供应链标准化管理手册.docx

内部去科注意保宙中建一局西北公司标准化管理手册供应链管理分册（试行版）（CSCEC1BXB-GY1.-2023）中国建筑一局（集团）有限公司CNIIACONSTmnoiFIKSTCOIPOtATION1.IIITe二O二三年九月中国西安目录第一章总则9.1目的929.4管理职责第二章计划管理第三章采购管理集中果购管理公开招标一商务中心果购.1216紧急（线下）果购零星枭购（单批次不大于第四章合同管理集中果购棍架协箕分包分供合同管理其他类合同管理合同的补充、变更和解除,IQ第五章现场管理物费现场管理外租用转材料管理自购周转材料管理万元）21242424.26273033333538公开招标一项目部采购41零星机*管理相关方物贵管理.调拨管理废旧物资处理第六章租赁管理费源回购.4347生产维护租赁业务49w.50*A类打包箱.理«CJaa*租It业务其他工作要求第七章对账管理对*管理565656完工管理58月废物费报表第八章烁合管理价格数据库的建立与维护果购枪叠形式、内容及考核标准TjKMr*M*三第九章附则5858a596072本手册系公司开展供应箧经营管理工作的合规性依据和指号文件，贯穿决策、执行、Jfc1.F全过程，各部门、各单位和全体员工应当严格遵守执行，切实tt"合规理防线主任*.73.73表单和模板第一章总则 目的以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的二十大精神，立足新发展阶段，贯彻新发展理念,构建新发展格局，推动高质量发展。坚持“品质保原、价值创造”的核心价值观，迂立健全公司供应链管理体系，规范呆购行为,充分发挥集约管控优势，实现降本增效。 依据国家相关法律、法规、中建集团、中建1.局和西北公司相关管理办法和制度。 范围适用于公司管理的所有项目。 管理职责依据中国建筑一局（集团）有限公司西北分公司组织管理手册序号管理职责主要工作1计划管理计划管理2采购管理臬中采购公开招标一商务中心采购公开招标一项目部采购单一来源采购紧急（线下）采购孝星梁取3合同管理亲采合同分包分供合同其他类合同合同的补充.变更和那除其他要求4现场管理物资现场管理外租周转料具管理自购周转料具管理零星机械管理相关方物资管理调拨管理废旧物资处理5租赁管理资源整合生产维护租赁业务寄存业务A类打包箱管理租赁业务其他工作要求6对账管理对账管理应付管理完工管理保修管理月度物资报表7尊合管理价格数据库建立、维护和使用采购检查形式、内容及奖罚标准工程物资资料管理8附则解样和修订表单和模板笫二章计划管理计划管理工作流程采购计划管理流程图4R9务申。收本中C4中。ant9*9金廉防*<DY-.5I*-一>1.5pa三*”F"*(J>Tp-T”I,J亘e<w三r_JMH-F"1._J”一“IWrd"et*UMtHI«CTJ-IT”F”*1"Im<wHCHT1T,T”I_J,1.11XFT”Ey(R*_T“21(H*三、I书JIdCiH1.J25d工作要求序号关健本项工作要求主责第11相关部门1项目前期资源采购计划中标交底后7日内，项目部会同商务中心、项管中心、技术中心共同完成M项目前期资源采购计划表3,项目经理审核后，项目部报履的管理部审核备案,主要依据俗空规模、标准及前期施工得要第制；时间区何主嬖是项目进场至计划成本完成之间需要的项目褂商务中心、项管中心、技术中心各种分包分供资懑。2分包分供招标采购总计划项目计划成本完成后7日内，编制全周期分包分供招标总计划,由商务中心牵头，项目都、项管中心、技术中心共同完成共同械理完成项目分包分供招标总计划B.商务中心发起经项目经理审核后，报梗短管理制审核、总经济卿审批后执行.商务中心项目部、项管中心、技术中心、履约管理部3分包分供招标总计划调整如需进行分包分供招标总计划调整，项目填报分包分供招标总计划调整表,羟商务中心复核后，理约管理部审核审核，总经济师审批。项目部商务中心履约管理部4月度招标果购计划每月25日前，项目商务控理、物资部经理根据招标总计划以及现场生产安排组织编制上报月度招果完成情况及下月招采计划表B（端制周期为自然月），项目经理审核后报商务中心各案O项目部商务中心5物资需用总计划招标发起或合同霎订（集中果题,无需招标的前15日项目部完成物资需用总计划、铜够需用总计划、混凝土需用总计划，周转料具常用总计划（自购）、周转料具/大型机械需用总计划（租赁）编制工作，S合同范围调整.设计变更等原因导致项目策划内容不适用时.由相关线制单位组织更新.项目部商务中心梗约管理部6物资/设各月度需用计划每月13日-15日，项目工程部根据项目物资帑用总计划、工程进度计划、施工现场平面布置图编制，并根据现场进度及时调整。发包人供应物资需用计划单独编制上报。项目,履约管理部7物荏/设备月度采购计划项目物资箭根据月度盘点库存及月度物资箱用计划焉制,未签订物资合同的编制招标采购申请。已签订物资合同但得分期分批进货的，摭制月度物资采购计划，经审批后组织进场.区域联采大宗物资（钢筋、模板、木方.谖轴架料等）需隼独编制，经审批后上报公司重的管理骸，因工期提前或滞后、设计爻史等原因导致月度物资呆购计划内容不适用时，由瘠制单便殂织更新,并注明原因。项目部履约管理部8物费/谀备月度日常需用计划项目工程部根据现场进度，合月度需用计划、预算量或方案控制量进行提报，区域联采大宗物资（钢筋、模板、木方、周转架料等）常单独编制。一般物资计划至少提前2天提报，钢筋计划至少提前5天提报。项目部/9物资/设备月度日常采购计划结合现场材料库存，结合JS算量、需用计划量、总计划量对比结果,核定采购计划量，项目部/备注8 计划是开展招标工作的前提，严禁项目无计划开展招标工作。9 签字要求：前期资源计划表、分包分供招标采购总计划表、分包分供招标采购总计划调整表,必须经三中心及核确认签字。IO各种招采计划、需用计划均体现了策划在前，实施在后的管理动作，项目部、各中心、旗约管理部应将资料及时整理归档，以备检查。中标后7日内,市场管销中心应完成中标交底：总包合同签订后7日内，市场营销中心应完成总包合同交底；总包合同答订后10日内或项目进场后7日内，技术中心应协同项目部完成施工现场总平面布置图及界面划分确定，项管中心应协同项目部完成项目总进度计划，并报履约管理部审批完成。项目总进度计划应提前7日交由商务中心，以完成招采总计划。H招来计划管理根裾局要求需上线管理的进行上设管理。笫三章果购管理集中采购管理集中采购管理流程西北公司集采审批层级审批层级1缴2级3级序号决依串项商务中心项管中心枚术口心及妁管理部财舞费金都其他部11总经济卿I家呆招标公告发疑参与参与审批2招标公告时同交更审批发迎审批3招标公告内容交更审批发起参与春与审批1兴格将审审批审坡审批5开标人设置由务中心负贡设置2名开标人,其中总姓济体为开林人之一6招标文件审批发起*-缸与评审评审津审审批7招标文件时自变更审枇发昆率枇8招标文件内容奏更审枇发起参与参与评审讦串评审ft9开标发起审批IO评标发邂参与叁与评标评标评标评标U谓价（而密）发起审批12定标审批发起参与参与评审讦窜W市ft13改林审批发越参与步与评审评审评审ftM根槊协议讦中发爱参与参与评刀讦甲评审15框求协改叁订发起16集采执行通如发布发爱ft17iRM发起参与参与说明：讦标4卷项目都可共同叁与.InmBO*B%e(W工作要求序号关键事项工作要求时间要求主责部门工作文件1需求量统计及优质资源推荐里约管理部会同各项目箭和各中心统计填报各项目品类密求数量及相应优质资源推存。3月15日前度灼管理骸转求数量统计表优质资源推荐表2制集中采购策划书及各项制式文本商务中心实他小组褊制集中采购策划书，涵登招标时间、品牌范国、资审办法、评标办法、控制时间及拟中标单位数量等内容.并提交楂约管理部审核。3月底前商务中心集中采购策划书3召开启动及分工会实德小组组织召开联采启动会及分工会，发布集中采购黄划书,各项目代表签字确认诲申条件、淘汰机制、评标办法、定标规则及其他关键内容。-商务中心会议签到表4发布招标公告组级供方报名招标公告应包含品牌要求、招标数量、报名截止叶问、投标方需上传资料、投标方资洛要求、云筑网操作说明等必要内容。实旋小组负责组织报名，报名截止后，原则上不再延长报名时问。5天WXW7天商务中心招标公告资审文件范本供应商操作手册5坦织资格预审实施小组按黑联采策划既定的荏审要求,对有效报名单位进行资珞预审，形成资审盘告提交理约管理部审镣.XW3天实施小组资申报告有权卷字人统计表6开标人设置及招标文件摘制开标人数量设置为2人,由商务中心主任和总经济师双重管控.XW2天实施小组一1招标文件审批招标文件班制阶段雷上传招标文件及权架协议,应明确约定转算方式、付款方式、付款比例，分两级审批，一级审批为西北公司相关业务部门，二级审批为公司总经济婶.XW2天实施小组招标文件及框架协议8招标文件发布及组织回标回标截止时间距离招标文件发布时间原则上不少于5天且不大于10天。5天&XS10天实庵小堀9线上答段实施小组负责在段上完成招标文件答疑，答疑时间应在招株文件中明确体现；答疑内容应向所有投标单位公开显示，且答段、澄清或修改内容为招标文件的组成部分.回标杈止前3天实施小税-1O线上、线下开标开标时间应与回标截止时问保持一致。回标裁止时间实施小组会议签到来11评标人设置由项目前代表及总部相关部门人员共同组成.评标小组构戌应为5人以上奇数。开标当日评标小组一12线上、线下评标果取线上/线下评标方式,云筑网电子报价与签字盖章后的投标价格存在不一致情况,以电子报价清单为准。开标当日评标小组评标记录13调价调价需经由商务中心主任审批，调价叶问不野越过24小时.X24h评标小组一I4二次评标及定标评标组根据评标办法对投标结果迸行集体评定审核,通过第体决议方式，确定定标结果，形成定标报告，包括拟中标方清单,经济效拉分析等,并提交定标审批。XW3天评标小组定标报告15审批发布定标结果定标分两级审批，等级审批限不得超过24小时。XW2天定标小组-16板架协仪据制据架协我分两圾审批，每圾审批限不得超过24小时。XW3天实施小组根架协议17框架协议签订根据娶求完成拨上电卷.XW7天实德小组框架协议18集采给果发布版约管理部在俄架协议电答后5日内，发布集采执行文件XW5天履妁管理箭I1.备注 集中采购按照缎织主体的不同可分为：中建集团组织的某中采购、中建一局组织的集中采购和西北公司组织的集中采购。中建集团、中建一局组织的集中采购具体按中迂集团集中采购要求执行。西北公司组织的集中果购由西北公司履约管理部组织指定荏务中心及区域内各项目部，通过集中招标、联合谈判的方式，共同确定分供方和采购价格（或定价机制），统一签订框架协议的采购模式。 公司年度集中采购品类确定和发布：由履约管理部牵头，三中心参与，依据局集采要求和公司实际情况，每年12月16日之前，制定公司下一年度集采总计划，报总经济师审核后，由履约管理部进行议案提交堇事会审议。审议批准后进行公司OA平台发布（12月31日前），正式启动年度集采工作.集采工作必须在年度集采任务发布后启动。 集采的执行：原则上具备使用各级集采条件的，应直接应用集果结果.对于合同内集采清单项的总金裂2合同总金甑的70%的采购合同可被界定为集呆合同，集采清单外部分价格项目部应控制在计划成本单价以内：合同内集聚清单项的总金额合同总金额的70%的采购合同,在区域联采中标单位内通过招标方式另行招标. 实施采购小组：雇的管理部经理任组长，基础设施事业部、机电安装事业部、财务费金部、法律事务部、安全生产监督管理部、党群工作部等部门负责人、横约管理部、商务中心、项管中心、技术中心及项目部相关人员任组员。 定标审批：总经济师、总经理（对公司一类资源集采需要审批到公司总经理）.公开招标一商务中心采购公开招标一商务中心采购管理流程单独进行招标采购的$源，所有的一类资源和二类资源.三类资源中分包工程采购预估合同额200万元（含）以上，物资采购（租赁）忸估合同额50万元（含）以上，由商务中心主导发起采购。商务中心根据审批后的分包分供招标总计划或月度招采计划开展招标采购工作。商务中心应及时组织招采工作，至少在分包进场时间前30天开始。以满足项目现场察求.西北公司商务中心采.购事批层级审批层级1级2级3级序号决策事项中心项管中心中心项目部约部技管理财务金部1标前准各率头叁与参与参与2招标公告聿头参与参与参与审批3招标公告时间变更发起审批4招标公告内容变更发起参与参与参与审批5费格预审审枇审核参与审批6开标人设置筱务中心负责设置2名开标人,其中总经济师为开标人之一7招标文件评审发起参与参与参与评审评审评审审批8招标文件时间爻更审批发起审批9招标文件内容爻更审批发起参与参与参与评审评审评审审批10开标发起审枇11评标牵头参与参与评标评标评标评标评标12调价（如需）发起申批13定标审批发起参与参与审核审核审核审核审批14度标审批发起参与参与审核审核审核审核申批说明：< 1)本表中项目部层面凡是参与的工作，商务中心发起后要经过项目经理审核后铤交公司层面。< 2)本表中项目部层面凡是发起.审核或审批的工作，项目层面可设置一个必审人，初审后提交项目经理复审.之后再提交公司层面评审。< 3)本表中药的参与，均为线下配合参与编制，属于工作配合，无具体流程。(4)其他部门中法律事务朝为常设部门,其余视招标内容勾选，基砒设施类项目增加基地设施事业部：机电类材料/分包采购增加机电安装事业部；安全防护类材料、设备采购增加安全生产监督管理部.CI类采购增加党群工作部、涉及安全类供方增加安全部，以此类推IJ-七舄CIB*冬y¼T*IF4意ttmt<110-t1.iiJ-4七-1.22jEq.e1.2-1.z2J-*1.jc3F»»1.""IjI-EI-I-*CjHI4)II小I1.JJ1-JuJ»1.B»>/*1.2-1*I商务中心采购工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责单位相关单位工作表单1约标报名发布招标公告，级织分供方报名。3天S5天商务中心横约管理部招标公告及其附件2资格预审根据资格预审要求时投标单位进行资格预审。X1.大商务中心项目部限的管理部褥格报告及其附件3标设及标件制开人置招文苑根堀篦工合同、而工图纸、施工技末方案及现场条件等严格按照公司制式文本婚制招标文件（含合同）,提交战上评审.X2天商务中心技术.项管中心招标文件合同文本4发标、若跳、回标招标文件发出后视招标情况由项目部对投烁单位进行招标文件交底.答疑。要求投标单位按时完成云筑网投标.3天XW5天商务中心技术、项管中心/5开标、评标有效投标人需满足投标单住数量要求；开标后评标小组依据招标文件中制定的评标原则公开公正评标:针财主要谈判条款由投标单位在“分包分便开标确认表”签字确认：由相关部门进行姿格后审“X2天商务中心技术、项管中心、履约管理部会议券刎表评标记录米分包/分供工程议标记录表6定标由定标小组审批晡定OXW3天商务中心技术、项管中心、废约管理的、其他相关部门定标报告收支对比分析表7中标公示及归档确定中标单位后1日内,项目部杼中标或未招标结果通知给投标AX=I天商务中心/8合同编制根据评审过的合利及招标文件编制XW3天商务中心/定标报告、台A9合同用印电子签物。XW3天商务中心楂约管理部合同备注1. 讦标小组人员构成：应为5人以上奇数。其中，技术、经济岗位人数不得少于总人数的2/3。2. 定标小组人员构成：项目都成员：项目经理、执行经理、商芬经理、总工程师、生产经理/机电经理和物资部经理。（集中采购无需此层级审批）三中心成员：商务中心、项管中心、技术中心。总部业务部门成员：履约管理部、财务资金部、基础设施事业部（涉及基础设施类项目）、机电安装事业部（涉及机电类采购）。公司领导：总经济师、总工程师（涉及设计及埃工资料等招标需经总工程师审核）、总经理（对公司一类资源招采需要审批到公司总经理）。3. 招标工作开始前必须有月度招标采购计划，以及满足招标要求的图纸、方案等技术资料和明晰的工期安排。4. 一、二、三类资源的分类按照公司最新的首次资源配置相关制度执行。5. 资审通过的报名单位数量要求满足2N+1的原则（N为拟使用资源效1）,如不满足，密重新发起招标。公开招标一项目部果购公开招标一项目部采购管理流程单独进行招标采购的资源，除由商务中心主导发起采购外，其余部分均由项目部主导发起采购。西北公司项目幕采购审批层级序号决策事项项目商务/物资项目班子副职成员项目经理植约管理部总羟济师1招标公告发翅审核审批2招标公告时间变更发起审批3招标公告内容变更发寂审核审批1资格慎事审批发趋审批审批5开标人设置开标人为项目经理和履约管理部一名负责人共两人.6招标文件评审发起审核审批7招标文件时间变更审批发起审批8招标文件内容变更审批发起审核审批9开标发起审批10评标牵头评标评标11调价（如得）发起审批12定标审批发起审核审核审核审批13废标审蜕发现审核审批23公开招标一项目部采购管理要求序号关键活动着理要求时间要求主责单位相关单位工作表单1约标报名发布招标公告，组织分供方报名.3天X5大项目部/招标公告及其附件2资格预市根据资格fS审要求对投标单位进行费格预审OX1.夭项目部楂约管理部资格报告及其附件3开标人设置及招标文件编制根据施工合同、底工图纸,施工技术方案及现场条件等，严格按照公司制式文本焉制招标文件（合合同），提交浅上评审。XW2天项目部楂约管理部招标文件合同文本4发标、答疑.回标招标文件发出后.视招标情况由项目骸对投标单位进行招标文件交底、答疑.要求投标单位按时完成云筑网投标。3天WX5天项目部/5开标、评标有效投标人需满足投标单位数量要求；开标后评标小组依据招标文件中制定的评标原则公开公正评标；针对主要谈判条款由投标单位在“分包分供开标确认表“签字确认;由相关部门进行荏格后审。X2天项目部/会议荽到表评标记录表e包/分供工程议标记荥兼6定标由定标小组审批确定9XW3大项目部同的管理备总羟济师定标报名-收支对比分析泉7中标公示及归档确定中标单位后1日内，项目部将中标或未招标结果通知蛤投标人X=I天项目部雇为管理部/8合同编制根据评审过的合同及招标文件摒制X&3天项目说/定标报告、合同9合同用印电子卷约。XW3天商务中心项目部合同备注2. 济标小组人员构成：应为5人以上奇数。其中,技术、经济岗位人数不得少于总人数的2/33. 定标小组人员构成：项目部成员：项目经理、执行经理,商务经理、总工程师、生产经理/机电经理和物资部经理、财务人员、思约管理霹、总经济师。1) 招标工作开始前必须有月度招标采购计划，以及满足招标要求的图纸、方案等技术资料和明晰的工期安排。2) 禁止项目化整为零，将大的分部分项工程肢解成小标段、小合同额规避签约流程。3) 项目部应按要求建立分包分供招标台账。1)费审通过的报名单位数量要求满足2N+1的原则(N为拟使用资源数1),如不满足，需重新发起招标。单一来源果购单一来源采购管理流程(询价易-议标采购)一宗票单一来源采购管理要求序号关健活动管理饕求时间要求主责单位相关单位工作表单1果购申请编制单一来源采两申清附符合要求的单一来源采购支搐资料。1日内完成项目部履约管理部单一来源采购申请2资审文件编制资审文件01日内完成项目部履约管理部资审文件3约标发起招标流程，编制约标清单，确定约标单位91日内完成商务中心项目演分供方推荐表4发标引用招标文件模板.编制招标文件XW2天商务中心项目部技术中心项招标文件合同管中心文本5回标开标、评标开标后开始评标.依据招标文件中制定的评标原则公开公正评标：3天WXW5天商务中心技术、项管中心会议霎到表评标记录表分包/分供工程议标记录表6定标由定标小组审批确定9XW3天商务中心履约管理部定标报告收支对比分析表7中标公示及归档确定中标单位后1日内.X=I天商务中心项目部/8合同褊制理据评审过的合同及招标文件编制。X3天商务中心项目部定标报.合同9合同用印电子卷引。XW3天商务中心项目部合同说明：墓地设施类项目相关部门用扣基础设施率业荀；机电类材料/分包采的相关部匚增加电事业部；安全防护类材料、设各果购相关部门增加安全生产监督管理司、C1.类采购相关部门增加觉群工作部。备注D单一来源采购应符合以下情形。二级市场已经完成招标程序；业主已经自行完成招标程序；暂估价物资和业主联合招标确定的分供方；市场稀有（科技）专利产品，分供方资源受限的专业工程：业主指定的设计施工一体化专业分包工程：其他特殊情形。2）单一来源采购必须先进行采购申请，经批准后方可按流程进行采购。紧急（线下）采购紧急线下采购管理流程紧急线下采购管理要求序号关键活动管理娶求时间要求主责单位相关单位工作表单1紧急进场申请针时“招标时效性无法满足非常规情况下果购管理”的情况,项目部受请紧急进场申请。1日内完成项目部项目商务中心、项管中心条急建场申谓单段下采两申请单2资格审核招标文件根据施工合同.施工图纸.工技术方案及现场条件等，严格按照公司制式文本飙制招标文件（含合同）.提交OA平台进行线上评审，根据资格预审要求对投标单位进行资格审核。1-30内完成项目部商务中心、履典管理部招标文件合同文本资申报告及其附件3发标、答疑、回标招标文件发出后.现招标情况由项目部对投标单位进行招标文件交底.答疑。要求投标单位按招标文件约定时间进行线下投标文件报送。商务中心项目前、技术中心、项管中心4开标、评标有效投标人需满足投标单位数量要求；开标后招来工作组开始评标.依据招标文件中制定的评标原则公开公正评林:针对主要谈判条款进行“分包分供工程议标记录表“确认。1-3日内完成商务中心项目的、技术中心、项管中心评标定标记录分包工程议标记录表5定标由项目部在OA平台上提交定标小组评定的定标报告商务中心项目茄、技术中心、项管中心评标定标记录6合同签订保急进场协议根据评审过的合同及招标文件踞制，审核后完成电子签约。1-20内完成商务中心项目函、技术中心、项管中心会议霎到表评标记录收支对比分析表分包分供工程议标记录表定标报告合同文本注意事项：内外界因素导致招标时效性无法满足的非常观采购：需进行紧急进场申请,各除段控制时可参照上里要丞，项目采的负责人负责全过程流程督办,确保节点任务高效完成.备殍1） 无业主合同情况下的线下采购针对暂无无业主合同需提前进场的项目，项目启动令审批后项目部向总部递交线下采购任务启动申请单,由履约副总经理及总经济师审核，总经理审批后可使用线下采购。线下果购即是通过传统线下招标方式完成从约标、发标、开标、评标、定标以及合同签订全过程管理工作，包括投标方资格审查.招标文件评审、定标评审以及临时进场协议。2） 有业主合同情况下的线下采购（紫急采购）项目部向总部递交紧急进场申请单,由履约副总经理及总经济师审批后，可使用线下采购。对于项目部自身原因导致招标时效性无法满足施工现场生产需求时，应明确责任人，依照本办法给予相应处罚。线下采购即是通过传统线下招标方式完成从约标、发标、开标、评标及定标全过程管理工作，包括投标方资格审查、招标文件评审，定标评审以及合同签订。3） 采购审批相关领导中履狗副总经理及总经济卿为常设领导，其余根据引进资源类型，勾选时应相关业务领导。零星采购（单批次不大于5万元）总价在1万及.以下的零星采购，询比价后，经由项目商务经理审核，项目经理审批后，直接进行采买，开具发票走报销流程，而无需签订合同的采购行为。总价在1万-5万的零星枭购，项目至少经过三家潜在供应商进行询价，价格对比，并择优通过IpM系统签订采购合同，签订合同密上传询价单和询价对比说明。第四章合同管理8.1集中果购框架协议8.1.1.集中采购框架协议管理流程8.1.2集中采购柩架协议管理要求序号关键管理要求的问要求主责单位相关单位工作表单1赢推架协议及评审按照局关于集中采购在架林议模板饕求起孽1日内完成商务中心技术中心、项管中心联架协议2协就评审主要对按术参数*做法.商务价格、付款条件等进行评审1-3日内完成/履约管理部、法律事务部、财务资金部合月评审表（云筑网）3审批对板架协议全面审查I日内完成总建济师/云筑网4议电签通过云筑网进行电子崔均3日内完成商务中心分供商云筑网8.1.3备注 项目部为引用植袈协议，券订正式分包分供合同的发起单位，在引用框架协议时，严格执行框架协议中关于技术、工期、价格、税率、付款等约定。 公司相关部门包含履约管理部、法律事务部、财务资金部等部门。2. 2分包分供合同管理8. 2.1集中采购椎袈协议管理流程9. 2.2分包分供合同管理要求序号关活动管理要求时间要求主贵单位相关单位工作表单1疆草合同按照定标结果和公司合同范本起草合同其中商务中心发起采购由中心就单，项目辄发包的采购由项目改单.1-2内完成商务中心项目部/分包分供合同2分公司/事业部评审（如有基砒设超事业部（涉及基砒设葩项目）、机电安装事史部（涉及机电合同）/分公司1-2内完成分公司/事业部/合同评审表（IPM系统）3苏议评审主要对技术参数、做法.商务价格、付款条件、工期安排等进行评审1-2内完成/履约管理部、法律事务部、财务堂金部合同评审我（IPM系统）4审批对框合同全面审安1日内完成总授济师/IpN系统5合M电筌通过法大大进行电子筌的3日内完或商务中心供应商法大大6÷-/：交底所罚分包分供合同应在合同冬订后7B内，由项目商务经理或版支部经理向项目新全体管理人员进行合同交底，并留存交底记录.商芬中心项自部项目其他相关人员交底记票8.2.3备注7 提交到分公司/事业部/公司层面的合同，默认为项目与各中心已线下沟通完成，完成线下评审流程。8 引用桀采植架协议，签订分包分供合同，按照此流程执行。9 公司相关部门包含履的管理部、法律事务部、财务资金部等部门。8.3其他类合同管理8.3.1其他类合同管理流程8.3.2其他类合同管理要求可分为桀中采购和项目部采购，按照采购额度大小执行询价、比价和招标要求：采的类型采购金额采购形式合同款支付形式注集中采购按照合同的定,完成时账或结算，供应商提供合规增值税发票，开具收据后付款，引用集中采购框架协议签订合同项目瞽采购X1.万元询价、比价供应商提供合同增伯税发票后，执行财务报侑流程.制存询比价痕迹备查1万元<x5万元询价、比价签订合同按照合同约定，完始寸账建吉算，供应商提供合规增值税发鼎开对蝴后付款留存询比价痕透备查X>5万元通过招标方式确定中标单位，签订合同按照合同约定，完成对账或结算，供应商提供合规增值税发票，开具愀用微用存招标资料备查8.3.3备注7 特殊事项由承办单位提供具体情况说明，由合同主管裕门审批，一事一议。8 以上采购金期指累计采购金额，禁止肢解采购金期规避签始流程。9 提交节点及评审节点可根据需要设置初审人和复审人。10 业务分管领导审批根据其他类合同类型选择对应的公司分管领导审批。11 祭度版签.署合同