《企业内部控制应用指引》解读.docx

财政部会计司解读企业内控指引之组织架构企业内部控制应用指引第I号一一祖织架构指出,坦织架构是指企业按照国家有关法律法煨、股东）公决议、企业章程,站台本企业实际，明确旅事会、监事会、经理层和企业内部各层段机构设?1.职责权眼、人员粗制、工作程序和相关瞿求的制度安排.其中,核心是克西公司治理结构、管理体制和运行机制何应.为什么要制定组织架构指引？该指引的主要内容仃哪些？对组织架构的设汁和运行等提出了喷些要求？本文就此进行解读.一、关于组织架构指引的现实和长远意义一个现代企业,无论是处于新建、重组效制还是存续状态.要实现开展战略，就必须把建立和完善组织架构放在首位或中中之重.否则.其他方面都无从谀起.第一，建立和完善组织架构可以促进企业建立现代企业制度.个企业怎样才能永远保持成功呢？这就要轨制度，这个制度就是现代企业制度“它足以完善的企业法人制度为刘础，以有限诜任制度为保证,以公司制企业为生饕形式,以产权清斯.权贲明确.政企分开、管理科学为条件的现代企业制发.可见,现代企业制度的核心是组织架构向避：或不.一个实施现代企业制度的企业.应当具备科学完善的殂织架构.也可以说,建立现代企业制度必须从组织架构开始.从洪旺市场羟济国家企业和我国现代企业的交践证明，公司治理'管理体制和运行机:M是永恒的主题，第二，建立和完善纲短架构可以杓效防范和化解各种群外风险。串课舞弊足企业经昔开展过程中难以防止的一颗“毒烟”,也是内部掖制建设的维点之一.20（M年U月发生的震惊中外的中航油（新加坡）股份公司期权交易巨亏案就是个典型.第一，建立和完善俎织架构可以为强化企业内部控瓶建设提供血要支挂,组织架构是企业内部环境的行机用成同帏,也是企业开展风险评估、实施控制活动、促进信息沟通.强化内部酷督的基础设施和平台软体.个科学高效、分I：制衡的组织架构,可以使企业自上而下地对风险进行识别和分析,进而采取控制措施予以应对，可以促进信息在企业内佛各层被之间、企业与外部利益相关者之间及时、准确、顺扬的传递，可以提升H常雎帑和上顶览将的力度和效能。二、关于如织架构指引的主要内容组织架构指引警力解决企业应如何进行组织架构设计和运行.核心是如何加强组织架构方面的风险管控.组织架构指引的主要内容包括：制定指引的必要性和依据.组织架构的本侦、设计和运行过程中应关注的主要风险以及如何设计和运行组织架构等,分三章共十一条.关于组织架构的本质.可从治理结构和内部机构两个层面理豺。其中,治理结构即企业治理层面的粗织架构.它是企业成为可以与外需主体发生各项钱济关系的法人所必备的组织葩础,具体是指企业根据相关的法律法规,设汽不同层次、不同功能的法律实体及其相关的法人治珅结构,从而使得企业能修在法律许可的根架下楣忏特定权利、横行相应义务.以保阵各利战相关方的根本权赫。内部机构则是企业内部机构层面的如织架构.它是指企业根据业务开展需要,分别设近不同层次的管理人员及其由各专业人属祖成的管理团队,针对各项业务功徒行使决策、方宴、执行、监杼、评价的权力并承当相应的义务，从而为业务瓶利开展进而实现企业开展极略提供组织机构的支推平台,企业应当根据开展战略、业务需要和投制要求.选择适合本企业的内部组织机构类型.关于出织架构设计和运行的主要风隆,组织架构指引从治理结构和内饰机构两个珀度作了描述.（一）从治理结构层面圻，主要风险在于：治理结构形同小设，跳乏科学法策、良性运行机制和执行力.可能导致企业经苕失畋,难以实现开展棍略“具体表现为I一是,股东大会是否标准而有效地召开.股东是否可以通过股东大会行使自己的权利：二是.企业与控股股东是否在费产'财务、人力方面实现相互独立，企业与控股股东的关联交易是否贯彻平等、公开、自理的原则：三是,对与控股股东相关的信息是否根据规定及时完整地披理；四是，企业是否对中小股东权拄采取了必要的保护指施,使中小股东能够和大股东同等条件参加IK东大会,获得与大股东一致的信息,并行使相应的权利I五是,董事会是否独立于经理层和大股东.茶事会及其审计委员会中是否行适当数M的独立率学存在旦健行效发挥作用：六是，m力对于自身的权利和近任是否行明确的认知，并且有足弊的知识、经的和时间来勤妫、诚信、尺也地叔行职责：七是，市本会是否能够保证企业建立并实施仃效的内部控制，审批企业开展故略和近大诀策并定期检食、评价其执行情况，明确设立企业可接受的风险承受度，并催促经理层对内部控制有笠性进行监督和评价；A½,监事会的构成是否能好保证其独立性,监事能力是否与楣关领域相见配I九是，监事仝是否能络标准而有效地运行.监督刑事会、经理层正确履行职责并纠正损出企业利益的行为：十是.对经理层的权力是否存在必要的监督和约束机制.（二）从内部机构层看,主要风险在于I内部机构设计不科学,权责分配不合理,可能导致机构很强、职能交叉或缺失，推谈扯皮、运行效率低下,具体收现为：一是,企业内部如织机构是否考虑羟营业务的性阴，按照适当集中或分散的管理方式设置：二是,企业是否对内部祖织机构设况、各职健储门的职贵权限、组织的运行流程等有明确的书面说明和规定，是否存在关键职陡缺位或职能交叉的现象I三足,企业内部姐织机构是否支持开展战略的实施,并根据环境变化及时作出理格I四是,企业内部组织机构的设计与运行是否适应信息沟期的Ig求,有利于信息的上传、下达和在井层汲、各业务活动间的传递,有利于为协工提供履行职权所需的信息：五是,关键岗位员工是否对自身权贵有明确的认识，有足够的胜任能力去履行权di.是否建立了关键为位工轮换制度和强制休假制度I六是,企业是否对的事、监事，高媛管理人员及全体员工的权限行明确的制收规定,对授权情况是否有正式的记录：七足,企业是否对岗位职责进行了恰当的描述和说明.是否存在不相容职务未别离的怙况：八是，企业是否对权限的设置和1行情况进行了审核和监督，对于越权或权限缺位的行为是否及时予以纠正和处理。三、关于蛆织架构的设计组织架构的设计主要是针对按公司法新设立企业.以及公司法3公布前存在的企事业总位转为公司M企业而宫的.已按公司法运作的企业，正点应放在如何就生机制确保组织架构有效运行.企业在设计纲织架构时.必须考虑内部控制的瞿求,合理确定治理层及内部各部门之间的权力和责任并建立恰当的报告关系，既瞿能够保证企业高效运营,又瞿能适应内部控制环境的需僵进行相应的两伤和变革.具体而言，至少应当遵循以卜原则：要依据法律法规：要有助于实现开展放略：.要符合管理控制要求：四要健够适应内外环境变化。()企业治理结构的设计1 .企业治理结构设计一般要求治理结构涉及股东(大)会、董事公，监事会和经理层.企业应当根据国家有关法律法规的规定,按照决策机构、执行机构和监督机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则,明确董事会'监驿会和经理层的职赤权限、任职条件、议事规则和工作程序等.从内部控制建设向收看,新设企业或技制企业如果一开始就在治理结构卅计方面存在缺陶,必然会对以后企业的长远开展造成产收损害.比方.在娟织架构指引起草限研过程中,我的发现.局部上市公司在求%会卜没有设立“人正意义上.的审计委员会，其成员只是“形式上”符合有关法律法规的要求，螳以胜任工作，甚至也“不超去履行职能.比方，局部上市公司监事会成员，或多或少地与上巾花小长存在某种关系.在后续工作中难以乘公办骈,直接或间接损害门及乐尤其是小股东的合法权都，再比方,有些上市公司因为在上市改制时祖织架构设计不合理，IiJ于照质等方面因素让某人担任求'"长.而实际上公司总经理才是胫后立正的“也”长.凡此种种,都值得引起企业关注，应当在组织架构设计时尽力防止,也正因为如此,组织架构指引明确,道事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规其人员构成、知识结构.能力茶质应当满足亚行职费的要求.2 .上市公司治理结构的特殊要求上市公司治理结构的设计，应当充分反映其“公众性”。其特殊之处主Ij表现在：一是建宜独立击事制度。上市公诃董事会应当设立独立解事，独立董事应独立于所受册的公司及其主要股东.独立该事不得在上市公司担任除独立猿事外的其他任何职务.独立亚事宜按照有关法律法规和公司章程的规定.认真履行职近.整护公司整体利益，尤其要关注中小股东的合法权益不受损害.独立策力应拽立梃行职贵，不受公司主要股东、实际控IM人以及其他与上市公司存在利害关系的单位或个人的影响.二是董事会专门委员会的特殊要求.上巾公司董事会下设的审计委员会、薪朋与考核委员会中.独立旅小应当占多数并担任负此人,审计委员会中至少还应行名独立旅事是会计专业人士.-在策小会各小业委员会中，审计委员公时内部控制的建立健全和有效实施无其发挥齐而要作用，审计委协会对次小会货费并代?<Nt事会对羟理层进行监W,用正加演对姓理层提供的财务报告和内部控制评价报告的监伤，同时通过指S和监督内部审计和外部审计工作，提高内都审计和外解审计的独立it.在信息披露、内部审计和外部审计之间建立起了一个独立的监督和控制机制.三是设立董事会秘科.Jt市公司应当设立董邪会秘书.蔽事会秘的为上市公司的高级管理人员.直接对麓事会负贵,并由苗本长提名，一事会负责任免,在上市公司实务中，罐事会秘书是个重要的角色，其负责公司股东大会和董事会会议的筹备，文件保管以及公司股东费科的管理,办理侑息掖露事务等事宣.3 .国有独资企业治理结构设计的特侏要求国有独校企业是我国比较独特的企业群体,其治理豺构设计应充分反映其特色.主要表现在：一是,国有资产监轩管理机构代行股东（大）会职权，国行独资企业不设股东（大>会.山国华资产监仰管理机构行使股东（大）会职权。国有独资企业荒任会可以根据授权同部行使股东大会的职权，决定公司的巫大事项，但公司的合并、分立、好散、墙加或者M少注册资本和发行公司债券，必须由国有资产监督管理机构决定.:是,国有独资企业诙事会成员中应当包括公司职I：代表.茶事会成仇由国君资产监件莺理机构委派：但是，蔽小会成员中的职工代表由公司职工代表大会选举产生，国有独资企业蔽生长、副求力长由国有资产监督管理机构从市力会成员中指定产生.三是，国有独资企业监事公成员由国存资产监料管理机构委派，但是监小公成员中的职工代表由公司职1.代表大会选举产生.监事会主席有国有资产监珞管理机构从监事会成员中指定产生.四是，外部蔽事由国有资产监督管理机构提名推荐，由任职公司以外的人必担任.外需萌步在任期内,不得在任职企业担任其他职务.外部）K%M度对于标准国有独资公司治理注构、提高决策科学性、防愆取大风险具有重要意义.（二）内部机构的设计内新机构的设计是组织架的设计的关键环节,只有切合企业羟甘业务特点和内部控制要求的内部机构，才能为实现企业开展H标发挥积极促进作用.具体而式：一是，企业应当按照科学、精简、高效'透明、制衡的原则，踪合考虑企业性质、开展故略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内储职能机构,明确各机构的职责权限,防止职能交乂、缺失或权责过于集中,形成各司其职、各负其责、相互制的、相互协调的工作机制.二是,企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解,偷定具体肉位的名称、职责和I：作要求等,明确多个闵位的权网和相互关系在内部机构设计过程中,应当表达不相容岗位相别离原则,努力识别出不相容职务,并根据川关的风险评估结果设立内部牵制机制,特别是在涉及重大或高风险业务处理程序时,必须考虑建立各层级、各部门.各岗位之间的别慰和氽制，对因机构人员较少且业务简单而无法别应处理某些不相容职务时,企业应当IM定切实可行的件代拽制措施.三是，企业应当制定加织结构图、业务流程图、岗（职）位说明书和权限指引等内部管理制度成相关文件,使员工/制和常握组织架构设计及权费分配情况.正确履行职痂，依徨特别指出的是.就内部机构设计而言，建立权限指引和授权机制非常重要的.有了权限指引，不I可层汲的员工就知道该如何行使并承当相应由任，也利于事后考核评价.”授权"说明的是,企业各项决策和业务必须由具饴适当权限的人员办理，这一权限通过公司章程约定或其他适当方式授予.企业内部各级员1.必须获得相陶的授权.才能实地决策或执行业务.严禁越权办理.按照授权对象和形式的不同,授权分为常规授权和特别授权.行境授权股针对企业口常经昔首理过程中发生的程序性和田女性工作，可以在由企业正式公布的忖（职）位说明书中予以明确，或通过制定6门的权限指引予以明隔“特别授权股是由董事会给经理层或经理层给内部机构及其员工授予处理某一突发事件（如法惮纠纷、作出某项重大决策'代背上级处理日常I：作的临时性权力.（=）对“三医一大”的特殊考虑在实务中，无论是上市公司还是其他企业发生的;E大经济案件中，不少都牵涉到“三爪犬问题，即“重大决策、重大事项、重瞿人事任免及大额资金使用”问题“为此.组织架构指引明确要求,企业的很大决策，重大事项、诚要人事任免及大额施金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或酉联笠制度.任何个人不得尊独进行决策或者掖自改变集体决策意见.此项要求是我国标部企业优秀管理姓验的总结，可以有效防止“ar、-支笔"现象.特别是，-大.%顶实行集体决策和联签制度有利于促进国有企业完善治理结构和健全现代企业制度，四、关于如织架构的运行组织机构运行涉及新企业治理结构和内部机构的运行,也涉及对存续企业组织架构的全面楠理.为此,组织架构指引明确提出，企业应当根据坦织架构的设计标准，对现行治理结构和内部机构设置进行全面椅理，确保本企业治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求.如何梳理？从治理结构层面看,应杆力从两个方面入手。-S.关注董事*监事、经理及其他高级管理人仍的任职资格和极职情况.就任职资格而言，由点关注行为能力、道他诚信、钱营管理素质、任职程序等方面.就取联情况而言,着重关注合规、业绩以及横行忠实、勤勉义务等方面,二是关注董事会，监事会和经理层的运行效果。这方面要着史关注：求再会是否按时定期或不定期召集股东大会并向股东大会报告：是否严格认在地执行了股东大会的所行决议；是否合理地聘任或解聘羟理及其他高汲人员等.监事会是否按照规定对米木、高媛管理人员行为进行监督：在发现感反相关法律法规或挨售公司利益时,是否能够对其提出罢免建议或制止纠正大行为等.经理层是否认我有效地组织实施蔽事会决议：是否认真有效地加织实苑版本会也定的年度生产较昔方案和投资方案：是否能够完成选事会确定的生产经营方案和绩效目标等.从内部机构层面者,应莉力关注内部机构设胜的合理性和运行的高效性。从合理性角度梳理，应里点关注：内部机构设过是否适院内外部环境的变化：是否以开展目标为导向：是否满足专业化的分工和协作，有助于企业提高劳动生产率：是否明确界定各机构和闵位的权利和责任，不存在权责交叉王会,不存在只有权利而没有相对应的出任和义务的情况等，从运行的高效性角度精理，应重,点关注I内部各机构的职责分工是否针对市场环境的变化作出及时询整，特别是当企业面临Ht改事件或重大危8UM,各机构间表现出的职疗分工协性,可以较好地检脸内部机构运行的效率。此外,还应关注权力肌曲的效率评估，包括机构权力是否过大并存花监仰漏洞：机构权力是否被架空:机构内就或各机构之间是否存在权力失衡等.梳理内部机构的高效性，还应关注内部机构运行是行有利于保证信息的及时娱畅流通.在在机构间到达快捷沟通的H的.评估内部机构运行中的信息沟通效率，包括信息在内部机构间的流通是否划惭，是否存在信息阻塞；信息在现存抗织架构下流诩是否及时，是否存在信息滞后：信息在组织架构中的流划是否有助提高效率，是否存在沟通舍近求远.当企业开展壮大为集团公司时,对组织架构进行梳理应给予足的重视.为此，组织架构指引强企业拥有子公司的,应当建立科学的投究管控制度.通过合法有效的形式息行出资入职总、维护出资人权益，6点关注子公司特别是异地、境外子公司的开展战略、年度财务预决飘、重大投网资、亚大担保、大额资金使用、主要资产处咫、重要人驿任免、内部控IM体系建设等IR要小项.这方面是照应机锐架构设计的要求.问时也是现行企业实务中特别位得注意的间通.企业在对治理结构和内部机构进行全面梳理的基即匕还应当定期对如想架构设计和运行的效率与效果进行嫁台评价,其目的在于发现可能存在的缺陷,及时优化询整,使公司的如织架构始终处于高效运行状态.总之，只有不斯健全公司法人治理制构，持续优化内视:机构设过.才能为风险管理奠定扎实掂础,才能提升经昔管理效能,才使在当今剧烈的国内外巾场经济竞争中保持健康可持续开展,财政部会计司解读企业内控指引之开展战略什么都可以出错，战略不能出错：什么都可以失败，故略不能失败,故略的失败是最彻底的失败！无论是一个国零、一个地区和一个行业，还是一个微观也织，都面临开展故略管理的问1S，作为一个现代企业,如果没有明确开展战略,就不可能在当今剧烈的巾场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远开展.为此,我们研究制定了企业内部控制陶用指引第2号一一开展战略.该指引分为.靠十条,说明了为什么要制定和实腌开展战略、如何制定开展战略以及如何实施开展战略等问题.本文就此迸行好读.一、为什么寰制定和实开展或路开展故略是企业在对现实状况和未来苗奶进行综合分析和科学侬测的基础上，制定并实施的中长期开展目标与战玷规划.企业制定和实热开展取略.具有十分重要的意义.第,开展战略可以为企业找准市场定位.市场定位就是要在到您的市场竞争环境中找准位况。定位准了,才能概得市场，才能获得竞争优势,才能不断开展壮大。定位所餐解决的问JS很广泛，包括为社会提供什么样的产品或效劳、以什么样的方式满足客户和巾场濡求、如何充分利用内外部资源以保持持续比争力、如何才健更好更快地迈进行业前列等.开展故略要着力解决的正是企业开展过程中所面临的这些全局性、长期性的何&.从这个角度讲,制定开展战略,就是为企业迸行市场定位.第二，开展政略是企业执行层行动的指南.开展战略指明r企业的开展方向、目标与女郎路径.描泠了企业未来经营方向和目标纲领，是企业开展的蓝图,关系着企业的长远生存与开展.只行制定科学合理的开展战略,企业执行层才有行动的指南，共在日常羟背泞理和决策时才不会迷失方向,才能知晓哪些是应我力做的“正确的事”I否则,瞿么行目决策,要么无所作为，设浪费企业珍贵的费源,难以形成竟争优势又可能失去开展时机导致企业走向衰落甚至消亡.第三，开展故珞为内郃控制设定了最高目标.,企业内部控制根本标腐3明确指出，-内部控制的H标是合理保证企业经昔管理合法合规、资产平安、财务报告及相关信息口实完整，提高经近效率和效果,促进企业实现开展战略.从中可以看出.企业内部控制的系列目标中,促进开展战略实现是内部控制城高层次的目标.它一方面说明.企业内部掖制被终所追求的是如何通过强化风险首控促进企业实现开展状略：另方面也说明，实现开展雄路必很通过建立和健全内部控制体系提供保证.开展械珞为企业内部控制指明了方向，内部控制为企业实现开展械略提供了坚实保障.二、如何制定开展战略制定开展檄略是企业实现健碳可持续开展的起点,企业应当按照科学开展观的要求,将企业的前途与国家的命运紧密联系起来，立足当前，面向未来，科学制定切合自身实际又符合市场羟济开展规律的开展欣略,()要徨立和健全开展故略制定机构开展战略联系着企业的现在和未来，企业各层级都应给高度血视和大力支持，变在人力资源配?1.组块机构设物等方面提供必整的保证.企业陶当在蚤事会下设立战略委员会,或指定机关机构负员开展成格管理I：作，理行相应职费.被珞委仍会对1次裂会t贵，委员包括吊生长和其他玳事.战略委员会委员应当具有较好的保令索质和实我经验。比方,熟悉公司业务经营运作特点，具仔市场微修性和综合判断能力,了解国家宏观政策走向及国内外经济、行业开展於势等.同时，委员的任职资格和选任程序应符合。关法律法规和企业章程的规定，故略委员会主席应当由旅犷长担任：委员中应当有定数业的独立新犷，以保证委员会更具独立性和专业性.必要时，战略委员会还可聘请社会专业人士担任参谋,提供专业咨询意见。战略委员会的主要职贵是对公司长期开我战略和很大投货决策进行研究并提出建议,具体包括:对公司的长期开展规划、羟营目标、开展力.针进行研究并提出建议，对公司涉及产品战略、市场故略、首销战略、研发被略、人才联略等经营改电进行研究并提出建议，对公司史大故略性投资、融资方案进行研究并提出建议,对公司重大资本运作、,产经首工程进行研究并提出建议等.为确保嘏珞委员会议M过程透明、决策程序科学民主,企业应当明偷相关议事双期.对骏略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定.为了使公司开展播略管理工作落到实处，企业除了在笊力会层面设立战略委员会外，还应在内部机构中设置专门的部门或指定相关部门，承当故略委员会有关具体工作.(二)要综合分析评价影响开展战略的内外部因素企业外部环境、内部资源等因素,是影响开展故略制定的关键因素，只有对企业所处的外制环境和拥有的内部费源掘开深度分析，才能制定出科学合理的开展战略.在此过程中,企业应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术开展冷势、行业及竞争对手状况、可利用的费源水平和自身优势与劣势等影响因素,I、分析外部环境，发现时机和威胁。外第环境是M定开展故略的1R要影响因素，包括企业所处的宏观环境、行业环埃及竞争对手、姓背环境等“分析企业面临的外部环境，应当希由分析环境的变化和开屣趋势及其对企业战略的正要影响，同时评估打哪些时机可以挖掘，以及企业可能面临哪些威胁，第一.宏观环境分析,企业是一个开放的经济系统,其经营管理必然受到客观环境的控制和影株企业要在充分研究外部环境的现状及未开展趋势的基础上，抓住行利于企业开展的时机，避开环境减助的因素，宏观环境分析段通过豉治和法律环境、经济环境、社会和文化环境、技术环境等因素分析企业所面临的状况.第二，行业环境及竞争对手分析。企业应当加张对所处行业调研、分析、发现影响该行业盈亏的决定性因素、当前及预期的盈利性以及这些因素的变动怡况,通过行业分析，确保企业在所提供产品或效劳的类型、方式及地电.以及希望实现的产业爆桢等方囹,能络与同行业竞争对手区别开来,建立和柩固自身市场优势，制定差异化竞争故略，第三，羟营环境分析.羟首环境分析（M亘于对市场及竞争地位、消费者消哉状况、融费者、劳动力市场状况等因素的分析，羟管环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制，也更有利于企业E动应对其带来的时机和威胁“2、分析内部资源,识别优势和劣势.内部资源是企业开展成略的型要制的条件,包括企业资源、企业健力、核心竞争力等各稗有形和无形资源.分析企业拥有的内部资源和健力，应当着地分析这些货源和能力使企业在同行业中处F何种地位，与竞争对手相比，企业有哪些优势和劣势.第一，企业资源分析,企业资源分析应科重对企业现忏资源的数量和利用效率,以及资源的应变能力等方面的分析.通过企业资源分析,ft定企业资源的状态.找出企业资懑优势和劣势：通过与主要竞争对手资源情况的比较，明底形成企业核心能力和电争优势的放珞性资源.第二，企业能力分析.企业能力是企业有形资源、无形资源和组织倒源等各种资源有机组合的结果,主要包括r研发能力分析、生产能力分析、苕怕能力分析、财务能力分析，姐织管理能力分析等.通过分析和挖掘企业能力,广佛开展战略使否适应企业面临的各种机遇和挑极，同时还可能发现止竞争对手无法企及的新时机和新皱域.第,核心竞争力分析,核心竞争力是指能为企业带来相对F竞争对手存在竞争优势的优源和能力.能够行助于企业构隹核心比争力的资源主要包括：稀我资源、不可植仿的资源、不可替代的资源、持久的资源等,企业在战略分析时，应当将注意力特别案中在那些能弊梢助企业建立核心竞争力的资源上.（三）要科学编制开展槛略开展故略可以分为开展目标和战略现划两个层次.其中，开展目标是企业开展战珞的核心和根本内容,是在虻肉婴的经武镖域对企业使命的具体化，说明企业在未来一段时期内所瞿努力的方向和所要到达的水平。故略规划是为实现开展H标而制定的具体规划.说明企业在年个开展阶段的具体目标、工作任务和实施路径.K制定开展目标.企业开展目标作为指导企业生产羟耕活动的准掰，通常包括：盈利能力、生产效率、市场竞争地位、技术城先程度、生产规模，组投结构，人力赛混、用户效劳、社公贲任等。关于开展目标的铜制,有几点值得注Itr第一.开展目标应当突出主业。在聊制开展目标时突出主业,将其做楮做演.做成行业一独份.不断增强核心竞争力，是许多成功的胎国公司的经验之谈.然而，我国少数大型企业在在守日投费率主业的现敞,特别是些春地产主业的央企投资房地产,引发1'社会各界的广泛争议。此举既不利于国家宏观调控政策的货沏落实.也可能损害企业的长远开展.企业在开展过程中,只有集中精力做强主业.才能增强企业核心竞争力.才能在行业开展、产业开展中发挥引领和带头作用.第二，开展目标不能过于激进,不能自目迫逐市场热点,不能脱离企业实际，否则可能导致企业过度扩张或经西失败.为追求“超常规”、"跨越式”开概，有些企业转而制定激进的开艇目标。在这种急浸心态的第使下,这些企业盲目做大,不惜本钱.急于“铺摊子”,试图在短期内就打造成为巨型企业.但是,这种所涧-腾越式”开展,在内部管理能力嘘以跟上、风险管理水平不匹配的情况卜,ri遇到外部环境“风吹草动”，企业很可健倾刻间“灰飞烟火”，迅速走向衰败.第三，开展目标不能过于保守，否则R丧失开展机遇和动力。在过于保守的极略引导下,企业由于开展目标易实现而沽沾自喜,久而久之,在剧烈的市场竞争中往往不使及时抓住市场时机，导致开展滞后，城终难以逃脱被淘汰的命运.2、编制战略邂划开展H标确定后，i要考点使用何种手段、采取何种措施、运用何种方法来到达目标，即编断故略规划,必略规划应当明确企业开展的阶段性和开展程度,制定抑个开展阶段的具体目标和工作任务，以及到达开掘目标必经的实施路径。3、严格审议和批准开展故略，开展战略拟i后.应当按照规定的权限和程序对开展战略方案进行审议和批准.审议故略委员会提交的开展纸珞建议方案,是法事会的怔要职责在审议过程中,蔽事会应着力关注开展极略的全局性，长期性和可行性,具体包括：第一，开展政略是否符合国家行业开概规划和产业政策I第二,开展极略是否符合国家经济结构叔略性调整方向：第三,开展战略是否突出主业，有助于提升企业核心竞争力；第四,开展故略是否具有可操作性；第五，开飕战略是否客观全面地对未来商业时机和风隆迸行分析侦测：第六，开展战略是否有相应的人力、财务、信息等费源保障等，董事会在审议中如果发现开展故略方案存在重大缺陷问遨,应当员成族略委员会对建议方案进行调整.企业开展故略方宴经址必会审议通过后，应当报经股东（大）会批掂后付诸实跑.三、如何实It开票也略科学制定开展战略是一个受朵的过程，实施开展政略更是一个系统工程企业只忏成视和加强开展故珞的实施.在所彳r相关目标领域全力推进.才右可能将开展我略描绘的莉图转变为现实.铸就成核心竞争力.为此，企业应当加州对开展战略实施的统领导，制定详细的年度工作方案,通过编制全面预期，将年度目标迸行分解、落实，确保企业开展目标的实现，此外，还要加强对开展极略的宣传培训,通过姐织结构调整、人员安排、新胡黄整、财务安排、管理变革等闽磨措施.保证开展战略的顺利实施.（）着力加强对开展战略实施的领导要确保开展械略有效实施,加疑但织诙导是关键.企业羟理层作为开展故略制定的宜接参与者,往往比一般员工掌报更多的极略信息，对企业开展目标、战略规划和陵略实物路径的理诉和体会也更加全面深刻，应当担当开展战略实施的领导者.要本新“统一领导、统一指挥”的原则,围绕开展战略的有效实施,卓行成效地发挥企业羟理层在资源分配、内部机构优化、企业文化培育、信息沟通、考核鼓励相关制改建设等方面的办调、平衡和决策作用，确保开展战略的有效实施.（二）者力将开展战略分解落实开展欣略制定后，企业经理层应若手将开展战略逐步细化，确保“文件上"的开展战略落地变为现实，第一，整根据WI略圾划.制定年度工作方案.第二.霍按照上下结合、分级编制、逐级汇总的俄则编制全面预算.格开版目标分解并落实到产销水平、资产负债双根'收入及利润增长帼度、投费网报、风险管控、技术创新、品牌建设、人力资源建设、制度建设、企业文化、社会责任等可操作层面，确保开展故略能笏比正行效地指导企业各项生产经营管理活动.第三，理进一步将年度侬算细分为季度、月度假肾,岫过实Gfe分期fft算控制，促进年度优算目标的实现,第四.要划过建立开展战略实做的鼓嫡约束机制，将在贵任取位好度预算目标完成情也纳入绩效考评体系,切实做到有奖有迤、奖惩清楚.以促进开展必略的有效实施.（三）青力保障开展故略有效实临战略实施过程是一个系统的有机整体，禽瞿研发，生产、首相、射务、人力资源等各个职能部门间的密切配合.在目前里杂动态的市场环境和帽烈的市场竞争中,对企业内部不同部门之间的这稗协I司运作提出了越来越高的要求.为此,企业应当采取切实有效的保障措施,确保开展战略的顺利贡彻实施。1、要培育与开展极略相匹闽的企业文化.企业文化是开展战略右效实施的重要支持开展战略M定后,要充分利用企业文化所具有的导向、约束、凝聚、皴励等作用.统全体员工的观念行为,共同为开展战略的有效实施而努力奋斗。2、要优化调整如织结构.开展战略决定琳企业组织结构模式的设计与选择：反过去,开展战略的实施过程及效果乂受到所采取的组织结构模式的制约.要侪决好开展嘏略Ift导件和组织结构滞后性之间的矛盾，企业必很在开展被略制定后，尽快调生企业组织结构、业务流程、权费关系等，以适应开展故略的要求.3、要整合内外部费网,企业能够利用的资源是有限的,如何调动和分配企业不同族域的人力、财力、物力和信息等资源来适应开展战略，是促进企业开展战珞W1.利实施的关雄所在.企业在极略实地过程中,只有对拥有的资源进行优化配置,到达被略与资源的匹同,才能充分保证被珞的实现.4、要相应调整管理方式.企业在战略实施过程中，往往褥要克服各种阻力，改变企业H常惯例,在管理体制、机制及汽理模式等方面实施变革，由粗放、层被肌管理向集约、质平化管理转变，为开展燧略的有效实施提供强有力的支持。（四着力做好开展故略宣传培训工作企业陶当电视开展嘏略的宣传培训I：作.为推进开展战略实施提供强有力的忠想支撑和行为导向.是,在企业市货、监力和高级管理人员中相立故略意识和战略思维,充分发挥技花战略M定与实修过程中的模范带头作用I二是,通过采取内部会议、培调、讲座、知双竞赛等多种行之有效的方式,把开展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工,苜造战略宣传的强大臾论气疆：三是，企业高管层要加国与广阔员工的沟通,使全体员工充分认清企业的开展思路、战略目标和具体举措，自觉珞开展板略与自己的具体工作结合起,促进开展战略的有效实施.四、如何实现开展战略访8!企业的内外部环境处于不断变化之中.当这种变化炭物到一定程度时,开展政略可使会滞后或箕执行偏离既定的开展目标，对此,企业故略委员会应当加迎对开展故略实脩情况的监控,定期收集和分析相关信息,对于明显儡离开屣被路的情况,应当及时报告.I司时,因经济形势、产业政策、技术进步，行业状况以及不可抗力等因索发生变化时，确需对开掘棍略作出调整优化回至转期的，应当按照规定权限和程序,调骷开展取略或实现成略转型.（）要想强对开展故略实施的监控企业应当建立开展故略评估制度，加强对战略制定与实施的步前、力中和事后讦估,从开展成略监控的角度讲,重点应当放在对实诙中及实施后的评估.事中评估是对实施中开概战略的效果进行评估,是成略调整的更要依据.企业应当结合成略期内每一年度【:作方案和经营预娠完成情况.颔，R对战略执行能力和执行效果进行分析评价.后评估是对开展战略实施后效果的评估,应都合战珞期末开展目标实现情况，他IE对开展故略的整体实循效果进行概括性的分析评价,总结经验数i.并为制定新一轮的开展叔略提供信息，数据和经验.在开展战略评估过程中，企业应当采取定性与定量相结合、财务指标与作财务指标相结合的方法。开展战略制定与实修过程中存在的何邈和偏差，应当及时进行内部报告，并采取措施予以翎正.（二）要根据监控情况持续优化开展成略开展故略明确了企业长期开展目标，在一定时期内应当保持相对稔定.但是，企业在开屣板略监控和评估过程中，发现以下情况之一的，应当调整、优化开展战略，以促进企业内郁资源能力和外魄环境条件保持动态平衡：一是.经济形势、产业政策、技术进步，行业竞争态势以及不可抗力等因素发生较大变化.对企业开屐战略实现有较大影响：二足,企业内部经营管理发生较大变化.确有必要对开展展略作出谢整.开展故略询整牵一发而动全身,应当按照规定的权限和程序进行.第一.各故略执行单位提出各自的战略爆划评估报告和修订意见，笫二，战略管理部门汇总各单位就电,并提出修订后的开展放珞规划草案：第槌略委员会对修订后开展必略规划草宴进行评估论证，向新少会提出开展战略建议方案；死四.企业诙害会严格审议故略委员会提交的开展故略建议方案.按公司章程规定，董事会审议通过的方案家报经股东（大会批准的,还应阀行相应的程序：第五，战略管理部门招批准的新开展战略，下发各故略执行单.位遵照执行。（三）要抢抓机遇扳利实现酸珞转型当企业外部环境尤其是所从事行业的竞争状况发生正大变化时,或当企业步入新的成长阶段需婴对生产经苜与管理模式进行横略调整时，企业必须选择新的生存与开展模式,即极略转堂,企业嘏珞转型不是战略的柯部调整,而是各个战略层次上的方向性改变.比方.海尔从产处制造企业向高端制造效劳型企业的故略转型：与和汽车从低端汽车产品向中湘产品的战略转型等.当前，前看环境和资源压力H益显现，粗放型和劳动密柒型开展方式逐渐止到尽头，特别是在此次国际金融危机中,由于国际市场需求的严重芸缩.这种开展方式的致命弱点显联无遗.产陵的形势正"倒退”着我国企业进行涅槃型生式的战略转型.正伟促存我国的企业加快开展方式的转变.中海油商省层说得好，“加快经济开展方式转变，企业要马领先，要起带头作用，特别是央企更要在节能减排、应对气候变化、开展低碳羟济上走在前面.：公司被略要效劳服从于国家开展故略,在充成国家开展战略中打造企业的党争优势.。常吉母：“三年开概森机遇,十印开展整战略”加强战略管理，提高战略管理水平,是企业谋求长远开掘的不懈追求.用国际金融危机时期.我闰正处在世界经济大变革、大转型的;R要战略机遇期，企业应当以此为契机，就化开展欣略管理，积极推进战略转型，加快开展方式转变，提升企业核心竞争力，实现城旗Ur持纨开展.加强人力资源建设夯实企业开展基石财政部会计司解读企业内部控制应用指引第3号一人力资源毛泽东同志曾势说过：“政治路线确定以后.干部就是决定一切的因素"古今中外.在影响个国家、地区、行业或组织开展的因素当中,起决定性作用的是人力资源因素：国与国之间、企业与企业之间的竞争，日根到底是人力晓海的竞争，国家中长期人才开展规划纲要（2Q1O-2Q2O年冷把人才问甥提到前所未有的高度,明确指出“人才是社会文明进步、人民富裕幸福,国箪繁荣兴施的重要推动力显”.所右这些都说明人力费源已经成为促进经济社会开展的第一要索.企业作为创造社会财富的主体,其田织架构和故略目标确定之后，人力资源笆理应当提在“重中之史”的位置.正是基干这样的理念和实际情况，财政部在会同有关部委联合发布的企业内部控制指引3中,从优化内部环境的角度出发,将人力资源单独立项,制定企业