设计企业向工程总承包业务转型的探讨.docx

摘要在经济新常态下，多数设计企业在做好传统业务的同时都在积极尝试工程总承包业务。本文分析设计企业在总承包业务转型过程中可能存在的思想理念陈旧、组织机构单一、项目管理体系不完善、供应商选择机制不成熟、员工结构不合理等问题，并针对这些问题，提出转变理念、组织机构优化、完善项目管理体系等应对措施，旨在为同类设计企业的工程总承包业务转型提供参考。1引言工程总承包是指工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。近些年，在传统设计业务不景气的情况下，设计企业普遍关注工程总承包业务，许多设计企业在从事传统设计业务的同时都在积极探索建设项目管理和工程总承包工作，据统计目前勘察设计企业工程总承包业务收入已经占到企业总收入的60%以上。可见在政府部门的大力推动下，在西方占主流的工程总承包模式因其建设组织模式的先进性正逐步被国内业主所接受。设计企业从事工程总承包业务具备先天的技术优势和人才优势，但传统设计企业和工程总承包企业在嬴利模式、能力要求、风险管控、人才结构上千差万别，设计企业如何进行总包业务转型的平稳过度，如何有效的迎接挑战、控制风险是个值得深思的课题。2设计企业向工程总承包业务转型中存在的主要问题1.1 思想理念陈旧我国设计企业长期以技术含量高而H居，其从事的设计和咨询业务相对高端、人员素质高、利润丰厚，而总承包业务普遍存在周期长、现场条件艰苦、人员素质参差不齐、组织协调工作量大、利润空间低等特点。当设计企业向工程总承包业务转型时，其员工往往在思想上存在抵触情绪，内心上不能接受这种从“高处”往“低处”的转型：并且，设计环节只是工程建设领域的一个环节，长期以来国内设计企业基本沿用了50年代形成的苏联模式，即设计企业作为独立的设计机构存在，直接面对业主和施工总包单位，与工程的其他要素没有直接的联系，该体制下设计企业提交设计图纸就标志着其主要工作内容的完成。设计人员往往关注能否满足设计规范、审图的要求，很少关注按图施工的经济合理性以及技术可行性。1.2 2组织机构单一多数设计企业在转型做工程总承包业务初期在项目组织模式上一般采用传统的工程指挥部模式或者仅设立一个专门从事总承包业务的二级机构。学者所在的设计院最初就仅仅在原有设计部门的基础上单独设立了一个“工程总包部”具体负贡总承包业务的实施。通过几年的运行发现这个组织结构单一的部门在经济、技术、控制、协调、人力等方面都不具备承揽工程总承包业务的能力。该模式下设计和工程管理脱节的现象很普遍，设计无法真正起到对工程的技术支撑作用,工程管理也无法充分利用设计的技术优势及时解决遇到的技术难题，而设计优化、限额设计更是困难重重，设计与工程管理的内部协调往往比外部协调更困难。其中的症结在于组织机构设计及其配套的管理机制不协调。设计在工程总承包的组织模式中很难发挥其在项目全寿命周期中的先导作用，而且，组织机构设置单一导致设计人员的工作量骤增，大大影响了项目的采购管理、造价控制以及施工组织协调等环节的工作，反而增加了项目的风险。1.3 项目管理体系不够完善传统设计企业的项目管理体系侧重于对设计文件的质量把控，较少关注设计工作完成后工程项目在实施阶段和使用阶段中质量、进度、成本、合同等管理活动的控制情况，更加缺少以项目本质为出发点，依据项目的全寿命周期理论，涵盖工程项目的系统性、可执行性以及持续改进性等的完善项目管理体系。多数开展工程总承包业务的设计企业都缺少关于工程总承包项目的设计管理、施工管理、质量管理、费用管理、合同管理等项目管理体系。由于总承包的项I=I管理体系缺失，设计企业在承揽工程总承包业务时往往显得力不从心，并且在工程项目实施过程中总承包项目部和公司职能部门的项目管理工作普遍脱节且效率低下。1.4 供应商选择机制亟待解决施工和设备材料的采购工作是工程总承包项目实施过程中的核心工作之一，是进行质量控制的主要节点，是进行成本管理的重要手段，是科学管理的开端。但是，多数设计企业在投标过程中对工程和设备材料的成本并不熟悉，对采购流程和供应商的选择机制也不明确。这种情况下的采购就降低了供应商选择的竞争性，不利于节约成本，降低了投资效益。对于多数设计企业来说，总承包业务中的采购管理是一大难题，其中关于施工分包商和设备材料供应商的采购流程和选择机制异常重要，亟待解决。2. 5员工结构不合理，缺乏复合型人才设计企业转型工程总承包业务，员工普遍暴露出缺乏施工管理经验和设备材料采购经验，相应的施工技术、工程造价、商务合同等能力也比较薄弱。其根本原因是设计企业的人员结构不能满足工程总承包业务的需求。传统设计企业从事工程总承包业务的管理人员绝大部分都是从事设计工作的技术型员工，缺少在工程施工、设备材料采购、法律商务以及经济管理等方面的专业人才，更加缺乏懂技术、会管理、通法律、懂经济的复合型人才。3促进设计企业向工程总承包转型的建议3.1转变理念3. 1.1战略转型理念的转变从单一功能设计企业向以设计为主体的全功能型工程总承包公司转型，理念和思维方式的转变是首要任务。首先，企业应将转型的理念以及方针向全体员工进行宣传，做到人人皆知，深入人心：其次企业应坚定转型的决心和执行力，管理层要统一思想，坚定信念。笔者所在的设计院在总承包转型初期就曾经在员工绩效考评、评优和晋升等方面给予了总承包员工充分的激励和倾斜，并定期进行总承包转型的相关培训以充分表达公司对于总承包业务战略转型的决心。3 .1.2员工思想理念的转变工程总承包项目的实施需要设计和采购、施工的深度交叉，传统的施工企业“按图施工”已不能满足工程总承包的要求，业主越来越多的采用“边设计、边施工”的模式，这对传统的设计工作提出了更高的要求。可以说设计企业的总承包转型效果取决于设计人员理念的转变。企业在总承包业务转型过程中首先要引导员工打破固有思想和工作模式的束缚，勇于探索和创新，树立为工程项目全寿命周期服务的思想，转变原有的工作方法，发挥设计在项目全过程中的引导作用，充分遵循限额设计的思路：其次让员工把设计、施工、采购这三个环节系统的连接起来，重视三者直接的相互影响，做到设计、施工、采购交叉界面的合理反馈，树立在工程总承包的全寿命周期中优化设计、优化施工、优化采购的理念，达到承揽总承包业务的能力。4 .2组织机构优化3. 2.1建立适合工程总承包业务发展的组织机构组织机构作为项目的骨架，对实现组织的信息沟通、指令执行、行为统一、正常运转、合理决策等提供保障。设计企业应该对国内外进行工程总承包业务的工程公司进行梳理和研究，汲取成熟的项目管理理念和先进的管理组织形式。笔者所在的设计院向工程总承包业务转型的过程中，采用了以项0管理为核心的矩阵型项目管理组织形式,由公司专业职能部门向项目组派出各专业的管理人员并给予专业上的支撑，项目组人员同时向项目经理和各H部门汇报工作，成功的实现了员工在组织中获得职能和一般管理两方面的技能，且有利于提高人员的专业技术水平，从而实现人员之间的自由调配，有效地提高了工作效率。3 .2.2设计团队在总承包项目中的重新定位总承包模式下设计团队不仅需要为整个项目提供图纸和技术文件，还要在项目的实施过程中为采购、施工和调试等活动提供强有力的技术支持和服务，可以说整个项目F1.始至终离不开设计工作，设计工作贯穿了整个项目建设的全过程。要解决设计与工程管理的脱节必须从机制和体制上进行调整，转变原有的组织架构，将设计团队纳入工程总承包整体组织架构下进行统一管理并进一步发挥设计的核心作用以实现设计与工程总承包管理的真正协同。笆者所在的设计院在某大型总承包项目中就采用了设计人员统一驻扎工程总承包项目现场全程参与项目采购和施工实施过程宜至项目交付后才回归原设计岗位的机制，一方面能快速解决设计相关问题并统筹安排采购和施工管理，另一方面设计团队全过程参与工程总承包项目也有利于提高施工图设计水平。4 .3完善项目管理体系3. 3.1不断完善工程总承包项目管理标准体系工程总承包项目管理体系包括技术标准、管理标准、质量管理体系、职业健康安全和环境管理体系，并且应覆盖产品实现过程和项目管理过程（包括项目启动、策划、实施、控制、收尾等全过程），通过项目经验的不断积累，在公司层面建立针对所有项目的标准化的管理体系和流程文件形成“项目管理手册”，将复杂项目问题程序化、分散问题集中化、隐性的问题显性化，最终形成管理第制。笔者所在的设计院在总承包转型过程中就根据公司ISO的质量管理标准逐步建立了项目的立项评估制度、完工确认制度、资料归档制度、项目考评制度等一系列新的制度体系以及项目现场的安全、质量、进度、造价等项目管理标准。3. 3.2实行项目经理负责制要提高设计企业的工程总承包核心能力，加快发展，设计企业必须在组织架构完善的基础上全面推行项目经理负责制，按矩阵式管理。企业宜采用“项目管理目标责任书”的形式，明确总承包项目的工期、质量、安全、费用等目标和项目经理的职责、权限。项目经理应根据工程总承包企业法定代表人授权的范围和“项目管理目标责任书”中规定的内容，负责组建项目部并对工程总承包项目实行全过程、全面管理，工程总承包企业负贡对项目部进行必要的指导、监督、检查和考核。笆者所在的设计院通过推行项目经理负责制，让项目部和公司在总承包项目中风险共担、利润共享，极大的提高了项目经理的积极性为企业带来了良好的经济效益。3.4建立供应商选择机制3.4.1建立合格供应商管理体系针对不同的项目选择合适的供应商是保证项目采购成功的前提，建立完善、公开、严格的供应商选择程序是工程总承包企业质量管理体系中最基本的质量控制要求。在工程总承包项目的实施过程中，优秀的供应商可以为工程总承包商节约成本，保证产品质量和工期，进而使业主对总承包商产生积极的评价。建立完善的合格供应商认证、准入制度并最终建立以总承包商为主体的总承包商与优秀承包商之间紧密的战略合作关系，将实质性地改变总包商的资源获得模式和成本。企业还需加强对合格供应商的跟踪、评估和管理。在具体项目的实施跟踪和评估过程中，对于履约能力、资信水平和交付能力差的供应商，企业应及时从供应商目录中去除。笔者所在的设计院在从事总承包项目的过程中逐步建立和完善了总承包项目的采购管理办法及实施流程，并以两年为一个周期对施工、设备材料等供应商按专业类型进行合格供应商的入围及管理为总承包项目的顺利实施提供了极大的便利。3.4.2重视投标过程中的供应商选择工作应重视投标活动中与供应商之间的沟通协调。在投标前，总承包方通过与供应商和各专业分包商之间广泛接触和充分询价，从而降低报价：通过相互联合增强在投标中的竞争力更加有利于项目中标。并且，在进行询价比较的时候，可以确定有意向的供应商，签署战略合作意向书，商议中标后签订合同中的重要条款，并通过有意向供应商向设订企业提交部分投标保函，随着总承包中标，双方的合作合同就相应生效。这种做法一方面可以在投标前准确估计项目成本、减少设计企业的风险，另一方面可以加快项目中标后的实施进度。笔者所在的设计院在某大型工程总承包项目投标时就提前捆绑了一家知名的土建施工方和机电施工方，约定了各方在项目投标过程中的主要工作内容和职责以及一月.项目中标后的工作界而分工和结算模式。标前选择供应商既能大大降低设计企业在投标过程中的工作量和风险，也更利于项目中标后的快速推进。3.5健全人才结构和激励机制3.5.1积极调整人力资源结构企业兴衰，关键在于用人。建立良性的用人机制，合理的人力资源结构对企业的长期发展非常重要。工程总承包模式下设计企业原有的技术型人才已不满足总承包管理的需求。设计企业一方面要鼓励和指导设计人员提高H身素质，向具有较强协调管理能力的精技术、懂法律、会管理、通经济的复合型人才进行拓展；另一方面要加强施工、采购、合同商务等管理型人才的引进以满足总承包业务转型的需要。对具有工程项目经验、组织协调能力、学习能力的人员进行培训，为总承包业务储备项目经理：同时要充分利用公司的各种资源，调动参与各方的积极性，逐步培养与总承包相关的设计技术专家、夏合型项目经理和工程管理专业负责人等多层次人才。3.5.2完善激励机制激励机制是指通过特定的方法与管理体系，将员工对组织及工作的承诺最大化的过程。工程总承包公司宜实行三级考核制度，即企业管理者的任期考核，项目的竣工考核以及员工的全员年度考核，细化考核的具体措施，将奖励和惩罚量化，用科学管理的方法进行考核。笔者所在的设计院在总承包人员的奖金分配上就区别于原有的设计产值分配制度，在以业绩、岗位为主要分配依据的基础上对于项目的超额利润对项目组进行激励，超额利演!由项目组与企业分成，通过这样的机制建立将总承包项目团队的绩效与与项目的成败紧紧捆绑在一起。4结语工程总承包作为覆盖建筑产品的全寿命周期的承包模式必将受到市场更多的青睐。做好总承包项目对每个设计企业都不容易，对刚转型的设计企业更不容易，但相信在行业发展趋势以及外部环境逐步完善的背景下，只要设计企业在转型理念、组织架构和管理体系、激励机制上逐步完善；通过制订设计企业总承包转型的战略规划和实施计戈力将会最终推动设计企业真正迈出总承包业务转型的步伐，并通过项目的实践、总结和积累，最终总承包能力将会成为设计企业的核心竞争力。