长性公司培训的内容和形式吸引力不足由于妙可蓝多乳制奶酪公司产品体系复杂，部分产品更是需要专业的知识与经鸵才能胜任，因此必须在培训上下大功夫,特别是对于新诳的妙可蓝多销售业务员工,培训是他们了解纱可蓝多乳制奶酪公司产品体系的或直接途径。但是,一方面由于培训的内容经常是具有相当专业难度的,另一方面妙可蓝多乳制奶酪的培训人的遴选又是跳乏相关清晰标准的,这就导致了培训的内容与形式往往不尽如人怠。妙可蓝多乳制奶辂公司的核心员工培训参与度低更多是缺乏最新的业务培训内容，在内容产出上存在缺失(郃慧婷，史子豪2017)。培训的组织管理存在缺陷妙可蓝多公司对于培训的参与度是有要求的.但是实际执行过程中又存在种种困难。例如，由于妙可蓝多乳制奶酪公司重业绩考核，业务员工在工作过程中往往将对外的业务作为第一要务,对于妙可蓝多乳制奶酪公司培训往往是最后的选择,如果出现缺席培训的情况往往是领导打一声招呼就过去了。没有相对严格的管理和成本付出,员工对于参与培训积极性比较低。(2)工作晋升公司的战略不清晰且宣传不足妙可蓝多乳制奶酪公司经过多年的快速发展.并没有一个整体的、宏观的发展战略规划，一方面是由于行业发展较快,公司已经是本行业的先行者,没有标杆参考，另一方面是公司的商业模式异于一般同行，这种独特性也需要更多探索与思考。在独特商业模式的形成过程中,本身肯定是有一定的战略考量的,但是并设有形成清晰的文本.这就使得绝大多数妙可蓝多乳制奶酪基层员工和部分中喔核心员工并不了解当前公司的战略。所谓“当局者迷”，甚至部分核心高管对于本行业的发展情况都没有一个准确的整体认知,因而导致妙可蓝多乳制奶酪公司核心员工对发展前景不甚明了。岗位晋升标准不清晰好可蓝多公司制定有晋升制度，但是制度本身存在一定的腆陷。例如晋升制度中对申请流程有规定,但是晋升需要先报送管理委员会,然后经过3个月的考核,再次述职之后才能确定是否可以晋升(米晓萌，毛宇航,苗思)。其中环节较多，流程较复杂,但是最终的述职从来都不受重视,大部分只要是按照程序报送即可顺利通过,而报送与否对于妙可蓝多领导来说又是比较主观的事情.因而会有部分员工想要晋升而无法晋升,部分能力不足员工得以晋升。同时对于己经晋升的妙可蓝多员工.缺乏必要的后续跟踪管理，部分已晋升员工可能会出现“考后放松怠于工作,能力下降,尸位素餐的现象。此种现盘不仅对公司的发展产生影响,对于新进员工也是一种不公平（平怡然,裴子轩,管晨,2022）。另外，对于妙可蓝多晋升员工的考核评分标准众多,各个部门即使业务相似,评分标准也可能相差比较多,这就导致妙可蓝多各个部门的晋升难度不同.产生员工不满。第4章妙可蓝多公司人才激励机制优化对策针对好可蓝多公司人才激励机制存在的问题.需要从保健因素与激励因素两方面考虑进行优化对策的设计。在明确设计目标与原则的基础上,保健因素主要从建立多元一体的激励组合模型出发.探索薪酬制度的优化对策.网时对组织政策与管理进行完善。激励因素主要针对成长性与工作晋升进行优化对策设计,力求全面增强激励因素对激励机制的作用。4.1 薪酬体系多元化4.1.1 在岗位评价的基础上调整岗位薪酬岗位评价是按照一定的标准对特定卤位价值迸行排序和量化古城。直位评价是进行训位梳理的有效手段,询位薪酬是妙可蓝多公司员工最基础的收入之一，只有进行了充分的岗位评价，才能进行岗位薪酬的调整。岗位评价采用28因素法，此方法将肉位评价因素划分为4大类，共28个因素：岗位责任因素。岗位所肩负的风险与责任越高,对妙可蓝多公司目标影响和贡献就会越大，对应评价等级相比岗位肩负风险与员任小的就越高.获取的岗位薪酬也理应相对更多（平怡然.裴子轩.管晨）；知识技能因素。知识技能是一个员工本身能力的最直观体现.卤位需要的知识技能越高深.评价的等级就越高.获得的南位薪资也理应越高：岗位性质因素。妙可蓝多某个岗位工作难度越高，对应的复杂水平就越高，紧张程度与工作压力就会随之增高，需要任职者付出的努力就会越高，相应的级别就越高，为此，岗位薪资越高（戚慧蜉，何瑞琳,2020）;工作环境因素。卤位工作环境恶劣程度和被评价等级呈现出正比关系,工作环境恶劣度越高,那么得到的妙可蓝多岗位薪资也就越多。下表3/为28因素法岗位评价标准：表3-128因素法岗位评价标准项目序号因素I风险控息的贵任眇可蓝多岗位2成本控制的责任贵任因素3指导监督的觉任4内部出调的贵任5外部协调的费任6工作结果的黄任7组织的贵任8法律的贯任9决策的层次1()最匹配学历要求I1.知识的多样性12熟练期13工作复余性14工作经聆知识技能因素15工作灵活性16语言应用能力17计算机知识18专业技术知识技能19管理知识技能20综合能力21工作压力22脑力辛苦程度23体力要求岗位性质因素24创新与开拓25工作紧张程度26工作均播性妙可蓝多工柞27职业病或危险性环境因素28工IE时间涛征基于上述岗位评价标准,参考妙可蓝多公司所在地消费水平和同行业薪酬标准,现将原有询位薪酬变化如下：表3-2妙蓝多岗位新&H调整表级别业务研发岗业务销色岗业务后勤岗S1.22(>012003200助理级S2230014003400S3240016003600S4320020004000主管级S5340022004300S6360024004600S7420030005200S8440034006200经理级S946(>036007200S1.O480042008200S1.1.500050009200SI26000600012()(>0总监级SI37000700016000SI4800080002000042完善绩效考核体系对于该考核体系而言,具体为妙可蓝多个体与团队的考核制度说明,通过绩效考核体系的建设，可以更好的评价做工与组织的工作水平,也是开展绩效管理的重要基础，可以更好保障绩效有条不紊的推迸。绩效考核体系主要构成包括绩效考核周期，内容、结果与被考核对象和考核主体等（吴晓杰，尹吴宇，鄂思,2021）。对该考核体系进行完善,其核心就是妙可蓝多要明确具体是由谁来负责，对映些万面、对谁加以考核,需要多久来进行一次考核等,并将其通过制度加以规定。现有的绩效考核主要是针对个人来进行的.一方面使得妙可蓝多员工的绩效薪酬来源单一,绩效薪酬波动大,另一方面也造成妙可蓝多公司内部竞争的加剧.导致恶性竞争事件频发。在现有的绩效薪酬的考核增加团队部分,形成团队考核与个人考核兼顾的绩效考核机制：绩效考核时间在一个财年初期,由相关部门对目标责任书进行签订,妙可蓝多部门及其领导年度绩效考核，需要被同等对待,能够按照目标贡任完成度来明确其具体的绩效考核分值。不同部门及纱可蓝多领导最终的年度绩效考核结果，主要是按照季度、年度的绩效考核结果等级加以明魂（汤晓燕，宋子涵，龙曲品）。绩效考核构成按照季度对有关部门遂行考核,具体考核内容主要包括三部分，分别为部门满意度、关键业绩指标和满意度评价。在考核对领上分为对部门的考核与对翊门负责人的考核两种。其中部门季度考核分值构成为关键业绩指标考核分、项目满意度评价分和部门满意度评价分3部分，3部分的评分占总体的比例根据各部门的实际情况进行调整。部门负责人的季度考核,其核心内容为妙可蓝多部门和项目满意度、能力素质与关键业绩指标。他们的最终考核分值为：六成的部门关键业绩季度考核分、项目和部门满意度评价分各一成、二成的个人能力素质考核分的总和CG）考核指标关键业绩指标：在上一季度考核的末期,由本部门直医分管领导歧照公司当前阶段战略的重点和己确定的总体目后来对本部门的关键业绩指标进行设定,过程应充分听取部门负贲人的意见。绩效目标及权重在原则上要对妙可蓝多公司总体目标进行细化分解（赖怡然，阮梓轩，褚宇,2021）。另外直属分管领导确定后要再通过脑经理为首的激励委员会的批准.最后将妙可蓝多考核指标下达绩效考核办公室，由其通过文件形式揩考核指标发布给下国部门。考核评价主要是通过不同部门自述,借助于有关部门所提供数据内容,并由分管领导给出具体的评价。绩效考核办公室对不向部门及其分管领导所提供的考核数据内容进行汇总，初步算出不同部门关键业绩考核指标分值,并交由妙可蓝多激励委员会对相应部门的关键业绩考核指标分值进行评估确认（殷晓杰.党晨曦）。妙可蓝多部门负责人能力素质考核指标由直回分管领导从公司员工能力与素质模型词典中进行选择,需交由总经理进行审核,妙可蓝多核心员工的能力素质考核按照每季度一次进行。名考核参与者所占权重见图34:考核者权重总的宜展上报领导三sn三部门员工图3-1考核者权由占比妙可蓝多部门负责人能力素质考核指标由分管领导从能力素质模型词典中选择,益经理审定.掂刀素质考核按季度进行。密考核者设计所占权重见图3-1:满意度评价满意度评价。好可蓝多各个部门相互开展部门满意度评价工作,所涉评价指标主要有：部门之间的协作、规制执行，制度流程建设，侑息传递共享、服务支持、员工综合能力与素养、信息准确度等。妙可蓝多部门满意度评价具体组织由绩效考核办公室进行,既包括部门经理对所属员工的评价，也包括所国员工对妙可曹多部门经理的评价以及员工之间的互评。项目部经理则负责项目满意度评价工作，当然，也能揩项目部成员细分成不同小组,然后进行评价。满意度评价可以推行单助十分制度,其中一百分为满分。苞分统计计算原则为（况思琪，霍晓燕,俞瑞）：将最低和最高分各一个进行去除，然后算出均值。考核结果的等级划分对于削门而言,具体的考核结果分级如下：优良级别需要超过90分以上；待改进级别的分值在60至80分之间：不合格级别的分值为低于60分；兄外.评分结果占据前三成，才能确认为优良级别。妙可蓝多削门负责人考核结果等级划分,具体如下：优良级别需要超过90分以上；待改进级别的分值在60至80分之间；不合格级别的分值为低于60分；另外，妙可蓝多评分结果占据前三成,才能确认为优良级别。在绩效薪酬的考核上坚持动态调整机制，即考核主体（团队或个人）在连续2次的绩效考核中不合格,部门负责人就将面临绩效考核委员会的面谈,连续3次绩效考核不合格就将面临岗位调整或降职降薪。4.1.3 福利津贴考虑更多差异化因素福利津贴要对那些和资历、能力等具有关联性的要素进行综合考虑，同时还需要考虑和妙可蓝多工作时间、条件，环境、物质生活等有关的差异因素.另外,还需要考虑和卤位差异具有关联性的因素,考虑到妙可蓝多公司业务性质的原因，现只对个人差别因素迸行补充。由于妙可蓝多公司员工在知识、技能、资格等方面具有差别.当他们进入公司工作时,应该给予具特别的补助,以下3项津贴择具最高者执行,不合并计算：学历津贴本科100元/月.硕±2（M）元/月.博±500元/月。资格津贴具有妙可蓝多公司认可的初级服业资格50元/月,中级职业资格200元/月，高级资格500元/月。工龄津贴从入职起开始计算.每年增加50元/月,最高5年封顶。4.2 完善管理制度增强适用性由于现有邮分制度不完管或不适用,首先应展开制度的梳理工隹,分门别类地将各种制度进行汇编，同时进行公示，公示的目的是为了让全体员工进行讨论，揩私底下的吐槽变为就事论事的讨论建议，这样才能消除妙可蓝多员工对于部分管理组织制度的不满,提高认同感。42.1制度汇编与公示由行政部门牵头组织进行公司制度的汇编工作，成立由总经理牵头的制度纠偏委员会，制度纠捐委员会原则上受妙可蓝多公司战略委员会的领导，可以将战略委员会进行适当的扩大，加入更多各部门的核心员工（陈昊宇，杜雅琪，赵晓杰）。在工作过程中,先由各部门提供制度文件,并提交部门意见,组织各部门对于制度的适用性进行阐述说明,制度纠煽委员会酌情迸行制度的修改工作。原制度与修改后的制度文件进行公示,全体妙可蓝多员工可以进行前后制度的对比直看，可以任意提出修改意见。422建立上下沟通的反馈柔道制度的公示与反馈需要硬件与软件条件的支持,硬件条件指要提供必要的网络条件,一方面提高阅读效率,另一方面也可以进行匿名或实名的建议评论。软件条件指妙可蓝多公向本身要为这种反馈提供必要的制度建设,要保证员工敢说敢言、不被“秋后算账”。不仅要妙可蓝多核心员工参与其中,同时还要公司最高层管理人员加入进来,做到凡事“有议必回”、“有回必应”。4.2.3罂造全员监督的企业文化在硬件条件与软件条件都具备的情况下.最重要的还是用起这些条件的人，要在妙可蓝多公司内部逐渐的进行“透明化”管理,对妙可蓝多核心员工开放部分权限,包括同级别的会议旁听权,会议录像与会议纪要的查看权等,在决策的过程中对涉及到的主体应提供必要的反馈意见环节,同时在培训体系中要若里加强企业文化的培训（韩乐瑶，郭子奈，洪雅,2021）。炭商管理层应以身作则.在管理过程中尊重规则,尊重不向主体的相关利益,允许全体员工的监督，回应重要的关切。43增强激励因素对策4.3.1 健全培训激励机制（I）双向挖掘培训需求培训需求的挖掘是一切培训工作进行的先决条件,只有把培训需求挖掘彻底.才能呈现出员工需要的培训，很多时候培训部门提供的培训内容并不是员工最需要的，从而导致了培训参与积极性差,培训流于形式。妙可蓝多公司要从两个角度去看待培训翕求的挖掘.一是自上到下的战略布局需求.一是自下而上的培训需求调查。自上而下的培训需求是来自”可蓝多公司战略规划的，要考虑企业未来的经营战略，还要考虑改变组织优先权的相关因素C如战略决定要迸入的新领域需要提前进行布局,利用培训帮助员工做好提前的知识和技能准备(即宇航，方晨曦，孔瑞)。再如各部门由于妙可蓝多业务发展需要进行的最新的业务培训.这些培训是自下而上的调查所不能提供的,需要培训部门与相关机掏负责人进行长期的沟通处调。自下而上的培训需求调资即是常见的培训需求调查,通过设计需求调查表进行勾选调盲，目前妙可蓝多公司也是采取的这种需求调查方式。但是由于业务条线众多，涉及到专业的培训部份各个部门的需求截然不同，在整个即可蓝多公司看来就是非常具有个性化的培训需求了。自下而上的培训需求调资应该尽堡集中于妙可蓝多的核心员工,核心员工一般在团队中处于领导位置,更清楚在本业务领域瞅些内容是最需要培训的.由妙可蓝多核心员工调查得到的需求应该是分为两方面的，一是团队成员最需要的培训,一是自身作为团队负责人最需要的培训内容C这样就可以避免全体员工参与调查时的需求误差.时也可以集中有限的培训资源满足最需要的培训需求。另一方面看，妙可蓝多核心员工既是培训需求方.也是潜在的培训导加人选，让核心员工更多地参与其中，也是在公司业务现状下最好的选择C(2)建立内部培训导师体系培训导师是培训得以进行下去的关键节点,有优秀的培训导师才会有优秀的培训。让最优秀的纱可蓝多核心员工成为导师,这不仅是对其他员工的知识外港,同时也是自身融入公司整体,自身再提高的过程。要增加成为培训导师对于核心员工的吸引力,对培训导师Ia行激励就成为了必要选择。导入激励第一，全面动员。具体需要由妙可蓝多不同部门领导以及最高领导层来主导，积极引导那些具有较多经脸的骨干成员加入讲师团队，通过领导层的引导,可以让妙可蓝多职工充分意识到公司对培训工作给予极高重视：第二,积极宣传。隹为培训部门需要向广大员工阐述内部培训的重要功旎.并让广大员工知晓通过培训，还能享受到更多的优惠待遇,从而对更多的人才进行吸弓I；第三,严格筛选。根据妙可蓝多培训部门考核，并借助于部门的推荐.遍选出最为优秀的候选者,并将其进行公开上榜.让被选上的培训讲师产生显著的优越感，满足他们的价值实现需求(曹天宇.严晓燕)；第四.注重统一备案,揩那些获奖的员工名单统一上报给妙可蓝多公司最高领导层，并向他们颁发培训师荣誉证书,并在人资部门的档案中进行备案.并为他们今后的提薪和升迁提供重要支持。晋升激励具体涉及到两个层面：第一，要做到充分授权，具体就是培训部门领导需要注重对培训师开展必要的技能培训,如授谀技巧、培训设计等，同时还激发相关部门完善有关的培训计划,编制丰富的培训内容等,使得这些培训师能够在专员的帮助下,能蜉进行独立培训I,进而使得培训师产生显者的成就感.并能激发好可蓝多更多的内部培训师参与培训活动。第二，推行分级制,也就是按照妙可蓝多培训师具体的成长阶段、经验、培训效果等,对这些培训盼进行等级细分,可以细分成初、中、高、资深级,并授予对应的资格证书，并给予不同等级的培训补贴,在加薪上.也给予不同的等级标准，这样就能产生很好的激励效应,使得妙可蓝多培训师在对本职工作不影响下的基础上.能够积极开展内部培训(华思琪，金鑫髭，郝欣,2021)。发展激励妙可蓝多公司诸多员工都有着相应的个人发展所需.作为优秀员工培训师，他们个人需求与发展意愿将会表现的更为强烈。公司要为优秀内部培训题积极提供多元化的发展机会,并对他们的职业发展空间迸行扩大。譬如,不同部门在晋升职位之时,需要对妙可蓝多培训师给予优先考虑,同时还将宝贵的进修和委培机会,提供给培训师,使得更多的培训师能够狭取更为丰富的培训技能和专业知识等。(3)改变管理思维现有的培训是在当前条件下进行的“事后培训”,即现有培训均不作为员工晋升、加薪、调动等的条件,而是作为后有补充.这就导致培训成为了可有可无的事情。将培训进行详细的分类,可将培训分为3类,即专业类培训、管理类培训、文化类培训。妙可蓝多专业类培训作为研发类岗位晋升的前提条件,管理类培训作为团队负贡人晋升的先决条件,而文化类培训则是日常都需要进行的培训。以前培训考核通过成为升职加薪的先决条件，员工才会真正的参与到培训之中，从而提高妙可蓝多培训的参与率。4.3.2 完善晋升体系薪酬定级要综合考虑多方面因素.学历、工龄、岗位重要性(I)明确晋升标准促进内部公平完善核心员工经历地图妙可蓝多核心员工的履服经历是判断其是否能够胜任现的位和新浏位的重要参考。人力资源部门应完善每个妙可蓝多核心员工的经历地图,使得他们的经历可保存、可搜索,真正避免“人到用时万恨少”的情况出现。好可蓝多核心员工的经历地图要包含以下4方面：经历深度：指在一个领域内工作的深度，有没有参与过妙可蓝多的核心岗位、核心职能的工作。经历广度：指在一个领域内工作的广度,有没有多专业、跨部门、多产品线工作的复合经历。影响力：指在乳制奶期领域内的影响力,有没有在领域内成功的经验或是较高的地位。特殊经历：指在乳制奶酪领域内所经历的非一般事件,例如领域内关键事件或艰苦创业等经历。建立核心员工负面清单负面清单是妙可蓝多核心员工晋升、调卤等进行的先行查看条件,只有未出现负面清单中的所列事项，才能够迸行后续操作。负面清单是一个企业文化的集中体现，好可蓝多核心员工的价值观是企业价值观的微观呈现。做好负面清单，规定好什么不能做.一方面是对核心员工的“训诫”，另一方面来看又是给了妙可蓝多员工除负面清单之外工作的极大自由。储备干部以往的岗位晋升没有一个预先的选拔适应过程,直接上的的晋升者很可能没有做好今生的准备,具他员工也可能会有不公平的感觉。在岗位晋升的过程中,应根据战略规划与人力资源规划,提前做好储备干部的筛选.储备干部的筛选是一个长期的过程，一方面避免漏期业绩的影响增强公平性,另一方面也使得妙可蓝多预备晋升员工准备更充分。人力资源翊门应每年进行公司人才盘点,形成妙可蓝多公司的储备干部也.一旦岗位出现空缺或者有新岗位产生，就可以从妙可蓝多的储备干部池中挑选合适的人才进行补充。内部竞聘当储备干邮人选较多或未有适合人选时,还可以进行内部竞聘.这是公司内部选拔晋升者的最好补充方式。通过公开的竞聘可以展示员工的能力,使得选拔过程透明化，增强选拔的公平性。内部竞聘也要做好相关的制度安排,完善竞聘流程,竞聘流程包括竞聘通知、竞聘初选、竞聘报告、能力测评、现场答辩、评委打分、评委点评等。(2)优化晋升流程加强动态管理针对当前“能不配位”,“升后享福”等问题,非常有必要进行晋升流程的优化.同时增加晋升的动态管理,使得整个晋升流程更加完善。提名酝服根据各个用人部门的用人需求，首先要结合本部门的人才盘点结果,其次要对可以晋升的妙可蓝多储备干部进行严格的能力考量,包括实际业绩和军力匹配度,然后进行部门内部的管理团队沟通.听取意见达成共识后，再与妙可蓝多主管副总与人力资源部门负责人分别进行沟通，取得共识后,可以正式提交晋升或调岗任用申请。考察评价正式提交任用申请后,妙可蓝多人力资源部为主导退行晋升者的考察评价。要对已提交任用申请的待晋升者迸行360度评价,包括任职条件、管理能力、团队内人际关系、发展潜力、任用风险、个人特质和违纪情况。在考察形式上.可以采用现场访谈、用人单位评价、本人述职、心理测评等。考察完成后需要出具专门的考察报告和任用建议。批准任命根据考察报告和任用建议,交由妙可蓝多管理委员会进行审核,管理委员会审核通过后,进行妙可蓝多乳制奶酪公司内公示IO个工作日,如没有举报意见或异议，则出具正式的任命函，同时下发到下展的妙可蓝多财务部门启动调级调薪工作。后期跟进主管领导要与晋升者进行任前谈话,反馈考察报告中的优势与不足,提出对未来工作的业绩要求、希望以及个人发展意愿；任职半年以后迸行隔级领导谈话,了解任职情况、不适之处和所需支持；指定妙可蓝多参加相关培训,帮助其更快更好地适应新角色新职位。第5章结论好可蓝多公司是乳制奶酪行业的领先企业，核心人才是公