二级人力资源管理师考试复习资料大全.docx

第一章人力资源规划1 .请分析企业战略与组织结构的关系。D组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构听从战略。（钱德勒）2）企业发展到肯定阶段，其规模、产品和市场都发生了变更，这时，企业应采纳适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采纳简洁的结构或形式。扩大地区战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。纵向整合战略,在行业增长阶段后期，为了削减竞争压力，企业会实行纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。多种经营战略.在行业进入成熟期企业往往选择多种经营战略,依据规模和市场状况,分别采纳矩阵结构或经营单位结构2 .请分析组织结构的外部环境。答：政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自然环境3 .简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。.答：D组织结构设计的程序疔先应充分考虑企业环境企业规模企业战略目标信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式依据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置.将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。依据环境的变更不断调整组织结构。2）部门结构不同模式的选择以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：宜线制、直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。优点是具有明确性和高度稳定性。缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。适用企业规模较小或外部环境变更不大的企业。此模式适用范围较小。以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟分权制等模式。优点是既有高度的稳定性，又具有较强的适应性。缺点是否设置较多的分支机构，管理费用多。一般在大型企业中采纳以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特殊巨大的企业或项目之中，如某些跆国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性，好用性差。4 .简述组织结构诊断的内容和程序。答：1.组织结构调查：通过调查了解，驾驭组织结构的现状和存在的问题，主要调查资料有工作岗位说明书。包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪资、级别,以与该岗位同其他各岗位的关系等。组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限与其相互关系，一般采纳金字塔式的体系图。管理业务流程图。包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制等。2 .组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。内外环境变更引起的企业经营战略和目标的变更，须要增加哪些新的职能？哪些原有职能须要加强？哪些陈旧职能可取消或合并？哪些是确定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。分析各种职能的性质与类别。3 .组织决策分析：其要考虑的因素有决策影响的时间决策对各职能的影响面诀策者所具备的实力决策的性质4 .组织关系分析：分析某个唯位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人赐予何种协作和服务？他应对其他单位供应什么协作和服务？6 .简述组织结构整合的依据与过程。答：企业结构整合的依据：结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。因为经过结构分化，使各部门、各层次、各岗位、各职位的职费明确，也必定产生出各白不同的要求。在这种状况下，就会出现某种程度的冲突与相互间的重豆交叉和冲突，组织成员间还会出现离散现象，这就须要通过有效的综合或整合，使企业组织上下畅通、左右协调。企业结构整合的过程：拟定目标阶段规划阶段互动阶段限制阶段7 .简述企业人员规划的内容和作用。答：企业人力资源规划的内容：人力资源规划有广义与狭义之分.广义的泛指各种类型人力资源规划,狭义是指企业人员规划。狭义人力资源规划按年度编制的支配有人员配备支配、人员补充支配、人员晋升支配广义人力资源规划按年度编制的支配有，除包括狭义外还包括人员培训开发支配、员工薪酬激励支配、员工绩效管理计划、其他支配（员工劳动组织支配、员工救济支配、劳动卫生与平安生产支配、员工职业生涯支配等）企业人力资源规划的作用：满足企业总体战略发展的要求。促进企业人力资源管理的开展。协调人力资源管理的各项支配.提高企业人力资源的利用效率。使组织和个人发展目标相一样。8 .请对企业人员规划的环境进行分析。答：有内部与外部环境之格外部环境包括：经济环境，其主要影响体现在经济形势和劳动力市场的供求关系上。人口环境，其因素包括：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等。科技环境，如网络技术、新技术引进与新设备的应用等文化法律因素，个人的基本信念、价值观、政府有关的劳动就业制度、最低工资标准等影响因素。内部环境包括：企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统5.简述组织变革实施的程序和方式答：为了使企业适应外部环境与内部条件的变更，顺当地成长和发展，应当与时对企业的组织结构进行调整和改革。变革程序和步骤如下：1）组织结构诊断。其中包括：1 .组织结构调查：通过调查了解和驾驭组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料有工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图2 .组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。内外环境变更引起的企业经营战略和目标的变更，须要增加哪些新的职能？哪些原有职能须要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？哪些是确定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。分析各种职能的性质与类别。3 .组织决策分析：其要考虑的因素有决策影响的时间决策对各职能的影响面决策者所具备的实力决策的性质4 .组织关系分析：2）实施结构变革：1.企业领导者应擅长抓住组织结构须要变革的征兆与时进行变革。征兆主要有以下几点:企业经营业绩卜.降组织结构本身病症的显露员工士气低落2 .企业组织结构变革的方式包括：改良式变革爆破式变革支配式变革3 .解除组织结构变革的阻力：由于改革冲击我们已习惯了的工作方法和已有的业务学问和技能，使他们失去工作平安感，一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解变革是企业发展的必定趋势。故而变革常招致各方面的抵制和反时。为保证变革的顺当进行，应事先实行如下相应措施：让员工参与组织变革的调查、诊断和支配，使他们充分相识变革的必要性和变革的成任感。大力推行与组织变革相适应的人员培训支配，使员工驾驭新的业务学问和技能，适应变革后的工作岗位。大胆起用年轻有为和具有开拓创新精神的人才，从组织方面削减变革阻力。3）企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好打算。9 .简述人力资源预料的内容、原理和作用。答：原理：惯性原理、相关性原理、相像性原理企业人力资源假料内容分为：企业人力资源需求预料企业人力资源存量（企业人力资源的白然消耗和自然流淌）与增量（随着企业规模扩大，行业调整等发展变更带来的人力资源上的新的信求）预料企业人力资源结构预料企业特种人力资源预料企业人力资源预料的作用是，在听从组织战略目标的前提下，通过预料人员露求，实行措施保留和吸引企业对1.J人才，从而获得和保持企业的竞争优势。其作用主要表现在对组织方面和对人力资源管理方面的贡献上。10 .分析人力资源需求预料的影响因素。答：顾客需求的变更（市场需求）生产需求（或企业总产值）劳动力成本趋势（工资状况）劳动生产率的变更趋势,追加培训的需求每个匚种员工的移动状况旷匚趋向（或出勤率）政府方针政策的影响;工作小时的变更;退休年龄的变更；社会平安福利保障11 .列举并简述你所知道的人力资源需求预料的分析方法。.答：可分为定性预料和定殳预料两大类定性预料：阅历预料法：是利用现有的情报和资料，依据有关人员的阅历，结合本公司特点，对公司人员需求的预料。可采纳自下而上即由直线部门经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级同意；自上而下即由公司经理先拟定出公司总体用人目标和建议，然后由各级部门白行确定用人支配。描述法，是指人力资源支配人员可以通过对本企业组织在将来某一时期的有关因素的变更进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业将来的人力资源预料规划。德尔非法，又称专家评估法，i股采纳问卷调查的方式，听取专家对企业将来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重匏最终达成一样看法。第一轮：提出预料目标和要求，确定专家组，打算有关资料，征求专家看法。其次轮：简明扼要地以调杳表方式列出预料问题（25个为宜），交付专家组探讨评价，然后由预料组织统计整理。第三轮：修改预料结果，充分考虑有关专家看法。第四轮：进行最终预料，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最终看法与依据。这种方法既可用于企业整体人力资源需求量侦料，也可用来侦料部门人力资源需求，他的目标是通过综合专家们的意见来预料某一领域的发展状况，适合对人力需求的长期趋势预料。定量预料：转换比率法人员比率法趋势外推法回来分析发经济计量模型法灰色预料模型法生产模型法马尔可夫分析法定员定额分析法分为:工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法计算机模拟法12 .列举并简述你所知道的人力资源供应预料的分析方法。.答:分为内部供应预料和外部供应预料：人力资源信息库，从人力资源信息库中可以获得企业每个员匚的晋升、调动、解聘等信息，能准确反应员工的流淌信息C针对不同人员可分为：技能清单、管理才能清单。管理人员接替模型。马尔可夫模型。13 .如何进行企业人员的供需平衡分析？答：企业人力货源供求关系有三种状况：人力资源供求平衡；供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严峻，生产或工作效率低下；供小厂求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种奢侈。当供不应求时，要依据具体状况选择不同方案以避开短缺现象的发生。将符合条件，而又处于相对富有状态的人调往空缺位置。如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升支配，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部聘请支配。如短缺现象不严峻，且员工情愿延长工作时间，则可以依据劳动法规定，制定延长工时适当增加酬劳的支配。提高企业资本技术有机构成,提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局。制定聘用非全日制临时用工支配，如返聘已退休者，或聘用小时工等。制定聘用全日制临时用工支配。解决企业人力资源过剩的方法有：辞退某些劳动看法差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。合并关闭某些瘫肿的机构。激励提前退休或内退。加强培训匚作，提高员工整体素养。削减工作时间，降低工资水平。降低工作完成量，降低工资水平。14 .简述制定人员规划应遵守的原则与具体制定程序。答：原则：确保人力资源需求的原则。与内外环境相适应原则。与战略目标相适应的原则。保持适度流淌性的原则制定程序：调查、收集和整理涉与企业战略决策和经营环境的各种信息。依据企业或部门的实际状况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预料工作打算精确而翔实的资料。在分析人力资源需求和供应的影响因素的基础上，采纳定性和定量相结合，以定殳为主的各种科学预料方法对企业将来人力资源供求进行预料。制定人力资源供求协调平衡的总支配和各项业务支配，并分别提出各种具体的调整、供大于求或供小于求的政策措施。人员规划的评价与修正。对实施过程与结果进行监督、评估，不断调整规划。15 .简述人力资源信息系统的内容与作用。答：人力资源信息系统是计算机用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟佰息库。针对不同人员，乂可分为以下两类：技能清单，针对一般员工主要包括以下资料：员工的工作岗位、阅历、年龄等介绍员工的技术实力、责任、学历时员工工作表现、提升打算条件等的评价对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价管理才能清单，集中反应管理者的管理才能与管理业绩，为管理人员的流淌决策供应相关信息。其主要内容包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职贲、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩等。人力资源佰息系统能够具体记录企业内部人员的学问和技能状况，能够使企业更加合理有效的运用人力资源。其次章聘请与配置1 .简述员工素养测评的基本原理.、类型和主要原则。1.原理：个体差异原理人与人不同工作差异原理岗与岗不同人岗匹配原理人岗匹配包括：工作要求与员工素养相匹配、工作酬劳与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配.2 .员工素养测评的类型：选拔性测评目的：选拔优秀员工特点：a.强胸测评的区分功能。b.测评标准刚性。c测评过程强调客观性。&测评指标具有敏捷性。e.结果体现为分数或等级。开发性测评目的：以开发员工素养诊断性测评目的：了解现状或在找根源特点：a.测评内容或精细或广泛。b.结果不公开。c.有较强的系统性。考核性测评目的：鉴定或验证是否具备的程度特点：a.概括性。b.结果要求有较高的信度与效度。3 .员工素养测评的主要原则：客观测评与主管测评相结合定性测评与定量测评相结合静态测评与动态测评相结合素养测评与绩效测评相结合分项测评与综合测评相结合2.简述员1：素养测评量化的主要形式和测评标准体系。1 .员工素养测评量化的主要形式：（具体内容看书P76选择题）一次量化与二次量化类别量化与模糊量化依次量化、等距量化与比例生化当量量化（权重）2 .员工素养测评的标准体系：（具体内容看书P7984理解）素养测评的要素，一般由标准、标度和标记3个要素测评标准体系的构成，分为横向和纵向结构2方面（内容看书P8182选择测评标准体系的类型，：a.效标参照标准体系，是依据测评内容与目的而形成的标准体系，一股是对测评对象内涵的干脆描述或诠释。b.常模参照性指标体系，是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系.3 .简述品德测评、学问测评和实力测评的内容和方法。1 .品德测评：品蚀测评法，是事实报告计算机协助分析的考核性测评方法。问卷法，采纳问卷形式测评品德是种好用、便利、ii效的方法。（16,.）投射技术测评法，其特点a.目的具有隐酸性。b.内容的非结构性与开放性。c.反应的自由性。2 .学问测评：是对人们驾驭的学问量、学问结构与水平的测量与评定，把认知目标由低到高分为6个层次。依次为：学问、理解、应用、分析、综合、评价。3 .实力测评：分为一般实力测评、特殊实力测评、创建力测评、学习实力测评4 .简述素养测评的打算、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法。1 .素养测评的打算：收集必要的资料组织强有力的测评小组测评方案的制定a.确定被测评对象范围和测评目的。b.设计和审查员工素养实力测评的指标和参照标准。c.编制或修订员工素养实力测评的参照标准。选择合理的测评方法通常采纳4个指标即效度、公允程度、好用性和成本。2 .素养测评的实施：测评前的动员测评时间和环境的选择测评操作程序包括测评指导到实际测评，宜至收回测评数据整个过程（看书P89）3 .素养测评结果的调整：引起测评结果误差的缘由：D测评的指标体系和参照标准不够明确2）晕轮效应3）近因误差4）感情效应5）测评人员训练不足测评结果处理的常用分析方法：D集中趋势分析常用的有算术平均数和中位数2）离散趋势分析3）相关分析4）因素分析测评数据处理4 .综合分析测评结果：测评结果的描述分为数字和文字描述员工分类标准有2种调查分类标准和数学分类标准测评结果分析方法3种D要素分析法是依据每个测评指标的测评结果，再依据素养测评参照标准的内容，进行要素分析的一种方法。2）综合分析法是对测评指标进行加权处理，计算指标的加权平均数，综合分析测评结果的一种方法.3）曲线分析法5 .说明面试的内涵、类型、发展趋势以与基本程序。1 .面试的内涵，面试是指在特定的时间和地点，由考官与应聘者依据预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互视察、相互沟通的过程。其特点：以谈话和视察为主要工具面试是一个双向沟通的过程面试具有明确的目的性面试是依据预先设计的程序进行的面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不同等的2 .面试的类型依据面试的标准化程度，可分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。结构化面试是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序结构化、题IJ结构化、和评分标准结构化。依据面试实施的方式，可分为的独面试与小组面试。依据面试进程，可分为一次性面试与分阶段面试。依据面试题目的内容，可分为情景面试和阅历性面试。3 .面试的发展趋势面试形式丰富多样从单独到集风光试、从一次性到分阶段面试、从非结构化到结构化面试。结构化面试成为面试的主流提问的弹性化面试测评的内容不断犷展面试考官的专业化面试的理论和方法不断发展4 .面试的基本程序面试的打算阶段D制定面试指南2）打算面试问题3）评估方式确定4）培训面试考官面试的实施阶段D关系建立阶段2）导入阶段3）核心阶段4）确认阶段5）结束阶段面试的总结阶段1）综合面试结果a.综合评价。b.面试结论（看书P106）2）面试结果的反馈a.了解双方更具体的要求。b.关于合同的签订。c.对未被录用者的信息反馈。3）面试结果的存档面试的评价阶段，总结阅历，为下一次的面试设计做打算。6.简述面试的常见问题与实施技巧。1.面试中常见的问题：面试目的不明确面试标准不具体面试缺乏系统性面试问题设计不合理面试考官的偏见第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力2.面试的实施技巧（看看P109T10）充分打算、敏捷提问、多听少说、擅长提取要点、进行阶段总结、解除各种干扰、不带个人偏见、在倾听时留意思索、留意肢体语言沟通7.简介结构化面试的实施程序和开发方法。（开发方法未总结）.1.构建素养模型：组建测评小组从鸣请岗位的优秀任职人员中选出肯定的人员组成测验样本。对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素养特征将测评结果进行综合，列出聘请岗位素养表将岗位素养表中的各个素养进行分级，构建素养模型。2 .设计结构化面试提纲：拟定素养测评指标请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，形成问卷。将问卷发给该岗位的部分员工，进行预料，检验其有效性。编写结构化面试大纲。3 .制定评分标准即等级评分表4 .培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度：要求考宜具有相关的专业学问要求考官有丰富的社会工作阅历要求考官驾驭相关的测评技术要求考官具有良好的个人品德和修养5 .结构化面试与评分6 .决策9.简述聘请决策中的群体决策方法。1 .建立聘请团队，由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门阅历丰富的员工代表组成。组成团队后可采纳各位聘请人员相互评价的方法来确定各自的评价权重。2 .实施聘请测试，依据聘请支配进行各种测试，如笔试、面试。3 .作出聘用决策，依据评分表中的排名结果作出确定。8.简述行为结构面试的内涵和问题设计要求。1 .行为描述面试的实质：考官通过行为描述面试要了解2方面信息。是应聘者过去的工作经验。二是/解他对特定行为所实行的行为模式。其实质如下：D用过去的行为预料将来的行为2）识别关键性的工作要求3）探测行为样本2 .行为描述面试的假设前提：1）一个人过去的行为最能预料其将来的行为。2）说和做是迥然不同的两码事.3 .行为描述面试的要素：1）情景，即应聘者经验过的特定工作情景或任务。2）目标，即应聘者在这情景当中所要达到的目标。3）行动，即应聘者为达到该11标所实行的行动4）结果，即该行动的结果，包括主动的和非主动的结果，生产性的和非生产性的结果。10.简述无领导小组探讨的概念、类型、原理和优缺点。1 .无领导小组探讨的概念：是指由肯定数量的一组被评人（69人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行探讨，探讨中无领导。最终测评由视察者给每一个应试考评分。2 .无领导小组探讨的类型：依据探讨的主体有无情境性分为无情境性探讨和情境性探讨。依据是否给应聘者安排角色，分为不定角色探讨和指定角色探讨。3 .无领导小组探讨的优点：具有生动的人际互动效应、能在被评价者之间产生互动、探讨过程真实，易于客观评价被评者难以掩饰自己的特点、测评效率高4 .无领导小组探讨的缺点：题目的质量影响测评的质量、对评价者和测评标准的要求较高、应聘者表现易受同组其他成员影响、被评者的行为仍旧有伪装的可能11.简述无领导小组探讨的操作流程。1 .前期打算：编制探讨题目（工作分析-素养界定-编制试题）设计评分表（评分标准、评分范围）编制计时表（发言时间是测试点之一）对考官的培训（培训与模拟评分选定场地（环境与场地支配）确定探讨小组（6-9人同质生疏）2 .具体实施阶段：宣读指导语（规范）、探讨阶段（视察与探讨）3 .评价与总结：考官从以下几方面评估：参与程度、影响力、决策程序、任务完成状况、团队氛围和成员共鸣感12.简述无领导小组探讨题U的类型、设计原理和流程。1 .无领导小组探讨题目的类型：开放式问题如，事业的胜利取决于哪些因索？两难式问题两条信息上报一条排序选择型问题（多项选择问题，如遇险问题）资源争夺型题目6城市申办城市运动会实际操作型题目搭积木2 .设计题目的原理：联系工作内容、难度适中、具有肯定的冲突性3 .无领导小组探讨的流程：选择题目类型、编写初稿1）团队合作2）广泛收集资料a.与人力部门沟通b.与干脆上级沟通c.查询相关信息调查可用性重要在于确认是否广为流传向专家询问询问以下内容：1）题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评者的实力。2）假如是资源争夺型问题或两难式问题，案例能否均衡。3）题目是否须要接着修改完善试测题目的难度平衡性反馈、修改、完善D参与者的看法2）评分者的看法3）统计分析的结果13.简述结构化面试问题的类型。（自加题）1.背景性问题2.学问性问题3.思维性问题4.阅历性问题5.情境性问题6.压力性问题7.行为性问题14.简述员工聘请时应留意的问题。（自加题）1 .简历并不能代表本人2 .工作经验比学历更重要3 .不要忽视求职者的特性特征4 .让应聘者更多地了解组织5 .给应聘者更多的表现机会6 .留意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7 .关注特殊员工8 .慎重做确定9 .面试考官要留意自身形象第三章培训与开发1 .简述员工培训支配与教学制定的程序和方法：.1、培训需求分析：目标方法2,工作岗位说明：目标方法3、工作任务分析：目标方法4、培训内容排序:目标方法序5、描述培训目标：目标方法6、设计培训内容：目标方法7、设计培训方法：目标方法明确员现有技能水平和志向状态之间的差距测评现有成果，估计它与志向水平的差距收集有关新岗位和现在岗位要求的数据视察查阅有关报告文献明确岗位对于培训的要求，预料培训的潜在困难对将要涉与的培训进行分类和分析排定各项学习内容或议题的先后次序界定各项学习内容或议题的地位与其相互关系据此进行推编制目标手册任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工依据培训目标确立培训具体项目和内容聘请专家或借助中介机构选择培训科目依据培训项目的内容选择培训方式方法采纳阅历总结、小组探讨、专家询问等多种形式提出具体对策8,设计评估标准：目标选择测评的工具，明确评估的指标和标准方法采纳模拟试验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评价9,试验验证：目标对培训规划的评析，发觉其优缺点，并进行改进方法征求多方看法或进行试验试点进行诊断，找出议题并修改完善2,我国常用的教学设计程序1）确定教学目的2）阐明教学目标3）分析教学对象的特征4）选择教学策略5）选择教学方法与媒体6）实施具体的教学支配7）评价学员的学习状况，与时进行反馈修正2 .简述培训课程要素、培训课程设计的原则和程序1、培训课程的要素：1）课程目标2课程内容3）课程教材4）教学模式5）教学策略6）课程评价7）教学组织8）课程时间9）课程空间10）培训老师11）学员2、培训课程设计的基本原则：I）培训课程设计要符合企业和学员的需求2）培训课程设计要符合成人学员的认知规律3）培训课程的设置应体现企'Ik培训功能的基本目标,进行人力资源开发3,培训课程设计的程序1培训项目支配，包含三个层次：企业培训支配课程系统支配培训课程支配2）培训课程分析，主要包括：课程目标分析和培训环境分析3）信息和资料的收集、可询问客户、学员和有关专家与借鉴其他培训课程4）课程模块设计5）课程内容的确定，包括内容的选择内容的制作内容的支配6）课程演练与试验7）信息反馈与课程修订3 .培训课程内容的基本要求（大纲）1、相关性其内容选择要与企业实际相结合、要能主动适应企业的发展趋势2、有效性这是推断培训水平凹凸的一个重要标准3、价值性培训内容应能满足学员的爱好与培训需求4 .介绍培训老师的来源，特点与选嗯标准各种培训资源的类型与特点（大纲）1、企业外部培训师优点：1）选择范围大，可得到高质量的培训师资2）可带来很多全新的理念3）对学员具有较大的吸引力4）可提高培训档次，引起企业重视5）简洁营造气完，获得良好的培训效果缺点：1）企业与其缺乏了解，加大培训风险2）老师与企业与学员之间缺乏了解，可能降低培训适用性3）学校老师缺乏实际工作阅历，导致纸上谈兵4）聘用成本较高开发途径：1）大中专院校老师2）专职培训师3）顾问公司聘请培训顾问4）聘请本专业的专家、学者5）通过网络联系、找寻2,企业内部的培训师优点：1）了解企业、培训有针对性、利提高培训效果2）与学员相互熟识之间沟通顺畅3）培训相时易于限制4）成本较低缺点：1）不易在学员中树立威望，影响学员参与度2）内部选择范围小，不易开发高质量的老师队伍3）看待问题受环境影响，不易上上升度3、培训老师的选配标准1）具备经济管理类和培训内容方面的专业理论学问2）对培训内容所涉与的问题有实际工作阅历3）具有培训授课阅历和技巧4）能娴熟适用培训教材与工具5）具有良好的沟通与沟通实力6）具有引导学员自我学习的实力7）擅长在课堂上发觉并解决问题8）积累与培训内容相关的案例与资料9）驾驭培训内容所涉与的一些前沿问题10）拥有培训热忱和教学愿望5 .简述培训手段的设计方法1、针对不同的课程内容选择与之相适应的培训方法2、从学员的差异性动身，设计适合的限制手段3、充分考虑学员的爱好与动力4、评估手段的可行性6 .筒述企业管理人员培训的内容与方法（不好总结自己看书P172-P173）7简介培训效果与评估的基本概念、类型、形式、作用和具体步骤1、概念：培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的收益培训评估就是对员工培训活动的价值作出推断的过程2、形式：非正式评估和正式评估建设性评估和总结性评估3、培训效果评估的作用和主要内容作用：可以对培训效果进行正确合理的推断，以便了解某项目是否达到原定的目标和要求受训人学问技术实力的提高或行为表现的变更是否干脆来自培训的木身可以检杳出培训的费用效益，有助于资金得到更加合理的配置可以较客观地评价培训者的工作可以为管理者决策供应所需的信息评估内容：培训目标达成状况评估培训效果效益综合评估培训工作者的工作绩效评估4、培训效果评估的基本步骤作出培训评估的确定a.评估的可行性分析b确定评估的目的制定培训评估的支配a.选择评估人员b.选择评估对象c.建立评估数据库d.选择评估形式e.选择评估方法f.确定方案与测试工具收集整理和分析数据培训项I成本收益分析撰写培训评估报告与时反馈评估结果a.培训管理人员b高层领导者c.受训员工由受训者的干脆主管8 .简述培训评估的层级体系的特点层次体系的特点：反应评估易于进行，最基本普遍的评估方式。缺点是学员的感情因素较高学习评估优点是对学员有压力，使他们更仔细的学习。对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、细心地打算课程和讲议。缺点：评估所带来的压力导致报名不踊跃，所采纳的测试方法的牢靠度和可信度有多大，测试方法的难度是否合适对1：作行为转变来说并非是最好的参考指标行为评估优点：可以干脆反映培训效果，可以使领导与干脆主管看到培训效果，使他们支持培训缺点：实施时间跨度长、花费时间多、占用人员广、问卷设计难、有不相干因素干扰结果评估优点：可以打消高层主管投资培训的疑虑、支持培训缺点：a.时间长b相关阅历少、评估技术不完善c.必需取得管理层的合作d.不好辨别结果与培训的因果关系9 .简述培训效果评估的方法1、定性评估方法是指评估者在调查探讨，了解实际状况的基础之上依据自己的阅历和相关标准，对培训效果作出评价的方法优点简洁易行、综合性强，须要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的阅历。缺点评估结果受评估者的主观因索、理论水平和实践阅历的影响很大，不同的评估者对同一问题可能作出不同的推断。评估方法有：问卷调查、访谈、视察和座谈等2,定量评估方法（看书P193P201）10 .简介培训评估报告的撰写步骤和要求1、评估报告的撰写要求留意接受调查的受训者的代表性，避开因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果必需视察培训的整体效果以免以偏概全必需以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避开打击有关培训人员的主动性。当评估方案持续一年以上时间时，评估者须要作中期评估报告。要留意报告的文字表述与修饰。2、撰写评估报告的步骤导言概述评估实施的过程阐明评估结果说明评论评估结果和供应参考看法附录报告提要第四章绩效管理1,简述绩效考评效标的概念和种类概念：效标即指评价员工绩效的指标与标准，为了实现组织目标，对个人或组织的绩效应当达到的水平要求C效标的类别：1 .特征性效标：即考量:员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。2 .行为性效标：其恻重点是考量“员工如何执行上级指令,如何工作”.这类效标对人际接触和交往常见的工作岗位尤其重要。3 .结果性效标：其恻重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产r哪些产品，其工作成效如何？”2.具体说明行为导向型、结果导向型和综合型绩效考评的九种方法内容、特点和实施要点行为导向型的考评方法包括：主观考评方法，包插排列法、选择排列法、成对比较法、强制安排法和结构式叙述法。客观考评方法，主要有关键事务法、强迫选择法、行为定位法、行为视察法和加权选择量表法。结果导向型绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、干脆标准法、劳动定额法、成果纪录法。综合型绩效考评方法，主要有图解量表法、日清日结法、合成考评法、评价中心法。合成考评法的含义与实施要点。合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。它的特点是：1.它考评的是个团队而不是某个员工。2.考评的侧重点具有双重性，既考虑岗位职费和现实任务，乂考虑团队员工个人潜能的分析与开发。3.表格简洁便填写。4.考评量表采纳三个等级，即极好、满足、不满足。日清日结法的含义和特点日清日结法即法（），是指全方位地对每人每天每事进行清理限制，做到“日清日毕、日消日高”。海尔管理风格可以概括为四个字“严、细、实、恒”严，即要求严格，严格管理。细和实，即分工细，责任实。恒，即持之以恒。海尔坚持“一个核心和三个原则”，一个核心指市场不变的规律就是“恒久在变”的法则。三个原则是：闭环原则O原则；比较分析原则：不断优化原则。结构式叙述法：属于行为导向型主观考评的方法，它是采纳一种预光设计的结构性表格,由考评者依据各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。该方法简洁易行，但牢靠性和精确性不高，考评结果受主观因素影响。强迫选择法：是一种行为导向型的客观考评方法.考评者必需从3'4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时两项）作为单项考评结果.可避开趋中、过宽、晕轮与其它偏误。但难以在人力资源管理中发挥作用，因结果不会反馈给员工。短文法：属结果导向型方法.能削减偏见和晕轮效应与趋中或过宽误差。但下属众多时无法推行。仅用激发员工表现，开发其技能，而不能用员工间比较与人事决策，适用范闱很小。成果纪录法：结果导向型方法，适合从事教学、科研工作的老师、专家们采纳。因须要聘请外部专家，使时间、人力等成本较高。有很强的适用性和有效性，特殊是与行为量表等考评方法结合在一起运用，效果将更好。劳动定额法：结果导向型方法。图解式评价量表法，属综合型绩效考评方法。首先将岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的若干评价要素。其次，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标）,每个项目分成59等，并对各个等级尺度作出具体说明。最终制成专用的考评量表。具有广泛适用性，简洁易行、运用便利、设计简洁、汇总快捷。极简洁产生晕轮与集中趋热等偏误。日清日结法的具体实施程序和步骤是：1.设定目标。2.限制3.考评与激励评价中心技术评价中心采纳六种方法技术，广泛视察被考评者的特质和行为。1.实务作业或套鞋式练习。2.白主式小组探讨。3.个人测验。4.面谈评价。5.管理嬉戏.6.个人报告。3.说明在绩效考评活动中可能出现的各种偏误，并对20种考评方法的性能特征进行对比分析。1 .分布误差1.1 宽厚误差即评定结果是负偏态分布，大多数员工评为优良.1.2 苛严误差即评定结果是正偏态分布，大多数员工被评为不合格或牵强与格。1.3集中趋势和中间倾向2 .量轮误差订正方法：一是建立严谨的工作记录制度。二是评价标准要制定得具体、具体、明确。三是对考评者进行适当的培训。3 .个人偏见4 .优先和近期效应5 .自我中心效应对比偏差相像偏差订正方法同量轮误差。6 .后继效应克服方法是一次只评价全体员工绩效的某一方面,然后再评价另一方面，最终将每个员工的全部评价结果汇总7 .评价标准对评价结果的影响是影响考评结果的客观缘由。4.说明绩效考评指标体系设计的内容、原则以与具体设计方法和步骤。内容：1.适用不同对象范围的考评体系：1.1组织绩效考评体系。1.2个人绩效考评指标体系2.不同性质指标构成的考评体系：1.1.品质特征型