公车拍卖管理人员的配备、培训和管理.docx

公车拍卖管理人员的配备、培训和管理第一节管理人员的配备2一、人员配备的含义及配备原则2二、管理人员的需要量及其选聘标准3三、管理人员的来源6四、管理人员的选聘程序与方法9五、管理人员考评的内容12六、管理人员考评的程序与方法14七、本项目人员配备16第二节人员的培训18一、目的、宗旨与原则18二、培训分类20三、培训组织程序23四、培训评估标准29五、培训评估程序32六、培训考勤规定34七、培训档案管理35八、培训费用35第三节人员的管理35一、严把录用关，选好苗、真良才36二、严格考核制度37三、优胜劣汰的末位淘汰制度38四、竞争上岗，不拘一格选人才39五、重视用户意见，及时落实整改，依例奖惩员工40六、人性化民主型内部管理，增加企业凝聚力40七、量化管理与标准化动作41人员的配备与管理，是确保管理目标得以实现的关键。我们将以政治思想过硬，责任心强，服务意识优良和有知识、有经验、懂技术、会管理为用人标准，通过公司抽调骨干与当地招聘优秀相结合的方式，建立一支以目标管理责任制为基础的高素质、高效率的管理队伍。通过现代化、科技化的管理为用户提供优质服务，为公司创优质品牌。第一节管理人员的配备一、人员配备的含义及配备原则（一）人员配备的含义人员配备，就是根据组织结构规定的职位数量马要求，对所需各类人员进行恰当有效的选拔、使用、考评和培养,以合适的人员去充实组织中的各个职位，保证组织活动正常进行并实现组织的既定目标的活动。（二）人员配备的原则1 .因事择人的原则人员的选择要以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人的要求为标准，选拔、录用各类人员。要使工作卓有成效地完成，就要使选择的人员具备相应的知识和能力。2 .量才使用的原则不同的人也具有不同的能力和素质，能够从事不同的工作。从人的角度来考虑，只有根据人的能力特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度地释放。3 .人事动态平衡的原则任何组织都是在不断变化的环境中发展的，工作中的人的能力和知识也是在不断提高和丰富的。同时，组织对其成员的素质的认识也是不断完善的。因此，人与事的配合需要进行不断地调整，使能力强的人有机会从事更高层次的工作,能力一般的人从事其力所能及的工作，使组织中的每一个人都能得到最合理的使用，实现人与工作的动态平衡。4 .程序化、规范化原则员工的选拔和录用必须遵循一定的标准和程序。科学合理地确定员工的选拔标准和聘任程序，是组织聘任优秀人才的重要保证。只有按照规定的程序和标准办事，才能选聘到真正愿为组织的发展做出贡献的人才。二、管理人员的需要量及其选聘标准（一）管理人员需要量的确定1 .组织现有的规模、结构和岗位管理人员的配备是为了指导和协调组织活动的开展。因此，首先需要参照组织结构系统图，根据管理职位的数量和种类确定组织所需要的管理人员数量。2 .管理人员的流动率在任何一个组织中，都存在着管理人员的外流和白然减员的现象.因此，在确定未来的管理人员需要量时.，要对这些自然的和非自然的管理人员减员情况加以考虑。3 .组织发展的需要随着组织规模的不断扩大，经营管理工作日益复杂，工作量也将不断加大，对管理人员的需要量也会不断增加。因此，组织中管理人员的确定还需预测和评估组织发展与业务扩充的要求。（二）管理人员的选聘标准合格的管理人员必须具备相应的素质和能力，主要包括:1 .强烈的管理欲望担任管理工作不仅意味着在组织中取得较高的地位、名声以及与之相应的报酬，还意味着可以利用制度赋予的权力来组织他人的劳动。一个对权力不感兴趣的人，就不会很好地运用权力，从而影响组织目标的实现。2 .良好的道德品质担任管理职务的人拥有相当的权力，而组织对其权力的运用往往难以进行及时、有效的监督，所以权力能否正确运用在很大程度上取决于管理人员的良知。此外，管理者能否有效影响和激发下属的积极性，也在很大程度上取决于管理者个人的道德品质。3 .富于创新精神管理者的任务不仅是执行上级的命令，维持系统的运转,而且要在组织系统或部门的工作中不断创新。只有不断创新,组织才能充满生机，不断发展。4 .良好的决策能力管理人员在组织下属工作的过程中，要进行一系列的决策，例如，何时去做?采用何种方式去做?由谁去做?等等。管理过程中充满了决策。决策能力是管理人员应具备的一种重要能力。5 .较强的沟通能力管理人员既要善于理解别人，也需要别人理解自己。组织成员之间的相互理解是组织成功的基本保证，而要实现相互理解就要借助信息沟通才能完成。沟通的效果决定了管理者与员工相互理解和相互信任的程度。作为管理者必须具有进行有效沟通的技能。6 .较强的组织协调能力管理者的职责之一就是实现组织内部各部门各环节的密切配合，所以管理者应有较强的组织协调能力，能够按分工协作的要求合理调配人员，布置工作任务；同时，管理者要善于协调内部员工之间的关系，创造和谐、融洽的气氛。7 .相应的业务知识和水平管理者未必是专家，但了解一定的专业知识、具备一定的技术水平和能力仍是管理者不可缺少的条件。8 .良好的身体素质管理工作的劳动强度很高，这要求管理者必须要有健康的体魄和充沛的精力。三、管理人员的来源管理人员的选聘渠道主要来自两个方面I内部提升和外部招聘。(一)内部提升内部提升，是指组织内部成员的能力增强并得到充分地证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。它是组织填补自然和非自然减员的管理职位的主要方式。1 .内部提升制度的优点(1)有利于调动组织内部成员的工作积极性首先，内部提升制度给组织内的每个人带来了希望，只要努力工作，提高工作能力就有可能晋升。其次，有职位空缺才有提升的可能，而空缺的职位主要来自组织的发展。为了这一点，员工会更加积极努力地工作。(2)有利于吸引外部人才内部提升制度表面上看是排斥外部人才，不利于吸引外部人才。但实际上当外部人才知道在这个组织中，只要不断努力工作，就有晋升机会，他必定会愿意受聘于这个组织。(3)有利于保证选聘工作的准确性对于内部准备提升的候选人，组织对其了解的程度往往要高于外聘者。候选人在组织工作的时间越长，组织越有可能对其作全面深入地考察和评估，从而提高选聘的准确程度。（4）有利于被聘者迅速展开工作从组织内部提升的管理人员，熟悉组织中错综复杂的机构和人事关系，了解组织业务及其运行特点，可以较快地适应新的管理工作，迅速打开工作局面。2 .内部提升制度的缺点（1）引起同事之间的不团结没有被提升的人可能会产生不满情绪，不利于被提拔者开展工作。（2）可能造成“近亲繁殖”的现象并抑制组织的创新力。从内部提升的管理人员往往会模仿以前的管理方法，有可能使不良作风得以发展，不利于组织的管理创新和管理水平的提高。（二）外部招聘外部招聘，是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。1 .外部招聘制度的优点（1）外聘的管理者具有“外来优势”外聘的管理者没有“历史包袱”，组织内部成员只了解其目前的工作能力和业绩。如果他确实具有较强的工作能力,便可迅速地打开工作局面。（2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系内部提升中，如果同一职位的竞争者发现自己的同事，特别是原来与自己处于同一层次具有同等能力的同事提升而自己未得到提升时，就可能产生不满情绪，甚至相互拆台。而从外部招聘就可能使这些竞争者得到某种心理上的平衡，有利于缓和他们之间的紧张关系。（3）能够为组织带来新的管理方法和经验外聘人员一般不受组织原有条条框框的束缚，能够放开手脚，给组织带来较多的创新机会。除此之外，由于他们新加入组织，没有与上级或下属历史上的个人恩怨，在工作中可以较少顾忌复杂的人情关系网络，大胆地采用新的管理方式和方法。2 .外部招聘制度的缺点（1）外聘人员很难迅速打开局面外聘管理者不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时间的适应才能有效地开展工作。（2）组织对应聘者的情况不能深入了解由于一个人的实际工作能力，很难通过几次书面测试和面对面测试准确地反映出来。因此，被聘者的实际工作能力与选聘时的评估能力可能存在很大差距。所以，组织有可能聘用了不符合要求的管理人员，这会给组织造成一定的损失。（3）外部招聘会打击内部员工的工作积极性外部招聘会使内部人员感到没有升迁的机会，影响他们的工作士气，挫伤他们的工作积极性，致使某些有才能的内部人员会设法离开。一个组织选聘管理人员是采用内部提升还是外部招聘,要视具体情况而定。般而言，高层主管般采用外部招聘;基层和中层管理者可采用内部提升。在组织成长期多用外部招聘，稳定期多用内部提升的方式。四、管理人员的选聘程序与方法(一)选聘程序1 .制定选聘计划选聘计划的内容包括，选聘人员数量、选聘人员岗位分布、选聘的程序安排、选聘的组织保证等。2 .初步筛选根据应聘者提交的申请表以及档案记录、推荐信、证明书、工作鉴定等一些间接资料，结合管理人员的选聘标准,对应聘者进行初步筛选。3 .测试对通过筛选的入选者进行必要的测试。常见的测试方式有：笔试、面谈和情景模拟训练。通过各种形式的测试后，聘任者要对测试的结果进行整理分析，然后根据职位要求对应聘者进行筛选，确定入选者名单。最后，以口头或书面形式通知入选者或未入选者。4 .聘任如果是内部选拔，聘任的主要途径是升迁和调动，也包括降职。如果是外部招聘，则应按入选名单排列顺序向入选者发出聘任通知。若被通知者前来应聘，则双方签订聘任合同，选聘工作结束；若被通知者因故不来应聘，则由主聘人员从剩余的备选人员中按顺序选取并通知待聘人员。这过程直持续到备选者中有人应聘为止。如直到最后无人应聘,此次招聘则宣告失败。5 .使用通过上述过程为各管理岗位选聘到合适的管理人员后，就进入管理人员的使用过程。为保证管理的效率，一般对管理者有一个试用期，试用合格再正式聘用。管理人员聘任后若不能或不愿履行其岗位职责，用人单位可对其做调动、降职、解职或辞退等处理。（一）选聘方法1 .笔试（1）智力测验。目的是衡量被试者的记忆力、思维的敏捷度和观察复杂事物相互关系的能力。（2）业务测验。目的在于考核被试者的业务水平与能力，以为其选择最适宜担任的职务。（3）人格测验。此类测试通过对被试者的个人特点（如外向性、愉悦性、责任心和好奇心等）进行衡量，判断其是否适合某一职位。2 .面谈有效的面谈往往可以获得其他方式得不到的有用信息。在面谈过程中，人力资源部门主管不仅能够直接了解被测试者的言谈举止，还能够就某些实际问题考评被测试者的应变能力、解决问题的思路和所具备的知识结构等。一次有效的面谈需要人力资源主管具有丰富的工作经验，在面谈前也要做好充分准备，才能保证面谈的效果。3 .情景模拟训练情景模拟是指根据被试者可能担任的职务，设计一套与该职务实际情况相似的测试项目，然后将被测试者安排在模拟的工作环境中，要求他处理设定的各种问题。根据其处理的方法和效果来评价其心理素质、潜在能力。情景模拟方法设计复杂，准备时间长，涉及专业评价人员多，准确度高，费用也高，主要用于招聘高级管理人员。主要有以下几种情形：（1）文件篓测试。即在文件篓中放置一定的信件、备忘录和电话记录等文件，要求被测试者根据自己的经验、知识，全权负责处理文件篓中的所有文件。考官通过文件篓测试，对被测试者七个方面的表现做出评价：个人自信心、组织领导能力、计划能力、书写表达能力、决策能力、承担风险的能力和经营管理能力。（2）无领导小组讨论。给一组被测试者一个与实际工作有关的题目，让他们展开讨论。不指定主持人，采用圆形桌子，以使每一个位置都具有同等的重要性。考官根据被测试者的表现进行评分。小组讨论能够考查被测试者的主动性、说服能力、口头表达能力、自信心、抗压能力和耐力等。(3)管理竞赛。将被测试者分组，不为他们分派角色，各组代表一家公司在模拟的市场上开展业务竞争。各个“公司”必须在一定时间内提交有关生产、广告或存货数量等方面的决策。最后根据每个被测试者在小组中的表现进行评价。通过这种测试,可以考查被测试者的规划能力、组织能力、领导能力和人际沟通能力。(4)角色扮演。角色扮演就是要求被测试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，以此来观察被测试者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力。比如，要求被测试者扮演一名车间主任，请他在车间里直接指挥生产，等等。(5)即席发言。即席发言就是给被测试者出一个题目，让他稍做准备后按题目要求进行发言。即席发言主要能够了解被测试者的快速反应能力、理解能力、思维的发散性、语言的表达能力、风度气质等。即席发言之前应该向被测试者提供有关的背景资料。五、管理人员考评的内容管理人员的考评主要涉及两个方面的内容：贡献考评和能力考评。(一)贡献考评贡献考评，是指考核和评估管理人员在定时期内担任某个职务的过程中对实现组织目标的贡献程度。对管理人员贡献的考评包括两个方面：1 .达标绩效评价：通过对实际目标达成情况与预定目标的比较来评价管理人员。2 .管理绩效评价：考察管理人员在实际工作中是否有效地履行了各项管理职能。(二)能力考评能力考评，是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所必须的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，能否担任更重要的工作。美国管理学家孔茨等人认为，应该根据组织对不同管理人员的基本要求，将管理工作按职能进行分类，然后用一系列具体的问题说明每项工作，以此来考评管理人员在从事这些工作中所表现出来的能力。例如，为了考评管理人员的计划能力，可以提出以下几个问题：1 .他是否为本部门制定了与公司目标有明确关系的可考核的长期和短期的目标？2 .他是否理解公司政策对其他决策中的指导作用，并确保下属也这样做？3 .他是否定期检查计划的执行情况，以确保部门的实际工作与计划要求相一致？为了尽可能地得到客观的评价意见，上述问题应力求设计成是非判断题的形式。六、管理人员考评的程序与方法管理人员的选聘渠道主要来自两个方面：内部提升和外部招聘。(一)考评程序通常，管理人员的考评程序包括以下步骤：制订考评计划、考评前的技术准备、实施考评、分析考评结果、反馈考评结果。1 .制定考评计划首先明确考核目的、对象和内容，然后据此制定考核计划，安排考核的时间、程序和方法，确定考核人员等，以保证考核的顺利实施。2 .考评前的技术准备(1)制定考评标准。考评标准要以职务说明书为依据，按照各种职务的职责进行考评。(2)选择设计考评方法与工具。如调查表的设计和准备；资料处理工具和方法等。（3）选择考评工作人员。考评工作人员是与被考评对象在业务上发生联系的人。所以，考评表应该由这些部门的有关人员去填写。与被考评对象发生业务联系的人员主要有三类：上级、关系部门、下属。3 .实施考评制定了考评标准以后，就要进行考评、测定与记录。根据需要，对职务绩效的各项指标，可以全部考评，也可以考评一部分，但必须是统一的。即凡是同一职务，考评指标也要相同，这样的考核才具有可比性。4 .分析考评结果为了得到正确的考评结果，首先要分析考评表的可靠性,剔除那些不符合要求的随意乱填的表格。在此基础上综合各考评表的打分，得出考评结论，并对考评结论的主要内容进行对照分析。5 .反馈考评结果考评结果应及时反馈给当事人。反馈的形式是上级主管与被考评对象的直接单独面谈，或者用书面形式通知。有效的方法应该把这两种形式结合起来使用：主管与被考评对象会晤之前，让后者了解考评的结论，知道组织对自己能力的评价和贡献的承认程度等等。（二）考评方法管理人员考评的结果是否准确，在很大程度上取决于考评的方法和考评系统的设计。随着管理理论和实践的发展，绩效考评的方法也在不断完善。常用的管理人员考评方法主要有以下几种。1 .自我考评自我考评就是管理人员根据组织的要求定期对白己的工作情况进行评价。自我考评的典型方式如述职报告。2 .上级考评上级考评是指由上级对下级的绩效进行考评。一般而言,当上级是被考评管理人员的直接领导时，其考评结果比较真实、客观。3 .群众考评这里的群众包括除上级管理人员以外所有人，如同级管理人员、下级等。这种形式的优点在于彼此接触较多，了解深入，因此所做的评价比较客观可信。不足之处是管理人员的人缘好坏起很大作用。4 .专家考评专家的专业知识使他可以超越普通人的意识，容易理解管理活动自身的特殊要求。同时，由于专家不直接参与决策，因此又可以超脱某些人际关系的利害纠葛，具有“旁观者清”的优势。因而，组织专家对管理效能进行考评，是一项非常重要而且必要的方法。七、本项目人员配备(一)人员配备情况本项目担任职务姓名主要工作内容及职责项目经理负责本项目的整体运作，组织与主持公开拍卖业务经理代表本公司接受委托，签订委托合同和填写委托拍卖标的清单；对拍卖标的进行鉴定、评估，同委托人协商拟定拍卖标的的底价；收集拍卖标的的详细资料；长期委托拍卖业务的洽谈与合同的订立；拍卖业务的研究与策划报告的起草业务经理助理协助业务经理完成日常工作内业经理拍卖标的的整理、分类及汇编成册；拟定并发布拍卖公告；接受竞买人申请、审查竞买人资格，发放竞买号牌；联系客户，负责拍卖标的的咨询；协助项目经理组织与主持公开拍卖；代表本公司签订成交确认书；建立并管理客户档案。内业经理助理协助内业经理完成日常工作（二）仪器设备配置计划序号仪器设备名称单位数量用途1笔记本台1现场拍卖做记录2打印机Zx1现场拍卖打印3摄像机Zp1现场拍卖全程录像4照相机台2前期工作拍照、现场拍卖拍照5台式电脑台2发布公告、网拍操作6投影仪台1现场拍卖投影第二节人员的培训一、目的、宗旨与原则1 .培训方针：自我培训与传授培训相结合、岗位技能培训与专业知识培训相结合。2 .在职培训内容：企业管理知识、企业文化宣传灌输、法律法规学习、理论研讨会、岗位技能和业务知识学习、岗位证书培训及外送培训等。3 .公司员工每年必须参加在职培训，培训时间-般不少于20课时，包括公司组织的内部培训和外送参加各类培训班。4 .员工参加培训的考核成绩，由人力资源记入员工培训档案，作为其调职、晋升职务、调整工资的重要依据。（一）公司培训的目的公司培训的目的主要有以下几点：1.通过培训，充实员工的专业知识和岗位技能，提高工作质量和绩效。5 .提升公司全员的素质，适应公司不断向前发展的要求。6 .培训的开展结合员工职业发展计划，实现公司发展和个人成长的结合。7 .构建符合公司策略和发展方向的培训体系，形成“学习型组织”，提升公司整体的绩效及竞争力。公司培训的宗旨，是为了提升公司业绩服务，为提高员工素质服务，为公司人力资源战略规划与发展提供有力的支持。（二）公司对员工的培训遵循以下原则：1 .全员参与原则：公司培训是针对全体员工开展的培训。2 .系统性原则：培训内容的设置是结合公司人力资源规划系统设置的，是配合员工职业发展计划的系统工程。3 .全面性原则：员工培训的内容包括知识、工作技能和工作态度等的内容。（三）培训对象、师资与组织者：1 .培训的对象为公司全体员工，包括中高层管理人员和基层员工。2 .公司可使用的培训师资有公司内部和公司外部两类。3 .公司内部培训师资，指公司内部在某些特定领域方面由专长、具备一定讲解能力的员工，可以担任部分内容的讲师。4 .公司外部培训师资，指公司外部专业公司的可担任特定内容讲解的专业讲师。5 .综合管理部人力资源主要负责公司整体培训活动的统筹规划、组织协调、具体实施和控制等工作。6 .各部门经理及相关人员负责协调综合管理部进行培训的实施、控制及异常情况的追踪，同时负责组织部门内部的培训。二、培训分类（一）新员工培训1 .新员工培训是指对新入职员工进行的培训，主要内容包括公司企业文化、公司组织结构、相关人事制度、基本工作知识以及职业发展教育等方面。2 .新员工培训是由综合管理部人力资源利用公司内部培训师资，统组织、实施和评估。（二）部门内部培训1 .部门内部培训是指各部门根据实际工作需要，利用内部培训师资对员工开展的有关业务知识和岗位技能的交流与经验分享。2 .部门内部培训由各部门定期或不定期自行组织实施，定期向综合管理部人力资源汇报。（三）部门交叉培训1 .部门交叉培训是指利用公司内部培训师资，在相关业务部门之间开展的与工作内容相关的知识、技能的交流培训。2 .部门交叉培训由综合管理部人力资源负责协调相关部门资源，统一组织、实施、控制和评估。（四）通用类外部培训1 .通用类外部培训是指利用外部培训师资组织开展的全员适用的通用类知识、技能和态度培训，如电脑使用、时间管理、沟通技巧、团队建设等。2 .通用类外部培训由综合管理部人力资源负责统筹策划、内容设置、组织实施和评估工作。（五）专业类外部培训1 .专业类外部培训是指利用外部培训师资开展的与业务、技术相关的知识和技能培训I,包括企业管理、项目管理、新项目开发介绍与业务知识等。2 .专业类外部培训是由综合管理部人力资源负责计划制定、实施和评估工作。（六）短期教育1 .短期教育指员工参加的企业外部的高等院校、行业协会或专业公司等单位组织的不超过三个月的短期学习。短期及爱与适用于少数员工快速学习专业知识，是公司培训的补充形式之一，也是对员工很好的激励方式之一。2 .短期教育分公司派出学习和个人自修两种，本规定主要指公司派出学习，关于个人自修由公司另行规定。（七）长期教育1 .长期教育指员工参加的企业外部的高等院校、行业协会或专业公司等单位组织的超过（包含）三个月的长期学习。通过外部资源实施的长期教育，适用于少数员工系统学习专业和管理知识，是公司培训的补充形式之也是对员工很好的激励方式之一。2 .长期教育分公司派出学习和个人自修两种，本规定主要支公司派出学习，关于个人自修由公司另行规定。（八）高层管理人员的培训1 .高层管理人员是指对公司战略决策有重要影响的人员，包括公司总经理、副总经理。2 .培训目的：通过培训使高层管理人员掌握经营环境的变化、行业发展趋势以及进行决策的程序和方法，提高洞察能力、思维能力、决策能力、领导能力，以确保决策人正确的履行职责。(九)中层管理人员的培训1 .中层管理人员指各部门经理、各项目负责人。2 .培训目的：通过培训使中层管理人员更好的理解和执行企业高层管理人员的决策方针，具备多方面的才干和更高水平的管理能力，改善管理工作绩效、提高管理水平和管理质量，为企业决策层培养接班人。三、培训组织程序()新员工培训组织程序1 .凡新入职员工，都要参加综合管理部人力资源组组织的新员工培训，从而对公司的运作有整体的了解，适应公司的企业文化和人际关系，尽快适应工作环境以提高工作绩效。2 .新员工入职前一周，综合管理部人力资源组组织适当内部培训师资，制定不少r8学时的新员工培训计划，新员工培训一般安排在新员工入职时或入职后一个月内。3 .综合管理部人力资源组根据培训计划，填写培训安排通知单，发放至各部门经理、各项目负责人，要求部门经理和项目负责人安排新员工按照规定的时间和地点准时参加培训。4 .人力资源组负责培训实施过程的协调、组织和控制工作，并对每位新员工的表现情况做下记录。5 .培训结束时，人力资源组将综合评估新员工的培训效果，成绩合格者准许P1.部门参加工作，人力资源组将其培训成绩单提交各部门，同时为新员工建立培训档案，并留存此次培训记录。6 .因任何原因未能参加新员工培训的员工，不得转正。7 .未参加新员工培训的员工，不得参加公司组织的其他培训。（二）新员工培训的目的和内容1 .入职培训的目的是要使新进人员了解公司概况、发展前景、企业文化、员工福利待遇及相关规章制度等，便新进人员更快胜任工作。2 .入职培训的内容包括：公司历史、发展规划、企业文化建设、公司经营状况、组织结构、管理制度、相关岗位（职务）的业务知识和工作责任制等。3 .凡新进人员的入职培训一般不少于8课时，有特殊情况，可报综合管理部适当延长或缩短。4 .由公司总监职务以上人员主持讲解公司经营历史、企业文化和发展目标、目前经营状况、公司组织结构等，使上岗人员对公司有较为具体的认识。5 .根据应聘岗位由专业对口的业务部门负责人讲解相关岗位(职务)的业务知识。6 .由增员部门主管负责向新员工介绍其岗位工作职责、岗位特征、工作技能及与其他各部门的配合等详细工作环节。7 .由人力资源组负责讲解员工守则、职业道德、公司有关规章制度和员工的福利待遇，使新员工明确自己的权利和义务。(三)部门内培训组织程序1.公司各部门根据工作的实际需要，由部门经理制定定期或不定期的内部培训计划，并于季度初5日前、提交综合管理部人力资源组。8 .部门内部培训的内容，可以由部门经理直接安排的与工作相关中的业务知识和岗位技能的交流分享，也可由员工向部门经理提出培训需求申请。9 .部门内部培训的形式，可以是小规模、灵活实用的，例如部门例会、业务小组沟通等。10 部门内部培训的实施者，可以是部门经理，也可以是在业务方面由专长或经验的员工。11 部门经理负责内部培训计划的组织实施。12 部门经理或指定员工填写培训报告单，每季度结束时3天内汇总至综合管理部人力资源组。（四）部门交叉培训组织程序1 .每年10月份，综合管理部人力资源组向各部门下发培训需求调查问卷。2 .公司各部门可根据工作的实际需要，由部门经理在调查问卷中填写对部门交叉培训的需求申请。3 .当工作中遇到部门内部难以结局的问题时，各部门也可以随时向综合管理部人力资源组提交临时培训需求申请，填写临时培训申请单。4 .人力资源组根据各部门提出的培训申请，并充分考虑加强相关部门的业务沟通和配合，结合公司经营的工作重点,制定适当的部门交叉培训计划。5 .根据培训计划，人力资源组负责协调相关业务部门，整合公司内部培训师资，组织落实交叉培训计划。（五）通用类外部培训组织程序1 .每年10月份，人力资源组向各部门下发培训需求调杳问卷。2 .员工可根据个人工作需要，在调查问卷中填写相应的需求申请O3 .综合管理部人力资源组，在考虑公司培训的整体性和系统性的前提下，汇总员工提出的培训申请，制定培训计划，实现通用类外部培训在全员范围内逐级、逐步实施。4 .根据培训计划，人力资源组负责选择外部资源、安排培训实施，各部门要积极配合，确保效果。（六）专业类外部培训组织程序1 .每年10月份，综合管理部人力资源组向各部门下发培训需求调查问卷。2 .部门或员工可根据工作的实际需要，在调查问卷中提出对专业类外部培训的需求申请。3 .当经营环境、工作内容发生变化等情况时，各部门也可以随时向人力资源组提交临时培训需求申请，填写临时培训申请单。4 .人力资源组根据部门和员工提出的培训申请，经实际情况分析，以提升专业领域的知识和技能为目标，制定适当的培训计划。5 .根据培训计戈J,人力资源组负责选择公司外部培训师资，组织落实专业类外部培训计划，接受培训的部门或员工要积极配合培训的实施工作。6 .外送培训和岗位证书培训的员工，除特殊情况外，一般以业余学习为主，经培训考核获得合格证者，由公司报销费用；未能获得合格证者，其培训费用由个人自付。（七）短期教育组织程序1 .人力资源组负责收集短期教育的信息，制定初步的年度培养计划，上报总经理审批。2 .经批准的培养计划，人力资源组公开或非公开的征求部门意见，将确定的培养名单上报总经理审批。人员名单可分为制定、推荐及个人申请三种情况。3 .人力资源组负责实施审批后的培养计划，通知相关人员，签订培训协议，办理相关手续等。（八）长期教育组织程序1 .人力资源组负责收集长期教育的信息，定期上报总经理。2 .公司高层根据需要，确定长期教育培养计划，并将计划下达至综合管理部人力资源组。3 .人力资源组负责落实计划，通知相关人员签订培训协议，协助办理入学相关手续等。人员名单可分为制定、推荐及个人申请三种情况，须总经理或公司高层讨论决定。（九）高层管理人员的培训组织程序1 .培训内容：对高层管理人员培训重点应该侧重观念、理念方面，此外还有市场经济所需求的系统管理理论和技能,如管理学、组织行为学、市场营销、企业经营战略、企业经营过程控制、领导科学与艺术等。2 .培训方式：（1）工商管理硕士学位班：有计划的安排高层管理者参加MBA学习，既可以全脱产，也可以半脱产学习。（2）脱产培训班：参加高等院校为企业高层管理人员举办的培训班，如总裁高级研修班等。（3）有必要有条件的话，可考虑出国考察：有计划、有选择的组织高层管理人员出国考察。（十）中层管理人员的培训组织程序1 .培训内容：（1）管理基本知识与技能：管理学、组织行为学、人力资源开发与管理、市场学、领导科学与艺术等课程。（2）业务知识与技能：负责的业务领域知识技能培训。（3）工作改进：工作分配、工作方法的改进、工作流程的改进。2 .培训方式：（1）在职开发：鼓励中层管理人员承担更好的责任，以增长才干，培养领导能力。（2）“请进来、走出去”式培训：结合公司自身的业务发展，外请行业专家讲课或到现今企业参观学习、交流经验。（3）内部研讨：企业组织内部研讨活动，鼓励中层管理人员研讨公司的经营管理问题。（4）脱产培训：选送有培养前途的中层管理人员到高等院校进行管理培训。四、培训评估标准（一）新员工培训评估标准1 .对新员工培训实施的评估项目，主要有内容准备、讲解技巧、生动趣味、实际效果四方面；评估结果采用百分制，每一项占25分，评分级差为10份。具体参加培训评估表。2 .对新员工的培训成果评估，通过考试形式采用百分制评分，成绩70分以上为合格。3 .以上相关资料，人力资源组归档保存。（二）部门内部培训评估标准1.对部门内部培训的评估项目，主要有培训报告单和抽查结果两项。4 .培训报告单项目，要求各部门每季度结束日3天内提交两份以上培训报告单，简要记录部门培训的内容、参加人员等基本状况。5 .部门内部培训抽查，由人力资源组不定期进行检查,根据现场组织情况进行评分。评分采用百分制，成绩70分以上为合格。6 .人力资源组将相关资料归档保存。（三）部门交叉培训评估标准1 .对培训实施的评估项目，主要有培训效果调查问卷和培训评估表两项。（1）培训效果调查问卷由被培训者填写，采用评分标准参加培训效果调查问卷。（2）培训评估表主要对内容准备、讲解技巧、生动有趣、实际效果四方面评分，由人力资源组检查后填写。评分结果采用百分制，每一项占25分，级差为10分，要求70分以上为合格。2 .对被培训部门的评估，通过考试或总结形式采用百分制评分，成绩70分以上为合格。3 .以上相关资料在人力资源组归档保存。（四）通用类外部培训评估标准同部门交叉培训评估标准（五）专业类外部培训评估标准同部门交叉培训评估标准（六）短期教育评估标准1 .对短期教育实施的评估项目，主要有讲解内容、实际运用两方面。评估形式以与被培训者及其上级访谈为主。2 .对被培训者的评估项目，是培训结束后提交的培训总结，人力资源组以百分制评分，成绩70分以上为合格。3 .以上相关资料在人力资源组归档保存。（七）长期教育评估标准1 .同短期教育评估标准。2 .对培训实施的评估工作，主要由被培训者和人力资源组实施。3 .对被培训者的评估，主要由人力资源组实施。五、培训评估程序（一）新员工培训评估程序1 .对培训实施的评估程序（1）培训结束后，人力资源组组织新员工填写培训评估表。（2）人力资源组负责收集、分析培训评估表，得到评估成绩。2 .对新员工的评估：（1）在培训内容结束后，人力资源组组织新员工进行简单的考试，主要涉及培训内容中一些重要的知识点。（2）人力资源组收集考试卷，对其进行评分。（3）人力资源组将考试成绩通知本人和主管上级。3 .以上培训评估结果，人力资源组归档保存，并季度结束5日内在培训实施总结报告中向上级回报。（二）部门内部培训评估程序1 .对培训实施的评估程序：（1）季度结束3日内，各部门向人力资源组提交培训报告单。（2）人力资源组整理抽查记录，结合培训报告单,得到评估成绩。2 .以上培训评估结果，人力资源组通知部门，并归档保存，于季度结束5日内在培训实施总结报告中向上级汇报。（三）部门交叉培训评估程序1 .对培训实施的评估程序：（1）培训结束后，人力资源组组织被培训员工填写培训效果调查问卷。（2）人力资源组负责收集、分析培训效果调查问卷，得到员工评估成绩。（3）按照培训评估表，人力资源组对培训实施过程打分。2 .对被培训员工的评估：（1）在培训内容结束后，人力资源组组织新员工进行简单的考试，主要涉及培训内容中一些重要的知识点，或者要求员工按时提交培训总结。（2）人力资源组收集开始卷，对其进行评分。（3）人力资源组将培训成绩通知本人和主管上级。3 .以上培训评估结果，人力资源组归档保存，并季度结束5日内在培训实施总结报告中向上级汇报。（四）通用类外部培训评估程序评估程序同部门交叉培训评估程序。（五）专业类外部培训评估程序评估程序同部门交叉培训评估程序。（六）短期教育评估程序1 .对短期教育实施的评估，人力资源组将与被培训者访谈记录和抽查结果，作为对短期教育的评估结果，保存于工作记录中。2 .参加培训者，在培训结束7日内，向人力资源组提交培训总结。3 .人力资源组对培训总结给予评分，并将结果反馈给本人及其上级主管。4 .评估结果归档保存，并于年度培训总结中做出汇报。（七）长期教育评估程序评估程序同短期教育评估程序。六、培训考勤规定1 .员工应按时参加培训，如有事不能参加者，应提前三天以上填写员工请假单向部门经理请假，经批准报人力资源组备案；如有特殊原因，不能提前请假者，必需及时向人力资源组申明，并及时补办请假手续。2 .培训期间，不得迟到、早退、缺勤，迟到一次从当月工资中扣除100元，早退一次从当月工资中扣除100元,缺勤按照旷课处理，扣除当月工资300元。3 .员工参加培训，必须在员工培训签到表上亲笔签名以示出勤，严避其他员工代签，一经发现，代签员工和被代签员工均按旷课处理。4 .培训员工以签到及课上点名为依据，将参加培