34第五章：薪酬管理.docx

三、制定VHN想略的意义P323在企业总体发展战珞的统领之下，从业务部门的层面来制,这种选择就变成“我们应当如何羸好和保持竞争优势，我们怎样才能从中获胜二同样.队人力责同管理职检部门的层面来看，这种信略性选界帐变成“我们应当如何构建包括薪在内的整体性人力资略，有力地支持和帮助企业赢得并保挎竞争的优势”.ff1.1.略的中心砌就是:确立科学的就曲管理体系，制定正确的薪酬政策,实行有效的薪酬策略.支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势.四、故略与薪，（制度的关系P323企业成略的基本前提是：薪酰制度体系必需听从并服务F企业经营战略.并与企业发展总方向和总目标亲密地结合起来。因此，不同的势营成略就会具体化为不同的薪酬制度，如图5-1所示，列举了几种依据不同的企业经昔战略设计的薪酬政策和策略。一般来说，同示/列强了忖险,其方式是不再过多地重视评价和衡M各种技能和岗位而是把重点放在激励工资I-以此,激励员工在新的生产流程中大胆创新，缩短从产从班计到顾客购买产M之间的时间差：场本事先想阍以效率为中网栩|鹿雷丽U悦顾客,依据顾客满足度支付员工的工资.总之，不同的发展战略要求有不同的薪酬制度体系相协作，并不存在“放之四海而皆准”的薪酬制度,心丽!少用人.多办事.其方式是降低成本、激励提高生产率、具体而精确地规定工作也rr-五、院战略的目标P323构建企业薪酬战略应当强喧天若本目标I合法。（一）效率目标一是效率，二是公允，候立企业薪后略时,薪的效率目然可以分解林劳罚生产率提高的程度：产品数量和质量、工作绩效、客户满足度等：劳动力（人工）成本的增长程度。图51经营战略与薪酬策略调整的关系（二）公允目标实现公允是薪帆制咬的基础,也是企业制定整体性薪酬战略必需确保的目标“I公无底切窝”必必”臼赵必f必也必加对外的公允是指体现在员工薪酬总水平上的公允性，企业薪削战略应当确保员工在一段较长的时期内,获得等于或者高于劳动力市场价格的耕酬水平.W内的公允是指体现在员工基本薪费上徼I公无总企史H旭龙当研像灾工“干什么活拿什么钱"，*E.必啰出二，/生且M体携在员;绿效匚资与激励1.资卜的公允性,应'确俣员匚”爹劳爹万劳不嬴不劳不编彳即员工的领效工资与激励工资能£尸：A；的责Ift率.员工的业绩突出、阅历丰宓、训练有素，对企业的贡献大，就应当支付与之对应的绩效工资和激励工资，获得比一般员工更高的劳动酬劳。薪酬成略的确立除了确保对外、对内和对员工三个方面的公允性之外,还必需运用科学合理的方法技术，确保薪酬安排工作程序的公允性。薪酬制度设计和管理程序的公允性与企业新酬的决策过程有关。刻员工来说，这就意味并就的决策方式和决策结果具有同等篁聂:义.（三）合法目标合法作为企业薪削故略决策的目标之一，包括遵守各种全国性和地方性的法律法规。一旦这些法律法规发生改变，薪酬制度也应作出相应询整，以保持其合理合法性.一锻耒说，薪W1.目标的确立应当听从于企业人力贵谭总体最通的方向和目的.例如,当企业实行人力贵京投责策略的模式时.其特点是：重视人才储备和人力资本投资,企业与员工建立长期工作关系：重视发挥管理人员和技术人员的作用，那么，与之相适应的目标就应当将重点放在如何提高吸纳和维系各类专业人才，不断提高专业人才的核心竞争实力上；再如，当企业实行人力贵谭吸手策略的模式时,其特点是：中心集权，高度分工,严格限制,力求大幅度提商企业的生产率和规模效益，这时企业的薪童目标应当史加强调和注意员工贡献率，在合理限制基本薪酬水平的唯础上，依靠绩效与激励工资来生大限度地调动和维持员工的生产主动性和主动性。此外，企业薪事目标，还可协作为雷量薪制度胜利与否的标准尽管导致员工1.粕并非只有，一个方面的维由，但畲目标依旧是评价企业薪战略及其理制度有效性的要介照标准六、薪故略的构成P325它包括以下M-方向的基本内容|：（一）内部一样性内-一样性是指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的上"这种对比是以各自对完成企业目标所作的贡献大小为依据。事实上，如何合理拉开不同岗位的员工之间的收入差距,这是管理者所面临的重大挑战.I内一一律性爵响着上速三个通.金业内的定员工的去,定他是否情JK项外地进行培训以提高自己的工作适应性，确定着他们是否情JK担当更大的工作责任.（二）外部竞争力外部竞争力是指企业叁照外部俯噫力而丽金丽更的薪酬水平，给白已员工的薪酬水平作出正确定位的过程有些企业为了吸纳好的应聘者，可能支付比同行者更高的薪酬.当然.前提足企业能从大批的应聘占中识别并聘请到城优秀的人才，例如,在我国的一些外国独资企业的薪资水平爬本与竞争对手相当,但它却给业绩突出的员工更多的嘉奖.与此同时,他们还主动地推行了员工M期权度.以增加企业员工的主子婚贲任感.视外部竞争状况而定的番事决策对第目标具有双彩啕；.是瑜保薪酬足够吸引和留住员工;二是限制劳动力成本，以使本企业的产品或服务具有较强的竞争力.由此可见，外葬戋伞力王B幽至企业的效军和内海公允当然，企业必需在有关法律允许的他用内参加劳动力市场的竞争。（三）员工的贡献率战略员工贡献率是指企业相对重视员工的业绩水平,假如某一个操作工的业绩突出，或工舲较长，那么，他是否应当获得更岛的工资？或者是否全部员工都应当通过利润共享来平均分担公司的腻利?生产率高的团队是否应当得到更为丰厚的州劳等.企业在确定整体性薪酬战略时，假如将员工贡献率作为一项重要的薪酬政策，那么，它将干施影响到员工的工作看法和工作行为.从而不但有利于上述三大薪曲目标的定位,也从出本上保陵薪酬效率目标和公允目标的实现.（四）薪酬体系管理在确定就哪战略后，便可以构建企业的薪酬体系.政策和策略是保持企业薪故略方向员工贡献率在内的管理度体系，但假如管理不善，则不行俄达到预定目标，关W是通过科学化的管理，促进企业而麻章的良性很环如图52所示.图52企业薪酬体系的运行图图5一2企业薪酬体系的运行图企业经营管理者必需以第腑三大目本动身，有的放矢地制定和选择正确的薪视形式、薪酬政策和策略.在强谓薪酬制度内部一样性、外部竞争力和员工贡献率的基础上，将基本工资、绩效工资、短期和长期激励工资等形式有效地结合在一起，并纳入薪酬管理制度体系的战略规划之内，才能充分发挥禽削管理在企业人力资源开发中的战略性、引导性和整体性的主动作用，1 .企业所确立的薪JR方向和目标，是否能纺在将来的五年甚至更长的时期内，吸引并留住企业所须要的具有良好的职业品质、阅历丰富、技艺蝴熟的业务骨干和特地人才.2 .企业的京故略政策和策略，是否能最大限度地激发员工的主动性，是否有利于提高个体和总体的劳动效率。3 .企业的员I：是否学受到了薪否体系到公允性和合的合法性:他们对薪酬决策的形成过程是否有所了解：绩效较好、收益丰厚、市场占有率收高的企业是如何向员工支付薪州的：与同行比较.本企业的劳动成本是高了还是低了。七、基于裁略的藤，体系P327薪州安排的目的绝不是简洁地“分蛋桂.”，而是通过“分蛋社”使得企业今后的蛋桂做褥更大。价值蝴第不仅是一是技术工作，作是一种故略里索因此,在设计借体JK时，必需鼻浦其根本目的，而不是局限于解决企业限酋的薪问MI和人力资(部的专业工作.杳则，新的问即一旦出现，薪酬制度又无法适应了,其至于会阻碍企业的发展，假如常常变动企业的购州制度必定会给企业带来飕荡，甚至引发一系列问题给企业带来灾难,(一)F生库丁VF丁E'tn泊霏'广，思原'丁'F*rE'en二，界"罟HH下几点:1.促进企业的可持续发展企业要可持续发展必需解决价值安排中以卜.二方面的内在冲突:(1)现在与将来的冲突.为了激励员工的当前贡献.通过融期激励的方法就可以强化员工的行为.典型的做法是“以成败论英雄，(2)老员工与新员工的冲突.(3)个体与团体的冲突，将导致员工吃大锅饭思想.2,强化企业的核心价值观那么，加何通过事安排耒畜化企业的核心价值震亮?对以从两方面耒考总，T帘种安排形式的设计，假如公司强调绩效导向的文化，则奖金的设置比例要大；“锻如公司强调实力导向的文化,则工资的设置比例要大。二是亏核与安持的结合有效的安排必需建立在客观的评价之上，通过各种评价要素及权Hi的设计，就可以用网不同公司的文化特征，假如公司强调员工之间的团队协作，则考核要素中就加大团队协作的考核权基。3 .能够支持企业战略的实施加安排的丽是什么?答案是价值创%囚此，价值安排必.而以价值评价为依据，依据员工对企业成略实施的实际贡献来安排价值.典为:(D外部竞争性.。如一个企、IJf成本事先豳%则价值安排必需强调内部经营管理效率的提高：假如个企业实行的y产品差鼻化战略,则价值安排必带激励员工的创新行为,(2)内部公允性.公司战略实施过程是一种全员行为,必需加强各部门的协作效率，因此必福依据各类人员对公司总体目标的实际贡献度进行客观的价值评价，并在价值安排上保持内部的相对公允性。4 .有利于培育和增加企业的核心实力企业核心实力包括：技术创新实力、管理创新实力、市场响应实力、资源配设实力、员工学习实力、响应变革实力、自我批判实力等.力于公司内的关键岗待.在判安安排上应赐公司斜，5 .有利于营造响应变革和次旗变革的文化整体成略和横心价值观为基础，而不能向洁地搬用其他公司的酷事制度.Ir先，应在整体事安排结构中考虑各项安排制度的独抬作用和相互关Jih其次，再从技木层面上深有：vA1.卜各项安排制度，使(二)从战略、制度、技术层面看企业战略薪酬设计Vf于企业撬略的具有企业特性的系装化的薪体系设计应当包含战略、制度和技术三个思园.具体内容分述如卜.：1 .战珞层面只有从战略的高度来系统化设计薪酬制度才能达到薪州安排的根本目的,2 .制度层面3 .技术层面八、?质略设计的技术P330与上述薪酬战珞的三大目标与四个If1.或部分素密相关的是运用什么样的技术和技巧,制定和实施企业的新刑战珞.薪册内部一样性策珞,构建起以向他相密份值为管弱的*次工芮彪照这里所要应用的技术技巧屈;I：作岗位探讨的范畴.同时,为了正确描述企业内部各类各级工作肉位与员工的技械者实力之间的关系，还须要借助员工、人员索养，评等相关技术和技巧工作窗位分析当评价的技术是以某项工作在完成企业既定目标的过程中所体现出的用要性为基础.依据工作岗位的贵任权限、劳动型度、工作条件和技能要求四个基本要素，经过科学的测定和评价，从而确立了企业各个岗位的相时价值和相汇之间的层级关系，以这畀相架1:持企业生产s,同时又能维护企业内部员工基本工资安排的客观性和公允性.就WW度的公允性反过来又彩哨员工的工作法和工作行为，有利于企业各科短京制度的贯彻和落实外部竞争力是企业通过律砂凉杨般,步黑同行类似恸位的防*等级或水平而确立起来并唇EM”/瑞，强要KM=I郢*捌图”.1，绕2翡jN思笫一.界定同业相互竞争的劳动力市场及其调查范困：其次,进行新曲的市场调查.弄清竞争对手是如何支付员工裕州的，其变动的范围和浮动幅度如何；第三，依据诩杳结果及企业的自身财力和预匏,对被调杳岗位的薪酬水平作出正确的定位；第四，依据综合分析和评价，对某一类岗位的薪酬水平提出具有吸引力和竞争力的报价.企业采纳这种特地技术设计出来的薪酬框架，不但提高了企业吸纳和留住人才的竞争力，也增加J'把握劳动力成本的限制力,，如绩效或工龄加薪、激励方案、股票期权等方面的设计阅历和技巧.近十年来，美国、日本、建国等国家的企业,甚至全球越来越多的企业，在员工的绩效考评、短期和中长期员工激励方案、企业利润共享制度等方面取得了极其丰富的阅历和主动的成果,这些成果所运用的方法技术时我国企业整体件薪酬战略的制定具有非常重要的参考价值.九、交舄收益与关联收益P331加图53所示，I薪酬低、关联收益也低的组织又叫做“商M”.这些组织把劳动力当做商M,与其他加入生产流程的东西一视同仁。在美国,移民工人或许就是这种“商品薪酬高、关联收益也高的组织就像一个宗教信抑组织，如微软、惠普和丰田公司.员工的营行表达了他们对组织的高度信任和汨任感：”成为科技核心，对工作产生影响力；与优秀的人一起工作.创建良机：输送优质产品,战胜竞争者一些组织实行家庭式管理，即薪酬低、关联收益相对高，星巴克公司就是个例f.有些专家把它称为“细腻的咖啡公司最终是类似房地产经纪人或汽车销售商所采纳的高薪、低责任的雇佣式,即全部耕圈都是交易收益,只谈论钱的多少。高薪一低责任雇佣式高薪一高责任宗教代交易收益低薪一低责任商品式低耕一高我任家庭式低高关联收益图53不同的交易模式图53不同的交易模式实力要求一、建企立羲雄电的若本步“P332依据企业经营战略的要求，构建企业新领战珞时,一般须要依据以卜四个步骤进行：1 .评价整体性薪哪战略的内涵.2 .使新州战珞与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与济州战略相适应。即如何保证新IWm标、企业内部一样性、外部的竞争力、员工的贡献率和病册管理体系等策略，在企业整个人力资源战略中，薪酬战略既可以处于主导地位，也可以处于支撑和协助的地位,或者成为企业人力资源管理制度变革的i秀因。从表5-1中可以看出薪酬战略与企业发展战略的关系。3 .将企业整体性薪酬战略的目标具体化，4 .重新衡做薪酬战略与企业依略和环境之间的适应性，在实施中刚好发觉问题和不足，并依据企业发展战略的改变进行必要的修正和调整.保持企业薪酬制度体系的动态件和适应性.«5-1菩IN战咯与企业发展故靖的关系发展也帮金金发阶段靖构奥型n®住,结梅以投簧艇遇»«介井或迅速黛收院收*1«克伊力.高于市0水t内晶以业为主r*m"*nkr比*高算性以艘效为导向保杼，保护电场正拿发履假成熟航段住翕管用体祟的完亮出-Btt.保持T定的党生力.*水平接近巾壮水平AWtt以缜依为导向折中以力勺工作为得向向则就投皆无震展或衰遇鼾段"重成本片制.余低于由抬水AWtt以5敢为小向.塞*多酢方法RF枚工折中以他力与工作为号向总之，对企业费战略的内涵进行必要的分析*价,是川定薪战略的第一步，它有助T企业制定出更具适应性的薪酬战略.作出与企业总体故珞和环境背景相适应的获，林、的,浒境背:外部竞争力、员工贡献和赫醮管理n种虢微决策,这是构建薪酬战略模型的其次姒.不同的薪酬决策支持不同的经营服略因此要依据企业的总目标和总任务,作出正确的斯例决策.必需指出，企业薪是通过制定薪酬制度体系使新州战略酬战略模型正是由上述五种薪酬决策构成的.薪册战略的成为现实。叵酶是对薪酬战略成新作出评价和调整，并使该战略的各个工作步骤形成环状的循环结构“这一步意味着薪酬战略必需不断调整，以适应环境的改变。为确保这种适应性定期更新评估是很必要的.二、影响京故略的因K分析P333（一）企业文化与价值观企业文化是其在长期的社会实限送动的侬侬的丘纪诲Jm嚏创忖口WHt.企业在构建第战略过程中,应当使蒙政策和策略充分体现出企业文化的内涵和价值观.（二）社会、政治环境和经济形势（三）来自竞争对手的压力当确立薪州战略时，如何评价来自企业竞争对手的压力显得日益Ift要.例如，许多人普遍存在的一个错误相识是：H本的薪酬制度是以年功为基础，缺乏敏捷性和激励性，可是，项裕酬两查却得出了大相径庭的结果，比如东芝公司管理者的薪帆是以教化背景（实力）、阅历（如年功和绩效等要素为依据确定，同时建立了敏捷的奖金制度，奖金并不是基本工资的一部分，奖金是不固定的，它约占管理者总薪酬的37%,并且一年只缴两次（6月和12月），而不像美国的企业祗两周领一次。（四）员工对薪酬制度的期望（五）工会组织的作用特殊应当强说的是,企业制定薪事策略时,肯定要视工会的作用.在我国，工会组织始终在企业员工新州管理方面发挥若主动的作用，我国的彳工会法（2001年10月27日修正）、4劳动法3（1994年）、集体合同规定（20（H年）以及CE资集体协商实行方法3（2000年）等一系列法律法规中。（六）薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用企业工资制度改革的实践也充分证明，员工的薪问18是企业人力资（管理中具故略性和挑成性的向题.它不仅涉及全员的切身利益，也关系到企业产品和服务的成本与竞争实力此外，企业M<W度体系在某种程度上述爻到企业其他人力资共体系的制的和影响一当企蝮由壬没直贸县区余丕同技跳水壬翔丕国寰任工隹之陶的蒙水工丕国岗位员工的餐JIUi丕开差距，就会酒9员工接爻培调以奥座技抵的主动性,也会拴伤他的争取晋升成为管理者的进取心.对企对企业薪事旗略及其制度、政策产生影响的因索包括：企业的经营战略、组织文化和价值观、环境特点、外部的竞争压力、员工个人的须要、工会组织的要求，以及薪酬与其他人力资源体系的适应性等，当然，企业的财务承受实力也是必需考虑的因素。三、箫战略及其竞争力的检满和推断P336企业的薪胱战略方案提出之后，我们认为，应当从以下几个方面对薪酬成略能否增加企业的竞争优势作出全面的检测和推断1 .薪酬战略所提出的各种决策般否为企业创建价值.它主要是通过吸纳和留住关犍人才.限制人工成木，激励员工努力学习，不断提高绩效来实现.2 .企业薪酬管理体系与经营战略之词是否相互适应、相互促进、相互影响。它主要是通过各种具体的薪酬政策和策略，从人力资源管理的角度，支持、帮助和促进企业经营战略目标的实现。3 .企业薪酬体系与人力资源其他模块之间的适应性和配食性,它主要表现在薪酬管理体系与企业人力资源规划（包括战略规划、组织规划、人员规划、制度规划和费用规划），聘请与配置,培训和技能开发，绩效考评与管理，劳动关系的确立与调整等各个工作环节之间，能否相互协调、相互协作、相互影响、相互促进。1.企业薪酬体系运行的系统性和军靠性.如前所述,不同的新州战略要求有不同的薪酬制度体系相协作，假如薪酬体系不能适应企业薪酬收略的要求，或者运行不畅，那么，再好的薪酬故略也不能转化为企业实践.虽然，企业可以从多个方面对企业的萍酬战略作出检测、分析和评价，但更为Ift要的是如何寻求坡佳途径和方法，通过这些薪酬战略的实雁，原行企业竞争的优势。在企业人力资源菅理的活动中，始终?g持“实践一相识一再实践一再相识”的原则,不断地对薪酬体系作出必要修正、两整，才能保持正确的战略方向，实现预定的战略目标。四、VHH战略的正确定位P337检业经营管理者的任务就是使外部环境（文化价值观）、短首战略、ICT1.安排三者之间达成I上样、相互BaE|。图54薪酬战略地位专家所探讨的好像是一个母渭与鸡蛋的关系问题，即人力资源、懈酬决策与经营战略，原委哪一个在先，哪一个在后的问题，从某种意义上说，企业在制定和实施薪酬战略时，应当从若干个方案中，选择出一个最佳的方案，它应当更有利于企业吸引和获斛各类高级特地人才，赢得智力资本竞争制高点。图55薪酬战略地位的转变卜一面有两种可以对比的薪削方案具有肯定的参考价值，方案之一：本方案的要点是：薪酬以外部市场水平为依据,而不是以内部一样性为依据，即员工的薪酬主要依据市场工资率而定。实行可变的绩效工资，而不是年功工资；员工的薪酬随绩效改变而憎减,而不是随生活费用上升或工龄增长而提高。企业与员工的关系是共同担当风险的伙伴关系，而不是权贡关系.敏捷的职位、晋升和用人制度，重视团队强调组织效率，而不是个人的贡献率等。方案之二：本方案的要点是：高薪制，劳动者付出越多，薪酬就越高：实行激励工资的协助形式，利益共享而不用分担风险：尽可能缩小弱酬的苦异：激励参加管理，充分授权，信息共享，实现内部晋升制,保持工作和定：重视员工培训，加强员工技能开发等.鼠密果豆全揖工3=迎上述两个酬酬方案有各自的特色和优势.例如，EJMF姗:'EH上£豺强磁值通过对国外V家们探讨成果的分析和比较我们至少可以得出以卜.1.Z:匚文NZZ以;E1.m7*喳;1.左匚I以工王至1.1.室工工工”星无£土方“醍不Vf捻咯比川定蒙戢略史其要性:包括薪事在内的人力费春损略可以发挥主动的引导作用.Jt得企业竞争的优第.案例1星巴克公司的嘛故略P339【详见教材】当运用薪哪分析模型对星巴克公司战略性酬酬决策进行探讨时，可以分别F«J”工工1.¾mj1.Z上EJE-ZNa宓范立：