以人为中心的目标与绩效管理.docx

以人为中心的目标与绩效管理MTP第一期课程大纲：以人为中心的目标与绩效管理课程学问点及授课顾问介绍一、课程介绍培训对象：各级管理者培训时间：2天为什么您应参与本培训面对目标管理（MB0）、360度评估、关键绩效指标（KPI）、平衡记分卡（BSC）、经济增值（EMA）等等令人纷繁芜杂的绩效管理，哪些绩效管理与你的企业相匹配？帮助高层主管破解绩效管理的量化、质化和神化的误区。使中高层经理人驾驭整合了18年中外管理的实务精华，快速驾驭以人才为企业竞争力的法宝，避开耗时耗力却无成效。您通过本培训的收益了解在十倍速改变中以绩效管理来驾驭人才成为企业的竞争力信任绩效管理就是胜利的人+胜利的方法有效运用绩效管理工具帮助员工胜利（绩效是各管理者的利器，而不是人力资源部的工具）应用绩效改进提升生产力并发展人课程学问结构一、目标管理与企业远景、战略关系目标管理与公司策略的关系组织核心实力与价值与个人核心实力的价值的连结目标管理的误区二、目标设定的原则、依据与方法（举例）目标设定的重要性管理层次划分与各目标间的关系目标设定的原则、依据与方法三、企业如何设定公司和部门、个人目标（目标管理的基本流程介绍）制定目标的原则有效目标的特征确立目标的程序和方法制定目标的步骤四、目标认同管理由吩咐到合作的转变由限制到帮助的转变三大原则：公开、公正、共鸣认同管理的步骤五、过程管理：教练辅导员工不知道为什么要做？员工不知道怎么做？员工不知道让他们做什么？员工认为做此事没有正而结果员工认为他正按你的指令做事员工认为不好的行为没有负面结果员工的私人问题终极目标：自治六、360度评估360度评估的流程评估人的定义360度评估如何反映个人的绩效MTP其次期课程大纲：职业经理人领导力基础课程方案一.课程框架培训对象：各级管理者培训时间：3天课程目标：驾驭管理者基本管理学问及技巧学习管理者常用管理工具的运用方法共享管理者管理阅历提升管理者管理实力培训方式：原理讲解、互动研讨、案例分析、模拟练习、角色扮演二.课程提纲A、职业经理的角色与职责（第1天上午9：00下午15：00）探讨：企业胜利与个人职业胜利的关系职业价值观与职业胜利的关系案例分析：他出差了，我有什么方法？管理者贡任感的衡量准则案例探讨：李明的苦恼角色转变：从业务者到管理者转变的障碍与应对一线经理的基本职责与实力要求案例探讨：你如何评价James的经理工作？职业经理人优秀衡量度B、任务转化为工作目标的方法（第1天下午15：1517：00）本章节通过案例探讨，揭示出上下两级管理者因为工作方法上不能统一而常常发生冲突，以及产生这类冲突的根本缘由。并通过演练和讲解，让学员驾驭如何通过界定正确结果的专业方法，达到圆满完成任务的目的。案例探讨：这原委是谁的借？分析与讲解：任务与目标的区分界定正确结果的三个步骤Why、what.how练习与辅导：有效界定正确结果为正确执行目标而与上司进行沟通的技巧难题解答：怎样解决接受任务中的难题C、第2天上午9：0010：30夏习D、将工作交付给你的员工（第2天上午10：3012：00）本章节将通过探讨、讲解和练习，让学员了解依据不同的员工用不同的方法安排任务的重要性假如你不这样做，就会导致任务完成的第一障碍。并通过方法传授和练习，加强学员向员工有效安排任物的实力。案例探讨：原委怎样做我的下属才能对我满足？分析与讲解：结果是鉴别方法最干脆的标准思索题：安排任务的有效步骤方法介绍：针对不同员工安排任务的6种方法角色演练：怎样将任务有效地安排给不同的员工E、对员工的有效辅导（第2天下午13：0017：00）让学员了解到辅导在管理中的重要作用，检视自己在管理中辅导工作所占的比率，以及这个比率对团队工作效率提升是否达到最有效。并通过方法的探讨、讲解和技能的演练和辅导，提升学员辅导员工的实力。探讨：员工辅导在你的管理实践中应当占多大比重？辅导与讲解：管理者的基本任务之一就是让你的员工有实力完成任务辅导员工的场合：辅导是管理者随时随地都要做的日常工作辅导员工的步骤：业绩与实力分析、问题界定、面谈、跟进实战探讨：你将怎样辅导这样一位员工角色演练：与你的员工做面对面的辅导辅导中的难关：让员工情愿讲、讲清晰Vs.细微环节的询问、实力的传授F、员工的动力分析与管理者的激励方法本章节通过分析与探讨员工的动力模式，找到激励员工工作热忱的有效管理方法和技能。学员能够通过本章节的学习，在理解人性规律的基础上，驾驭一些把握员工，解决员工工作动力不足的问题。自测题：你对动力与激励了解多少？探讨：正确界定人的动力组成因素理论界有关动力的介绍与管理应用价值分析自我测试：什么是你的工作动力？分析与辅导：人的动力来H于对外界刺激比较中的选择探讨与总结：金钱与精神对人的动力孰轻孰重？小组探讨：影响士气的缘由与解决的方法辅导与总结：蜴予金钱激励员工的留意事项员工感到的在精神上的激励有多少来自于管理者的行为风格用行为激励员工的技巧激励员工的参考方法介绍MTP第三期课程大纲：第一部分:课程介绍超级执行力课程体系纲要一、执行力的整体介绍和理论体系的构建主要是介绍上述一个动身点两大角度三大理论体系，六大系统的基本建设；主要纲要是：1、执行的价值：2、执行的概念：所谓的执行，依据IBM前任总裁克斯特纳的观点，就是将我们所确定的目标战略，转变成详细的行动，并对其结果在测量。而所谓的执行力，就是能够保证目标实现，并且加以监督的力气体系。3、 执行力不强的缘由分析体系：一个企业，之所以目标无法实现，依据超级执行力的理论，缘由无非六大缘由：首先，目标不切合实际或者目标没有细化到执行层。其次，实现目标的策略不正确或者须要的条件不具备，也就是所谓行无可行。再次，缺乏符合素养的人才，无人去行，或者执行的信息传递本身不到位，没有人知道应当执行什么。第四，就是缺乏对人才如何执行的系统训练，导致无法而行。第五，缺乏监督与法令保证，导致无法可行。最终，缺乏足够的激励与文化鼓舞，导致无欲可行。这些从战略规划到激励体系的执行力系统的匮乏，正是导致目标无法执行的根本缘由。大量的企业。在操作当中，之所以效果不佳，主要是执行力系统本身有问题，要么没有，要么残缺不全，达不到完成目标或者有效执行所要求的标准。这些问题的存在，导致企业，在发展到肯定阶段之后，必定会出现停滞、衰退甚至垮台。4、中国本土执行力的特色与方法5、执行力的标准：百分之百的执行上述六大因素之下，还有许多详细的流程与内容，例如，在营销执行方面，可能探讨不到位，市场定位有错误，消费者价值没有充分设计，产品设计不到位，服务本身不到位，销售现场中的管理和限制不到位。这些不到位，从单一因素看并不大，但是把这些不到位因素整合在一起，就导致目标根本无法实现。假使每一个因素都到位80%,假如一个涉及到6个要素的执行方案，那么这些要素乘在一起，整个到位水平，就将低到一个可怕的程度，只有20舟或者10%。这样，一个原来可以很好完成的目标，就变得根本不行行。二、执行力领导层次的推动和操作1、领导层执行力的心态：在时间上与方法上，重视执行力；2、构建强势系统的目标体系；3、构建支持目标与标准的策略体系与工作流程体系；4、目标一标准的构建模式；5、员工选拔和培训：6、监督体系的建立三、执行力体系中的员工看法与素养1、员工角度的执行力：2、具备执行力的员工素养与标准：第一，结果导向，员工必需相识到，企业的市场关系，就是H己的市场关系，必需以市场为导向，坚决落实执行。其次，建立正确地执行看法。对整个执行，对策略对目标与全面系统地了解，不折不扣地执行，不要追求单一个体的胜利，而追求总量的胜利，在执行过程当中，常常会有这样的问题发生，给H己在执行过程当中难度很大。这种难度可有两方面缘由：一方面，是流程设计上，要求小概率营销推广模式，也就是说，必需打够足够多的电话和执行足够多的行动，能够产生，预期的效果。其次个层次则是，在本身流程设计上就无法完成工作，因此,必需让员工看到，他的这个策略体系，应当是一个小概率胜利操作流程，而员工必需通过量的工作，保证质的突破，不完成量，就无法实现突破，因此让员工理解目标和策略之间的关系，必需型造自信念，了解自己的工作任务和方向，意义重大。3、建立正确的执行价值观第一，要看到自己完成工作同个人的利益和价值的关系。为什么要执行，要看到执行的压力和环境，使自己突破和发展的关键每一个优秀的员工，都应当利用，外部供应的压力和环境,努力地突破和执行。必需把执行看成是H己获得胜利和获得发展的一个必要途径。其次，转变心态，把执行同利益联系在一起。要看到执行从F1.身利益的巨大的利益和关系，同时.，公司已在策略上，支持这样一种体系的建立，争取把激励落实到天，落实到小时，落实到个别的行动上。从而通过细化处理，让每一个员工，发自内心地进行突破，这里，肯定要留意到，商鞅变法的侯爵制度，首级法等。4、构建员工执行力的心理推动和监督激励流程。保险公司，通过不断地培训，不断地推动员工去克服困难，战胜拒绝。帮助员工不断地总结阅历的方式，找寻内部模范，从而使整体的执行环境有了根本的改变，即使遭遇挫折，也百折不挠。同时也必需看到，在特定市场当中，挫折是小概率事务，总会有一部分员工，遇到问题，在这种背景之下，只要努力，只要调整激情，就会突破。5、建立不折不扣坚决执行的决心和心态。要学习能够把信送给加西亚将军的罗文上尉，想方法新突破。6、针对执行力的素养创新：如何提升H己的素养，主要有两方面：一方面持续学习的素养。其次个方面，就是创新解决新问题素养。所谓的学习，就是要在执行力过程当中，找到合适人，采纳合适的方法，驾驭学习和推动事情进步的操作模式和方法，才可能实现突破。另一个素养，则是围绕问题，想方设法培育一套创新的思路体系和实力，围围着人的相识和人的思路，进行创新。7、建立对人的正确相识，执行客观存在基础。人是须要的有需求有须要的人，只要抓住人的基本须要，就能够克服困难达到目标。四、六大流程体系的介绍：1 .目标标准流程，2.策略-方法流程3.人才选拔与素养培育流程4.培训流程5.监督流程6.激励流程。五、案例分析：围绕执行力的理论，介绍与分析中国一批胜利企业的执行力结果案例。然后，比照自己，找出问题，带着问题，分析一些胜利或者失败企业的案例。课程从正反两方面系统总结了三大执行力案例：一是海尔在1996年之后，从62亿销售收入发展到806亿的超支配实现目标的执行过程；二是联想集团杨元庆没有实现2001年制定的三年销售600亿的目标，而是只完成了240多亿的执行目标失败的分析；三是薛教授担当青岛啤酒顾问期间于1995年收购的扬州啤酒厂与西安汉斯啤酒厂后，由于实行不同的执行力体系,导致迥然不同的结果，汉斯啤酒从2万吨销售增加到目前的50万吨,成为西北第一啤酒品牌，而扬州啤酒厂至今亏损几千万。六、员工自我执行力分析，主要讲课结束后，要求学员围绕本企业执行力的现状与问题，结合课程介绍的执行力五大系统,即目标系统，策略系统，人力系统，培训系统，监督系统，激励系统，找出H己的问题，提出改进与提高企业执行力的有效方法。超级执行力的方法体系一、一个中心：构建市场经济下胜利的最主要美德：创建业绩实现目标是人生最大的美德二、三大系统：行于必行系统，行于会行系统，行于易行系统。三、三大系统之下，包含了执行的六大流程和方法体系四、目标标准流程的方法体系1、目标设计方法：设计的六大基本原则：目标挑战性、目标可行性、目标行动性（分解到基础行动）、目标规范性、目标一样性、目标双层性2、四层次目标设计法3、目标制订规范的四大基本标准：定时、定量、定质、定检4、目标一行动五标准方法：现象、事例、状态、利益、联系（后续联系）：5、推销阶段目标法：接触一了解一好感一持续联系一利益一购买6、销售终端目标标准测试范围：流量、现场、服务、忠诚购买、客户类型分析选择7、持续目标管理方法:口记一分析一后续策略一后续分析一记录五、策略-方法流程1、流程构成三层次分析法：行动一规范一工具：2、行动设计二要素法：利益一应对3、拒绝处理四过程法：倾听一询问一引导一建议4、行动策略指导工具法：沙盘支配一难点预料一拒绝理由分析一拒绝应对一缓和工具一持续建议5、泰勒工具：PDCA循环6、流程优化的四大方法：简化一缩短一效率一层级六、人才选拔与上岗培训方法体系：1、 人才测评标准法：四大实力导向。2、 现场考试与考察法：书面一沟通一情境假设一意志力考察一试用支配3、试用期考察六程序法：标准遵循一目标实现一实力评价一目标实力评价一培训弥补分析一确定录用与目标支配4、教练式上岗培训法：确定实习目标（量）一介绍故事一检查打第一实施一分析结果一进一步行动支配设计一实力分析与指南一实力培训七、培训流程1、培训六阶段法：目标设计一行动指南一实力指导一结果实力分析一激励一胜利评价2、重大失误分析法:目标对比一行动分析一实力分析一评价一培育建议一处理建议程3、锚定实力培训法4、执行领导现身设计与实践带动训练法（王克勤战士训练法）八、监督流程：1、工作记录五要素法：应作一已做一差距一分析一提高2、工作记录检查法3、工作记录抽查法4、外部问题的深度追窕法：5H-3w-1.s5、年终实力评价法：360度评价、关键业绩实力打分、行为与目标锚定、关键指标评价九、激励流程1、分类人才薪酬设计法2、公允晋升激励法3、分类成长生涯规划法4、分类成长指标规划5、个人评价与撰写6、后备干部排序方法7、精神激励与激励法8、业绩评价环境与激励方法9、推销精神会议法10、英雄人物心理示意法在六大流程之下，薛教授又集成了过去100年间，被各个闻名公司普遍运用的胜利的36个大的工具方法，从而保证了超级执行力本身是可以被执行。MTP第五期课程大纲:（一）理性思维模式领导者之剑课程特色美国最大的培训公司美国A1.amo培训公司研发，真正意义上的从思想到工具的执行与细微环节的课程世界500强中2/3以上企业视为必修课程其中一个技巧就帮助摩托罗拉20多年前节约2500万美元全世界超过500万人次参与过学习风靡全球30余年而历久弥新并发展成为最流行的管理工具6希格玛短短2年，在中国已有超过上百家名企接受过培训课程大纲理一：情境分析(SAP)、1、设定主题：面临的困惑是什么？明确所面临的问题2、确定关切的问题：最重要的问题有哪些？排列问题3、搜集有关信息，细分问题：问题还可以细分吗？细分为可进行处理的单位4、设定解决问题的对策：如何解决已明确的问题？找出对策确定解决对策的排序和处理方法：先解决哪件事情？依据问题的影响程度、紧急程度、发展趋势等确定先后依次案例分析与工作表练习：911恐怖攻击、C电子团队的混乱、张经理的困惑等二：缘由分析(CAP)、1定义问题2描述问题的各个方面3为问题的各个方面找寻并选择最好的比较对象4找出线索不同点是什么？5找出线索相关改变是什么？6推断可能缘由7检验可能缘由8验证可能缘由案例分析与工作表练习：M跨国电子公司的产品问题等三：决策制定(DMP)、1描述决策目的2设定决策标准3区分和分析决策标准4为期望要素设定权重5找出和比较备选方案6.预料评估风险7制定决策案例分析与工作表练习：工作场所选择、G公司接班人的支配等四：支配分析(PAP)。1.描述支配目标2.制定行动支配3.选择关键步骤4找出并评估潜在问题/机会5明确可能缘由6设计实行预防/促进行动方案7设计应急性/利用性行动方案8设计预警系统9改进支配案例分析与工作表练习：赤壁大战、前萄酒厂等