制造业数字化转型路线图（2024精华版）.docx

一,概念综述I1.1 背景趋势I1.1.1 困境驱动11.1.2 政策引领21.1.3 行业发展51.2 转型认识71.2.1 内涵71.2.2 过程81.2.3 挑战10二、转型维度122.1 业务模式:从“产品中心”向“客户中心”转变122.2 技术范式：从“人智驱动”向“数智驱动”转变142.3 组织方式：从“传统组织”向“柔性组织''转变162.4 文化意识：从“执行文化”向“人本文化”转变18三、转型原则203.1 战略引领：数字化转型不是可选题而是必选题203.2 顶层挂帅：数字化转型需要坚持,一把手”工程203.3 标准先行：数字化转型第一要务是实现标准化213.4 数字思维：比“机器换人”更重要的是“数字换脑”213.5 持续改进：数字化转型只有进行时没有完成时21四、进阶实践214.1 单点应用“数字化投入如何快速给我带来收益？”244.1.1 实践描述244.1.2 能力要素254.1.3 案例说明264.2 局部优化“我的企业还需要哪些环节数字化改造？”274.2.1 实践描述274.2.2 能力要素284.2.3 案例说明284.3 体系融合“所有业务都值得数字化手段升级一遍！”314.3.1 实践描述314.3.2 能力要亲324.3.3 案例说明334.4 生态重构J我未来将是家什么样的企业？”354.4.1 实践描述354.4.2 能力要素364.4.3 案例说明37五、标准框架395.1 已开展的标准化工作395.2 标准化需求395.3 标准框架405.4 重点研制标准42六、侧记44参考文献46一、概念综述1.I背景趋势1.1.1 困境驱动伴随着以机械化为特征的第一次工业革命，电气化为特征的第二次工业革命和自动化为特征的第三次工业革命演进，全球制造业先后进行r四次大规模迁移，形成r以西欧、东欧、北美、H本及亚洲东部沿海为核心的五大工业区。当前，新一代信息技术加速创新、快速迭代、群体突破，第四次工业葩命席卷而来，主要工业区日益受到能源、劳动力、产业结构等因素限制，纷纷遇到发展困境，总结起来可以概括为“四个不可逆1一是不可逆的人口老龄化。人口老龄化是经济社会发展进步的必然产物，是不可逆转的客观发展趋势，目前，世界主要工业区都出现r人口增长率下降，老龄化严重。日本65岁以上非劳动力人口比例高达28.4%,已经进入超高龄社会；德国达到是20.4%,位居欧洲第一。中国预计“十四五”期间将达到14%,进入深度人口老龄化社会。老龄化将加剧适龄劳动者矩缺，带来许多新的生存发展问题。二是不可逆的经济全球化.一段时间以来，西方些国家出现了逆全球化思潮，形形色色的保护主义声音不绝于耳，各种排外的主张甚嚣尘上。在全球疫情我延的背景下，一些国家为了转移国内矛盾，逆全球化的言行愈演愈烈。纵观国际经贸发展史，深刻验证了“相通则共进，相闭则各退”的历史规律，经济全球化是不可逆转的历史大玲，为世界经济发展提供了强劲动力。三是不可逆的GDP增速低迷.近年来发达国家GDP增长平均下降到了1%,发展中国家降放慢到2.1%,一些国家甚至是负增长。经济下行是主要工业国家都面临的问题，这种经济下行压力是“新常态“，是在较长时间内很常见的形势，短期很难看到大幅度改善的迹象。四是不可逆的制造业产能过剩.自2009年金融危机以后，产能与实际生产的差距一直很大，除了个别产品造得很慢造不出来，90%以上的产品是过剩的。这就意味着很多企业产品卖不出去，生产设备不能满负荷生产，市场竞争越来越激烈，制造业的利润越来越低，全球制造企业的生存与发展都面临着极大的压力。全球各主要经济体都在寻找如何摆脱这些发展困境的方法，美国、英国、德国、日本和中国等主要工业国家，都陆续推出一系列国家战略，虽然时间不同、侧重不同，但都不约而同地把目光聚焦到数字化转型领域.有意支持和引导各类市场主体探索数字化转型的新模式、新业态，鼓励开展技术创新和产业应用，为经济发展注入“强针剂''，加快形成经济发展新的增长点。1.1.2 政策引领国际看，各主要经济体纷纷出台数字化战略，期望利用数字化转型增强传统产业竞争力。德国积极践行“工业4.0”出台未来一揽广计划，投资科学、研究和未来技术，同时借助德国人工智能战略提升德国和欧洲人工智能技术的竞争力；美国发布关键与新兴技术国家战略，在通信及网络技术、数据科学及存储、区块链技术、人机交互等领域构建技术同盟，保持世界领导者地位：欧盟委员会提出了“2030数字罗盘"(Digita1.eomPaSS)计划，为未来十年欧洲成功实现数字化转型指明了方向：英国发布国家数字战略旨在进一步推动数据在政府、企业、社会中的使用，并通过数据的使用推动创新，提高生产力，创造新的创业和就业机会：法国发布使法国成为突破性技术主导的经济体报告，遴选出法国有领先潜力且需要国家集中战然加坡数字服务H划及标准（DSS）3020年）仝球范年内率先实现仝城市的数字孚生建设.林国基于数字的产业创兼发底被略卜（2020年«月）通过制定“数字+制造业”创新发展战略，将就点放在性国的优势产业制造业上，提高创渔业中产业数据产瓶开发、生产、液短、消费等产业活动全过程中产生的数据）的利用率,以增速幅国主力产业的竞争力.南美洲MWii家科技创新20U）战略规划3020年U月）科学技术交叉触Q方面.加大对跨M域交叉学科的文持.增加和创造港领域技术的发峨和效1.国内看，我国政府高度童视数字经济与实体经济融合，产学研用基本形成数字化转型共识.习近平总书记极具前降性、创造性地作出了建设“数字福建”的战略决策，提出了“数字化、网络化、可视化、智慧化”的数字福建建设目标，开创了中国数字化转型的应用实践。2015年，习近平总书记在第二次互联网大会开幕式上首次提出要推进，、数字中国”建设，2017年党的I。九大把“数字中国”建设提到了国家战略高度，并明确提出要加快建设,啜字中国"。2021年中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要中，数字化独占一篇，位列第五篇“加快数字化发展建设数字中国“，成为未来五年乃至十五年数字化转型发展的行动纲领。国家发改委等17部门联合发起“数字化转型伙伴行动”，推行普惠性“上云用数赋智”服务，培育数字经济新业态。工信部将出台“两化融合，十四五，规划”“制造业数字化转型行动计划”，制定行业数字化转型路线图，面向原材料、消费品、安全生产等重点行业领域，培育一批平台和解决方案。国务院国资委组织实施国有企业数字化转型专项行动计划，突破关键核心技术，培育数字应用场景，打造行业转型样板。浙江省全面实施数字经济''一号工程”，提出要全面推进数字化改革，成为浙江新发展阶段全面深化改革:的总抓手。印发浙江省数字化转型标准化建设方案，以标准化支撑数字化转型，推动浙江省加快转入高质量发展轨道：江苏省推出“关于推动传统制造业数字化转型的建议”，提高制造业设计、制造、管理和服务水平，推动生产方式向数字化、柔性化、智能化转变；广东省推进制造业数字化转型实施方案（2021-2025年），“一企一策、一行一策、一园一策、一链一策''支持全省数字化转型；山东省实施数字山东2021行动方案，打造一批制造业标杆企业、园区、平台及解决方案；福建省着力打造“数字应用第一省“，加快建设国家数字经济创新发展试验区（福建）。印发“数字丝路''建设实施方案，为“一带一路''沿线国家和地区的数字化转型升级、数字产业发展提供新动能。第十五章第三节推进产业数字化转型实施“上云用数赋智”行动，推动数据赋能全产业链协同转型.在亚点行业和区域建设若干国际水准的工业互联网平台和数字化转型促进中心，深化研发设计、生产制造、径营管理、市场服务等环节的数字化应用，培育发展个性定制、柔性制造等新模式，加快产业园区数字化改造.深入推进服务业数字化转型，培育.众包设计、智慧物流、新零作等新增长点。加快发展智慧农业，推进农业生.产经营和管理服务数字化改造。引自中华人民共和IB国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要，1.1.3行业发展随着新一代信息技术的快速发展，数字化、网络化、智能化已在包括制造业、能源、交通、医疗、教育等几乎所有传统行业中逐渐渗透，并在每个行业中形成了自身的发展趋势，智能制造、智慧能源、无人驾驶、智慈课堂等一系列新模式新业态，正在成为各行各业的新发展主题。行业竞争表现出新的发展形态，一家企业的竞争对手不再只有传统工业企业的老牌竞争者。在数字时代，具备冒险精神的技术型新贵公司（比如消费电子领域的小米、汽车行业的特斯拉等）和数字巨头企业（比如腾讯、阿里巴巴等），正不断改进商业模式，利用各种数字技术优势，将数据视为差异化资源，把数据分析作为企业核心竞争力，突破传统工业的狭隘边界，成为制造业企业更强大的竞争对手。同时，在行业发展中，并非所有关系都是竞争和对抗，在全新的商业场景中，越来越多的关系将转变为和谐共生、合作共嬴。而对制造业企业来说，加快数字化转型进程无疑是增强自身优势、掌握发展主动权的重要手段。一些企业和研究机构针对数字化传型发展形势纷纷开展研究，华为发布行业数字化转型方法论白皮书，强调数字化转型是企业战略，强调新一代数字技术深入应用和物理世界与数字世界融合；阿里云发布的新代数字化转型中，重视数字驱动，并将数字化转型按照平台、产业链、生态协同相关指标进行分级；麦肯锡数字化转型报告，数字化已经极大改变了组织的运作方式。要想建立数字文化，做到真正的转型，只有通过改变领导团队和一线员工的思维方式和技能来实现。德勤2020年发布国企数字化传型全面提质增效，认为“数字化转型”是运用新兴技术重新想象商业、组织面向未来的一个发展过程。埃森哲提出数字化转型是手段不是目的，转型的初心是帮企业解决问题创造价值。以终为始，企业首先要清楚自己业务或管理的瓶颈所在，有针对性地引入数字技术予以改造。IDC认为数字化转型分为领导力转型、运营模式转型、工作资源转型、全方位体验转型、信息与数据转型五个方面。表2：国内外研究机构对制造业数字化转型认识梳理发布那位时何报告名称核心内容华为2019行业数字化转型方法论通过新一代数字技术的深入运用,构建一个全感知、全球按、全场域、全智能的数字世界.进而优化再造物理世界的业务，对传统笆理模式、业务模式、商业模式进行仅新和虹舞，现业务成功-2020N企数字化转里仝血提烦增效一数字化制型”是运用新发技术小新忠较商业、组枳面向未来的一个发展过程.华为“DC2019拥抱变化.智胜未来tt字平台破月企业数字化转型针对企业数字化遇到的四遒困境，IDC提出小字化转型三个能力的提升并通过构建数字化平台助力与字化心力也设.类国工业互联冏联阳2020工业敏字化转型白戊书驱动因素：市场、Sft.网络效应关健技术:边缘计Jr超链接、数舶安全、工智能等.阿里云2019新一代数字化转型白皮的在皎才化的端亚形态和生产达性方式F.数据成为企业M核心的资产，以新技术发现和明劝新的商业场景和曼务川数字化技术相也配的战略澳式和机相.曲保数字化转型的成功.埃森哲2020中国企业JJt字转型将数以智能化运昔和Sc字化创新两大核心数字化法力为推度，对企业的数字化能力成好慢进行评v>.新华三集团2020数字化杆型实现之道数字化转盘与实践-数字人前计划一-通过人工智能.区块粮、数华技术,助力业务肾理的智能决策和曼务创新，从而发招和创造新的商业机会.洋华永道2020新形势下,企业如何进行敷字化转型企业妆字化转小的“个不攵和四个变通过对外算形势的再研判以及对数字化企业的特征分析，侨助化统企业把消数字化道路上的发展误区。1.2转型认识1.2.1内涵制造业数字化转型是产业数字化的重要组成部分。"十四五''规划中对产业数字化做出r清晰的描述，指出要“深化研发设计、生产制造、经营管理、市场服务等环节的数字化应用，培育发展个性定制、柔性制造等新模式，加快产业园区数字化改造。制造业数字化转型必利用数字化技术及工具，加速数据的自动流动，实现制造业全要素（人、机、料、法、环）、全产业链（供应链、空间链等）、全价值链（研发、生产、经营、服务）的全面连接，构建制造业数字化生态的过程。既包括企业内部研发设计、生产制造、经营管理、运维服务等各环节的数字化技术和工具的应用，也包括企业间供应链产业链数字化协同以及文化、教育、服务等制造业数字化生态构建。数字化转型与传统信息化的主要区别在于，一方面传统信息化主要涵义是“流程''的信息化，而数字化的主要涵义是“业务”的数字化。因此信息化主要负贡部门是IT部门，而数字化，主要对象部门为业务部门，并且是一把手工程，须从企业最高领导人转型开始。另一方面，传统信息化更多关注的是人和流程，而数字化强调的是人、物理世界、数字世界的连通与联动，在数字世界构建一个第三维数字空间，数字空间的数据和模型控制物理世界的实体，也就是产品的整个生产制造过程，最终服务于人，这是制造业数字化转型的核心。1.2.2 过程制造业数字化转型总的来说分为“育珠'串链'结网”三个方面。“育珠”即培育数字化企业。利用数字化手段重塑企业的业务模式、技术范式、组织方式和文化意识，降低企业研发设计、生产制造、经营管理、运维服务等过程中的不确定性，提升企业竞争力。"串链''即构建数字化供应链产业链，增强供应链产业链的弹性和韧性，抵御供应链断链、移链等风险，保障企业可持续发展。“结网'唧打造制造业数字化生态，通过建设数字化基础设施，提供全面的数字化配套服务，打造数字化集群，构建数字化网络生态，承接高频并发创新落地，发展新模式新业态。图I制造业数字化转型生态“育珠”一培育数字化企业企业数字化转型是制造业数字化转型的基础。企业生产和发展的根本目标是要实现可持续盈利。一方面，要开拓新的价值增长点，创新是重要渠道。熊彼特认为，所谓创新就是要“建立一种新的生产函数”，就是要把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的“新组合”引进生产体系中去，包括：引进新技术：引进新产品：开辟新市场：控制原材料或半成品的新的供应来源。在数字化时代，数据将成为新的生产要素，成为进入到生产体系中的新变量，这将为企业带来新的业务经营模式和业务增长点。另一方面，要不断降低企业生产成本、管理成本、交易成本。数字化转型的过程，就是加快数字化技术与企业研发设计、生产制造、经营管理、运维服务等环节深度融合的过程，通过构建数字化样机，实施智能制造，建设工业互联网平台，实现降低企业各类经营成本的目的。图2生产函数变迁“串链”一构建数字化供应链产业链在企业数字化转型的基础上，“串珠成链”，构建自主、完整并富有韧性和弹性的产业鞋供应链，是制造业数字化转型的关健。德勤报告显示，80%的企业认为，数字供应链未来5年将占据主导地位，16%的企业认为数字供应链已经占据统治地位。构建数字化供应链产业链，将有助于信息透明、服务精准、效率提升。通过在产业链结构布局、供应链风险预警和弹性评价、供应商分级分类、信息可追溯等方面的建设，使企业具有更快速的协同能力，更强大的抗风险能力，对产业链上下游整体运行情况有更准确的把握，提前预判突发情况，全面应对。“结网，-打造数字化生态在数字化供应链产业链基础上，“织链结网”构建数字化生态。数字化生态建设即是制造业数字化转型的要素保障，也是数字化转型的。数字化生态需要各级政府、企业、科研院所、消费者等利益相关方共同打造，以数字化企业为主体，发挥数字化基础设施的枢纽作用，汇聚数字化生态建设参与者各方物质、资金、信息、人才等要素流通的核心数据，通过数字化、网络化、智能化的技术和服务手段，驱动数据资源在利益相关方之间形成闭环流动。加强数据、流程、组织和技术等要素的协同创新，全面推进数字化转型升级.制造业数字化转型的基础和实施主体是企业，本报告重点聚焦培育数字化转型企业开展研究。1.2.3 挑战制造企业的数字化转型目标是在不断变革发展的内外部环境中，保持更强健、更持续的生命力和竞争力。要实现转型目标，认清目前存在的问题和困难是重中之重。主要包括以卜几个方面：跨界融合难。缺乏跨部门、跨领域以及跨企业的协调融合能力，转型企业的潜能不能最大化，变革的速度也受限。企业内部业务战略的数字化转型，需要同时跨多个部门，分工、组织、协调等都异常困难。产业层面的数字化转型，更是需要供应链产业链上下游企业之间联合协作、合作共赢。而在分工F1.益精细化的今天，这种新的跆界融合往往较难实现。战术规划少。缺乏明确的战略转型和实施路线图。企业或组织数字化转型缺乏整体性的战略规划，导致对未来数字化的方向与愿景不甚明晰，对企业当前数字化水'F认知不足，从而无法客观地判断两者间的差距，确定所需补强的能力。战术上，价值链的单个环节迈的步伐大，但其他环节没有加入，最终导致达不到最终转型效果。创新协作弱。数字化意味着企业亟需提升的一套创新能力。市场经济就是要创造并进而破坏既有的经济结构，这个创造和破坏的过程主要不是通过价格竞争，而是依靠创新竞争实现的。创新的业务模式，必然打破IH有格局，也面临着人员、技术、现有设备等历史包袱的挑战。数字化的集成，需要在现有基础之上实现多个系统的协作融合，推动创新应用。在传统封闭的工业技术体系下，制造业商业价值的创造以产品为中心，关注的是产品质量和制造效率的提升。随着商业模式向平分化、共享型转变，产品和服务的内在逻辑也发生变化，“产品即服务、服务即产品''的模式更加凸显。传统业务模式中，往往只有最终的销售环节面向客户。市场对于产品多样化、个性化需求的提升，要求企业实时洞察、满足客户需求，为客户提供积极的体验，并以客户的视角来看待并优化整个业务，加速从“以产品为中心”转向“以客户为中心从规模化转向个性化。这将倒退企业从产品“运营商”转变为客户“运营商”，从交付产品模式，向运营产品模式转变，为客户参与产品的设计、生产、制造、服务等整个生命周期打造良好的体验环境，提高客户忠诚度，进而提高企业利润。业务模式的变革是企业开展数字化转型的出发点和落脚点，是转型价值的直接体现。主要表现为以下方向：数字化管理。如何通过数字化手段创新业务管理模式，提升产品和服务的质量、打造极致的客户体验，是每个数字化时代企业都需要解决的问题。企业基于对生产运营中产生的数据进行挖掘和利用，将自身业务通过数字化F段呈现、优化和管理，为企业的战略决策、运营管理、市场服务等业务活动提供指导，提升企业精准服务的能力和行业竞争力，成为企业培育新模式、新业态的强大引擎。平台化设计。平台化是一种实现连接和共享的架构方式，是提升研发设计效率和质量的有效于段。通过运用云计算、数字挛生等技术，将产品的在物理空间内的信息进行数字化、灯视化表达，模拟分析产品在不同工况下的状态，得到对应的参数数据，并通过平台企业整合供需双方和设计资源，开展集成化、轻量化、协同、敏捷设计，实现无实物样机生产，大幅降低企业试错成本，推进新技术产业化和新产品落地。个性化定制。面对更加多样化、个性化及快速变化的客户需求，通过客户交互定制平台和资源平台为客户提供个性化定制体验，推进敏捷开发、柔性制造、精准交付等模式，增强客户全流程参与度，提升客户体验满意度。利用互联网精准对接客户个性化需求这一特点，实现企业研发、生产、服务和商业模式之间的数据贯通，促进供给与需求的精准匹配，实现制造企业和客户价值的共同创造。网络化协同。伴随着产品分工口益细化，产品复杂程度口趋提升，业务集成的广度和深度大幅拓展，依靠单个企业、单个部门难以也无法覆盖企业的业务创新和生产活动。通过网络化平台整合分散的生产、供应链和销售资源，实现跨部门、跨层级的业务互联与分工合作，推动生产方式由线性链式向网络协同转变，促进企业资源共享、业务优化和效率提升。智能化制造。以数字化为核心，以数据驱动为基础，采用智能化手段改进生产制造中的瓶颈问题。利用生产制造环节的自感知、自学习、自决策、自执行、自适应，对生产现场“人机料法环”各类数据的全面采集和深度分析，发现并消除导致效率瓶颈与产品缺陷的深层次原因，减少制造过程中的不确定性，不断提高生产效率及产品质量，提质降本降耗增效。服务化延伸。企业依托平台实现对产品售后使用环节的数据打通，深度挖掘工业数据及其背后价值，探索基于产品使用行为大数据分析、产品增值服务、产品远程运维等新型业务模式，实现从“产品”到“产品+服务”的转变，同时依竟用户数据驱动产品的持续优化变革，实现企业沿价值链向高附加值环节延伸。2.2 技术范式：从“人智驱动”向“数智驱动”转变策和对资源配置的优化，从而达到全要素生产率提高的目的。在数据接入层、传输层、存储处理层和业务分析层，需要具备较为全面的数据运算、分析、统计、展现功能的集成化软硬件工具，以数据驱动企业的创新、生产和决策。软件定义。软件是构建数据自由流动的规则体系。软件定义的核心是实现“硬件资源的虚拟化“，提升资源的弹性和灵活性。同时软件定义打破/传统的生产流程，通过重构一个虚拟制造空间，实现研发、设计、仿真、实验、制造、服务全流程在虚拟空间的运行，推动制造过程快速迭代、持续优化和效率提升。平台支撑。平台是连接多方参与的信息服务共享载体，是全要素连接的枢纽，是资源配置的核心。通过平台承载数字化模型和工业APP,企业可以更高效实现工业知识的沉淀、传播、复用和价值创造，拓展竞争新赛道，布局产业新方向，整合平台生态资源，实现更广泛、更深层次的价值网络拓展。2.3 组织方式：从“传统组织”向“柔性组织”转变图6组织方式变革新业务和新技术的创新实现，需要组织结构、人员结构和行为方式等相应做出调整，支撑新业务新技术的应用落地。传统的“层级式”组织架构，信息从上至下传递效率低，很难适应快节奏的市场变化以及客户对于生产全流程参与的需求，数字化时代，信息的传递更需要“广播式”，每个人都可以成为信息发布的节点，这需要管理者构建新型组织方式为员工提供开放共享、沟通协作的平台，减少信息壁垒，实现降本增效。组织方式的转型变革主要表现为以下方向：液态组织。液态组织是一种能够自我组织、自我适应的组织形态，在液态组织中，每个员工都成为组织网络上的一个节点，带动企业资源围绕市场变化和客户需求而不断改变F1.己的组织和驱动方式，提高企业快速响应外部环境变化的敏捷性。业态组织的持续动力不是利益而是思想，企业将从管理走向治理，从以流程为核心，追求有序和高效，走向以人为本，关注成长的动力和可持续性。灵活机制。高效灵活是企业内部组织结构的变革的关键目标。管理者需要提供更加灵活的管理制度，按照业务板块来划分组织，形成小巧灵动的“特种部队”，绑定职能部门与业务团队的业绩关系，激发组织协同，激励每一位员工主动参与经营，以更快地响应市场、响应客户、更充分地利用有限的资源，从而最大程度地创造价值，降低运行成本，提高运行效率和效益。资源共享。企业将工艺、知识、创意等技术能力资源以数字化形态置于企业的资源平台中，形成可以共享的资源库，汇聚知识基础、沉淀核心能力、发挥知识洞察价值，服务于每一个“节点员工”、每一支“特种部队”，加速技术成果的产业化.同时聚集技术团队和需求方于同一平台，把共享资源可视化、可量化、可交易化，使共享平台有效运转，助力企业永续经营，同时提升孵化培育能力。战略重塑。在要素资源配置更加灵活的趋势下，“闭门造车”将会错失用户，无法生存。企业管理者需要树立与客户共同定义新产品、与客户共同创造新业务、与客户共享新价值的企业经营战略，利用灵活的组织和平台资源围绕企业战略自组织，自涌现，让客户需求直达产品研发、设计、生产和服务的创造过程，用企业能力满足用户需求，为用户创造新价值。2.4 文化意识：从“执行文化”向“人本文化”转变德鲁克有一句名言：“文化能把战略当午餐吃掉“。法国凯捷咨询公司曾对8个国家340家企业中1700名经理人进行过调研，62%的人认为企业文化是数字化转型第一障碍，由此可见企业文化在数字化转型中的重要性和建设难度。传统的数字化转型更着重于对技术、管理等，而忽视了企业运行的基础要素“人”在数字化转型中发挥的重要作用。企业通过从上至卜的推行数字化理念，最终的目标是培养企业全员从数字化角度思考问题，用数字化工具解决问题的逻辑，形成企业的数字化文化。企业文化意识的转型变革主要表现为以卜方向：拥抱变革。企业进行数字化转型的目的就是以高效灵活的战略、组织和运营应对时代的不确定性，这就需要整个组织具备拥抱变革的精神和勇气。在数字化转型过程中，最难的不是具体技术的应用，而是对现有组织、流程、习惯、利益进行变革时存在的困难.数字化转型是企业提升自身竞争力、实现更好发展的必由之路，企业全员一定要从企业大局出发，从企业长远发展出发，培养拥抱变革的文化。开放合作。在企业内部，要形成真诚、开放、合作的企业文化，通过齐心合力和共同努力，创造更有竞争力的产品和服务，提升企业竞争力。在企业外部，也要发扬开放合作精神，与客户和上卜游合作伙伴紧密合作，共建和谐共生的生态圈，构建富有竞争力和可持续性发展的商业模式，为社会的繁荣、进步，为数字经济的蓬勃发展，作出应有的贡献。三、转型原则丁转型原则厂0图7制造业数字化转型原则3.1 战略引领：数字化转型不是可选题而是必选题疫情期间，在传统业务受到极大冲击被迫按下“暂停键”之时，企业全面数字化转型却按下“快进键疫情下实现业务增长的要么是“数字化原住民”企业，要么是“数字化新移民”企业，而那些“数字化贫民”企业则面临着束手无策甚至被迫倒闭的困境。越来越多的制造企业直观、深切感受到数字化转型带来的显著优势，不再踌躇于“要不要”转型，更加深入思考“转什么”、“怎么转”。数字化转型不能只停留在技术手段上的改进，而要上升为关乎企业未来生存发展的经营战略层面加以部署，以数字化转型战略引领企业转型升级。3.2 顶层挂帅：数字化转型需要坚持“一把手”工程数字化转型是企业战略层面的转型，这就从客观上需要企业“-把手”从整个企业发展视角进行取舍，不可能交由执行层“越庖代俎”。同时数字化转型涉及组织、流程、业务、部门协作等一系列变革，涉及员工思想转变、管理优化、利益再分配等方方面面，没有“一把手”强有力的支持，只靠业务部门修修补补，往往是举步维艰，最终是无疾而终归于失败。更为重要的是，数字化转型实际上是“一把手”的场自我革命之旅，“把手”要有自我否定的勇气，拗弃路径依赖，重塑对企业发展与生存的认知。3.3 标准先行：数字化转型第一要务是实现标准化互联网时代来临之前，我们花了十几年的时间来做标准、讨论标准，移动互联网时代，标准上的持续高速突破为我国实现3G跟跑、4G并跑、5G领跑奠定了坚实的基础。同样的经验也适用于在数字化时代。数字化标准将成为企业数字化转型的重要基础设施。通过术语定义、参考架构、数据字典等基础性标准的规范，新概念和新技术才可能在企业中得以真正的实施，加速供应链产业链协同，凝聚行业共识形成合力加速数字化转型，避免出现“先乱后治”的发展怪圈。3.4 数字思维：比“机器换人”更重要的是“数字换脑”数字化转型不是简单的“机器换人”，技术赋能不等于技术万能。盲目追求新技术、新设备、新模式的应用，只会是为了数字化而数字化、为了转而转。任何再智能、再先进的技术和手段归根结底都是服务于人的需求。麦肯锡研究报告显示企业数字化转型失败率达80%,其中，文化是企业认为影响数字化转型有效性的最大障碍。企业需高度重视全员数字化素养的培育，把数字优先思想贯穿到企业精神文化、制度文化和物质文化建设全过程，激发全员在面对实际问题时，从“能用、会用''向"想用、爱用''数字化手段的能动性。3.5 持续改进：数字化转型只有进行时没有完成时数字化转型不是一个短期上线的实施项目，而是一个持续改进的系统工程。由于行业属性、企业规模和数字化基础等因素不同，不同企业可能处于数字化转型的不同阶段，但都需不断进行“目标方案执行改进”的循环往复。数字化转型虽是一条曲折崎岖的道路，但也是一条越走越宽、越走越平坦的道路。数字化转型也并非想象中那么,关注点：»>siia：美田军M美注跳«>«执行动力图8制造业数字化转型五维能力“海星”队限进阶实践可以指导企业转型的发展方向，落地实施还需要形成具体的、可执行的数字化转型建设方案，将理论与方法转化成切实的业务价值，从而帮助制造业企业实现数字化转型的价值目标。本章结合制造业企业发展现状以及未来趋势，在每一进阶实践部分梳理总结了行业典型的转型实施成功案例，以供企业在寻求适合自身发展的数字化转型进阶路径上提供实施性参考。4.1 单点应用''数字化投入如何快速给我带来收益？y4.1.1 实践描述单点应用的目标是实现企业关键业务环节的数字化表达，关注点在于通过数字化工具和设备投入，实现某一环节的数据汇聚和互联互通互操作，基于数据解决实际遇到的单点问题.单点应用的主要特征体现在企业研发设计、生产制造、经营管理、运维服务等某个环节的数字化实践应用。单点应用的突破点需要抽象处理具体问题时，考虑尝试或已熟练使用数字化手段优化组织、技术、业务等环节，解决实际问题。4.1.3 案例说明案例I基于边缘智能终端的数据采集汇聚解决方案痛点解决：车厂焊装车间进行焊装机器人英时数据采集：在焊装车身TIM*、地板、车门、侧图等焊接环节，应用工业物联网边缘智能终端，解决焊机、焊接机器人厂家品牌较多、协议对接困难、焊机无法联网、人工抄录数据效率低卜一、数据分析不准确的问题。方法工具：采用上海麦杰边缘智能终端与来臼不同厂家生产的焊接机器人进行协议对接，采集焊接电流、电阻、热量值等与焊接质量相关的实时数据，先将所采桀实时数据在边缘端进行数据预处理和分析，再将需要的数据或分析结果上传到厂级实时数据服务滞。麦杰边缘智能终端内置可灵活配置对接协议的采集服务软件和边缘实时数据库，因此，全量:数据可以保存在边缘端，只需上传部分必要数据至厂级服务器端即可，该方案将单体实时计算模型下沉，减轻r中心端存储压力和实时IO压力，在很大程度上降低了上层服务器的计郛压力，麦杰边乡象端OPenPIanI®实时数据库和中心端OPenP1.ant®实时数据库间的数据交互采用高压缩比的数据传输，对网络带宽占用少。应用成效：焊接机器人实时数据汇聚之后，可解决焊装车间饵点质量追溯的数据来源问题，灵活的协议对接解决了工厂设备繁多、控制器协议和接口种类不一的问题，数据联网率从10%提裔到90%以上：一部分计算分析下沉到边缘端，使数据分析效率和实时性实现质的提升，人力投入减少80%以上：由于带宽占用低，利用厂内原有工控网络带宽即可满足要求，节省了网络重史建设费用。案例2基于智能生产联动系统的设备互联与数据互通解决方案痛点解决：解决热处理行业车间生产设备型号多样、货物数据存在“信息孤岛”的问题。方法工具：中控技术研发与部署面向热处理制造车间的智能生产存发联动系统，完成对设备的互联与集中监控，通过设备数据字典，实现数据的乍间级共享，具有客户联动，降炉联动，智能配送等功能。采用P1.C做为输送系统控制主站，通过现场总线对自动堆垛设备、穿梭车RGV和相应设备进行数据采集和控制。系统针对热处理生产过程的高温环境，采用了孔洞识别技术、实时定位技术，可对待制品、半成品、成品的存放位置进行实时记录，便于工作人员掌握实时工况，及时有针对性的进行计划调整。应用成效：系统实现了生产与物流的全自动协同作业，使晚间无人值守成为可能：设备快速搬运缩短了劳动时间，劳动生产率提高20%,同时避免了之前人工作业时，疏忽而导致的错误，降低差错率，产品质量提升5%：作业人数显著降低，生产效率提高，综合成本降低约10%。案例3基于SimdrOid平台的数字化建模仿真解决方案痛点解决：使用数字化建模仿真解决传统1.NG储透结构设计复杂，研发周期长，投资大及可靠;性低的问题。方法工具：云道智造针对超大容积1.NG储法，基于自主研发的Simdgid平台开发了专用的1.NG储罐全三维建模与仿真App,为储群设计与建造建立了数字化设计的标准化过程及方法。该仿真软件实现了1.NG全容储域快速精确建模，以及在各种设计工况下的高效计算与组合，通过仿真获取温度、内力、应力、变形等结果，提取产品性能的评价数据，交由管理看,进行决策。应用成效：在研发设计环节，实现全参数化自动建模，帮助客户高效应对大型1.NG储透设计与建造的挑战，减少工程投资，缩短建设周期：具有面向设计需求的结果呈现与校核，并自幼生成计算报告，保障产品的安全和可驿性。4.2 局部优化“我的企业还需要哪些环节数字化改造？y4.2.1 实践描述开展局部优化的目标是借助数字化的手段，将过去局限于某个设备、系统或业务环节的数据进行系统性集成管理，打破信息孤岛，实现跨部门、跨系统和跨业务环节的集成优化，从而达到降本增效的目的。局部优化以企业关键业务为核心，实现相关多业务环节和流程系统的集成。基于关键设备和业务系统的数据集成共享，开展业务流程案例4基于生产运行管控集成系统的优化解决方案痛点解决：某钢帘线公司生产优化项目，解决钢帘线成品良品率低和数字机床运维效率低的问题。方法工具：东方国信通过1。T物联网系统，实现机床设备实时数据的远程联网采集,结合协议转换、工业大数橱分析以及大数据场景模型构建与预测等技术手段，将数据整合进各业务系统，打破了系统之间的隔离，完成对设备运行及生产全过程的无实时监控，通过对关键KP1.指标的实时监测，及时获取生产、工艺、设备、痂员等维度的运行状态，为生产管控提供有效抓手。通过大数据建模，预判钢帘线断丝等问题.为各级管理人员提供根据预测吨平断丝次数辅助决策，提高工作效率。同时，亦可根据预测结果及时更改投放产线，减少产线断丝次数,减少操作人员工作压力，提高产品产51。应用成效：通过工业模型与工业APP的深化应用，持续优化生产制造过程，实现OEE指标平均提高8%,产品损耗率降低8%。通过历年检测数据构建断丝预测模型，通过机器学习自动测算原材料断丝指数,降低产品断税率15%,提升成品良品率5%.案例5基于MoM制造运营管理系统的效率提升解决方案痛点解决：离政制造企业往往具有批量小、周期紧、管理复杂、利润率低等特点，在生产中普遍存在计划变更频繁、交期不准、效率不高、质房不稳、生产过程不透明、管理不科学等问题，影响了企业竞争力。方法工具：兰光创新以人本精神为指导思想，以“六维智能”为理论框架，以提质增效为核心，研发出平台化MOM制造运营管理系统“除了通过技术手段优化生产管理提升运营效率，兰光MOM还特别突出强调人的价值，始终将人放在中心位置，体现系统帮助人、服务人的思想。通过“六维智能”，即计划排产留能、过程协同智能、设备互联互通智能、资源管理智能、质量管控智能、管理决策智能等技术手段，将生产者从重且繁工作中解放出来，极大地减少了他们体力与脑力劳动：通过协同制造等管理思想减少各种工作等特，有效地提升设备利用率，有助于工人获得更多工时和奖金：通过数据流驱动业务流，生产过程透明.任务提前预知，各岗位工作职费清晰，有效避免以往各种扯皮与推责等现象：量化可视化管理方式可以使高效能员工绩效得到及时展现：通过整体上