二级人力资源管理师考试重点.docx

面试的打算阶段I、制定面试指南(I)面试团队的组建(2)面试的打算(3)面试提问分工和依次(4)面试提问技巧(5)面试评分方法2,打算面试的问题3、评估方式确定4,培训面试考官面试的实施阶段关系隹立阶段导入阶段核心阶段确认阶段结束阶段面试中的常见向越I、面试目的不明确2、面试标准不具体3、面试M乏系统性4、面试同跑设计不合理面试考官的偏见集一印象对比效应空轮效应录用压力面试的实技巧充分准务敏捷提问多听少说擅长提取要点进行阶段性的总结解除各种干扰不要带有个人偏见在倾听时留意刖索留意肢体哈古沟通员工聘请时应留意的向JS简历并不能代表本人工作经验比学历重要不要忽视求职者的特性特征让应聘者更多的了解组织给应聃者更多的表现机会留意不忠诚和欠缺诚意的员关注特别员工慎JR做确定面试考官要留意自身的形象结构化面试的类型背景性问应学问性问题思维性问卷例历性问题情景性问超压力性问题行为性问题行为描述面试的实质用过去的行为预科将来的行为识别关键性的工作要求探测行为样本基于选拔性素养模型的结构化面试步KI建选拔性素养模型设计结构化面试提纲制定评分标准及等级评分表培训结构化面试考审.提蒲结构化面i的信度和效愎结构化面试及评分决策无导小1&探讨的优点具有生动的人际互动效应能在被评价者之间产生互动探讨过程其实，易于客观评价被评价者难以掩饰自己的特点测评效率高无导小坦探讨的缺点遮日旗最影响测评的质量对评价者和测评标般的要求较高应聃者表现易受同组其他成员影响被评价者的行为仍旧有伪装的可能性无易小坦探讨的前期打算编制探讨题目设计评分表编制计时表对考官的培训选定场地确定探讨小组无导小坦探讨的题目类量开放式问题两难式问题排序选择型向起资源争夺型应目实际操作型题目设计无IK导小Ifi探讨的题目的原剜联系工作内客难度适中具彳f肯定的冲突性第三章培训与开发制定培训短勤的要求系统性标准化:有效性：针对性相关性需效性普遍性一份完蔓的企业培训规划书应也括以下内容培训的目的:培训的目标具体化小量化指标化标准化培训的对象和内容：培训的范围个人、基层部门企业培训的规模培训的时间培训的地点培训的费用：干脆成本间接成本培训的方法：Ih目的目标对象内容经费确定培W课程的设应应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源的开发课程设计文件的格式封面导*：项目名称、项目范围、项目的组成部分、班级现模课程时间的长度学员的必备条件学员的特点课件意图课程的评估内容大纲；教学资源、资料的结构、课程目标和绩效目标教学依次和活动内容交付时间开发要求交付要求产出要求培调课程设计程序培训项目支配:企业培训支配课程系列支配培训课程支配培训课程分析：课程目标分析培训环境分析信息和资料的收集课程模块设计培训的老师：企业培训以员工为中心，管理工课程内容的确定作应当以老师为主导支配的实施制定培训规划的具体步培训需求分析工作岗位说明工作任务分析培训内容排序描述培训目标设计培训方法改计评估标准试验验证培调加划订要从五个方面进行嫌合平禽在培训投资与人力资源规划之间进行平衡在企业正常生产与培训项目之间进行平衡在员工培训须要与师资来源之间进行的平衡在员工培训与员人个人职业规划之间进行平衡在培训项目与培训完成期限之间的平衡效学支配的基本内容包括：教学目标、源程课程演练和试5金估息的反馈与课程修订课程目标分析1学员分析任务的分析课程目标的分析课程目标分析的具体内容：培训目标的商定对培训目标进行划分,区分出主要目标和次要目标对培训目标的各分目标诳行可行性分析。对课程目标进行层次分析课程目标的三要素，操作目标条件标准培瑞环境的分析：实际环境的分析限制条件的分析引进和整合器材与媒休可用性先决条件报名条件课程报名与结业程序评估与证明课程内容的选算的具体内容：使学以对驭生适应多样化的学员背妣满设词、教学形式、教学环节、.教学时间支配产技术和技能教学支配的设计及鼻，班应性原则、针对性足学员在时向方面的需求依据培训在技能原则、最优化原则、创新性原则培训课程设计的基本原JIh培训课程要符合企业和学员的锵求。培训课程设计要符合成人学员的认知观讳方面的要求,确定课程内容、难度、时间三要素组合的方式.课程选择的施本要求：相关性彳i效性价值性培调中运用的印刷材料有：I：作任务表、岗位指南、学员手册、培调者指附和测验试卷工作任务衰的作用，强询课程的重点提高学习的效果关注信恩的反馈岗位指南的作用，迫使有关专家时志向的操作作出界定,进一步明确培训的目标有助于记忆在培训中学到的操作规程，也便于在以后工作中随时杳阅有时可以代的培训或削取培训时间,节约成本外第1*请如费的优点I选择范围大,可换得到r质疑的培训老师范源可还来很多全新的理念对学员具有税人吸引力可提高培训的档次,引起企业各方面的空视.简洁营造气氛，获褥良好的培训效果缺点：企业与之间缺乏了解，加大了培训风险外部老师时企业以及学员缺乏了解,可能使培训适用性降低.学校老师可能会由于缺乏实际工作阅历挣致培训工作只是纸上谈兵。外部聘谙老师成本较而外部培训费海的开发地径，从大中专院校聘请老师聘请专职的培训师从顾问公司聘谛培训顾问聃请本专业的专家、学者在网络上找寻并联系培训老师内部开发途径的优点t对各方面比较了解，使培训更具有针对性,有利于提高培训的效果与学员相互钻卷,能保证培训中沟通的顺畅培训相对易于限制内部开发老师资源成本低缺点，内部人员不易于在学员中树立威望,可能影响洋员在培训中的参加看法内部选择范国较小，不易开发H1.1.顶限的老师队伍内部老师看待问题受环境确定，不易上升到新的高度.设计合适的培训手段：课程内容和培训方法学员的差异性学员的爱好和动力评估手段的可行性企业管理人员的一般培训内容，学问补充与更新技能开发观念转变思雒技巧企业基层管理人员管理技能开发的基本模式I在职开发替补训练短期学习轮番任职支配决策模拟训练决策竞赛角色扮演敢感性训练册文化训练轮番任职支配，通过作业轮换，管理人员将渐渐学会依据管理的原则而不是按某一职务方面的技术要求来思索问题.轮换将允许有肯定的管埋人员确定他们情能进行管理的职务范阳，也使上级确认其适合工作的岗位公司的高级职务可以由对不周部门的问题有广泛了解的更有资格的人担当.培瑞效果褥估的形式正式评估和非IE式评建设计评估和总结性评估非正式辨估的优点：增加信总资料的我实性和评估结论的客观性和有效性。使利易行正式评估1具有具体的评估方案测度工具评判标准优点：在数据和事实的基础上作出推断使评估更彳!劝服力，更简洁将评估结论用书面的形式表现出来，可将评估结论与必初支配比较核对。建设性坪估常常是种非正式的主观的评估，它的优点：有助于培训对象学习改迸，从需使其产生某种湎足常和成就悠，培瑞效果刑的基本步作出培训评估的确定：评估可行性分析确定评估的目的制定培训评估的支配收集理整和分析数据:趋中分析法离中趋势分析法相关趋势分析法培训项目成本收益分析撰写培训评估报告刚好反馈评估结果制定培训坪估的支配选择培训的评估人员选定培训评估的对象健立培训评估数据库选择培训评估的形式：正式非正式总结性式建设性式刚好反愦评估结果的对象：培训管理人员高层的领导者受训员工爱训者的干脆领导培训刑的四袋评估反应评估：培训刚结束时,对培训的主观感觉和满足度，主要评估内容讲师方法材料设施场报名的程序,最基本最普遍的评估方式,缺点:主观性太强学习评估：对学习效果的度fit,即评估学员在知道技能看法或行为方面的收孩优点：对培训学员有压力,对讲师也有压力。缺点：评估所带来的压力使报名不锥班。所采纳的溯试方法的牢旅度和可信度有多大,测试方法的难度是否合适.行为评估；评估主要有视察主管评价客户评价同事评价。结果评估在制定培训评估标准的要求时，坚持Smart原则，应当留意评估指标和标准的相关性、车毒性、区分度和可行性.定性W估法：问卷调看法访谈法视察法和座谈都是定性评估的范畴.问卷调IE法I要用于对培训师、培训场地、培训教材等主要环节的调查主要步:明确你要通过问卷冏隹r解什么信息设计问卷：问卷的依次问卷的表达方式向卷的实际内容问题的形式测试问卷正式开展调查进行资料分析，编写调杳信息报告澳与培训效果评估报告的要求（出现了鼻些RM）：k调查培训结果时必需留意接受调查的受训者的代表性,必需保证他们能代表整个受训者群体回答评估者提出的问题,谭开因调查样本的缺少代表性做出不充分的回纳.2 .组织对培训投入大量的时间和精力.必定力图通过评估来证明培训的价位。在撰写评估报告时要尽量实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果.3 .评估者必箭综观培训的整体效果,以免以偏概金。4,评估者必段以神随熟的方式论述培训结果中的消极方面,避开打击有关培训人员的主动性5 .当评估方案持续一年以上时间的，评估者须要做中期怦估报告.6 、要留意报告的文字表述与修饰.第四章绩效管理效标的类别：特征性效标行为性效标准结果性效标飨效考评方法的种类：I.行为导向性的考评方法：包括主观的考评方法,主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制安排法、行为定位法、行为视察法和加权选择Ift表法2 .结果导向性的绩效考评方法：目标管理法、绩效标准法、短文法、干脆指标法、成果记录法和劳动定额法3 .综合型的绩效考坪方法图解式评价量表法、合成考评法、日消日结法评价中心法嫁合性缜效考评方法：图解式评价M去法合成考评法日清日结法评价中心技术日清日结法的具体程序和步:设定目标限制考评与激励野饵中心技术采纳的六稗方法技术实务作业或称套督式练习自主式小组探讨个人测验面谈评价管理嬉戏个人报告箱效考髀的正确性、牢靠性、有效性主要爻以下几方面的影一、分布误差，1.宽厚误战略,成为实施企业战略规划的里要工差2、两严误差3、集中越势和中间陆向M.二、呆轮误差三、个人偏见四、优先和近期3、彻底转变传统的以限制为中心的管理理效应丘、自我中心效应。六、后维效应七、合.战略导向的KPI体系更加强调对员工评价标准对考评结果的影响.的行为激励,最大限度的激发员工的斗从绩效考评指标的性册和结构以及IW重点上态，冏动全员的主动性、主动性和创建性.区分，在三类纳效考评指标体系：I、品质特故略导向的KP1.体系与一般馈效评价体系的征型的绩效考评指标体系2、行为过程型的绩效考评指标体系3.工作结果型的绩效考评指标体系”绩效考评指标的设计K则：1、针对性原则2、科学性原则3、明确性原则绩效考评指标体系的设计方法：一、要素图示法：二'问卷调查法-三、个案探讨法四、面谈法五、阅历总结法六、头脑风M法绩效考评指标体系的设计程序：工作分析2、理论论证3、进行指标调查4、进行必要的修改和调整较效考评指标体系的设计原则；K定量精确的原则2,先进合理的原则3、特点突出的原则4,简沽扼要的原则陵效考讦标准的种类I综合等级标准分解提何标准绩效考褥标准量衰的设计：-名称瓜上（最低形式）：、等级量表三、等即汆衣四、比率法衣（测蜕水平Gi¢）关械绩效指标KP1.）建立Itt略导向的KPI体系具有以下意义：1,使KP1.体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用.2、通过企业战略目标的层层分解.将员工的区分却I、从绩效考评的目的来存.前者是以战略为中心，指标体系的设计与运刖播毡为战略目标服务的,而后者是以眼制为中心,指标体系的设计和运用来源于限制的意图，为了更有效的限制员工个人的行为.2、从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战珞目标iS行层层分解产生，而后者通常是自卜而上依据个以往的绩效与目标产生的.3、从考评指标的构成上看，前拧地通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效&.赧颐长期发展的原则，指标本身不仅传达了结果.也传递产生结果的过程.而后者是以财务指标为主，非财芬指标为辅，用意对过去绩效的评价，且指导缄效改进的动身点是过去绩效行在的问题，绩效改进行动与战略须要脱构.4、从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与党争的须要，有助推动组织战略的实施；而后者与如织战略的相关程度不高,来源干特定的程序即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏亲密相关。提取和设定关绩效指标的趣由：1、从绩效管理的全过程行.不提取并设定关逢绩效指标对绩效进行考核，就无从提高殂织或员工的个人绩效，就无法知道现在的绩效表现与期望是否有差即，也不知道该提高到什么程度.也无法检查和对比员工绩效是不是真正有所提高2,对于管理层来说，提取并设定关键缄效考核指标对址织和员工进行考评,能终把握全局.明确目标.突出重点简化程序，满足企业绩效管理的各种须要.人人行为与部门的目标相结合，使KP1.3、时于考评者来说，提取并设定关键绩效考体系有效地诠择与传播企业的总体发展核指标，有利于被考评者一一无论是团队还是员工个人都行明确的努力方向和滔作性楚的目标地位，他们消蚣知道自己将要做5、关键绩效指标的考评标准是否预留出可什么,以及达到什么程度。以超越的间,KP1.指标的特点I1、能好集中体现悌队与员360度考押的实:Itfi序:工个人的工作产出,即所创建的价值.坪价项目设计2、采纳关键绩效指标和标准突出员工的负觥2、培训考评者3、实族360座考评3、明确界定关健性工作产出即增值指标的权4,反馈面诙5.效果评价实注36。度方法时，应留意的问，2,3、6,7、羽4,能够跟检资团队与员工个人的实际表现.以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析选界知飨效指标的原JIh1、整体性2,增值性3、可测性4、可控性5、关联性确定工作产出的基本原则，1、增值产出的原则2、客户导向的原则3、结果优先的原则4、设定权Hi的原则平衡计分I：从四个不同角度，即财务客户、内部源程、学习与成长，衡出企业的业绩,从而帮助企业解决两个关键问即：有效的企业缜效评价和Itt略的实,提取关健缜效指标的方法I一、目标分析法二、关迸分析法三、标杆基准法提取知筑效指标的程序和步h确定并培训公司内部特地从1J门60度考评的管理人员实施360度考评方法,应选择最佳的时机.在组织面临士气向时，处于过渡时期，或走下坡路时，不相宜适用此方法上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考钾者对其看法担当责任,确保考评者的看法真实牢靠.运用客观的统计程序“防止考评过程中出现作弊、合谋等Ifi规行为精确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响.对考W者的个别看法实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一名评拧的看法，上级评价除外.不同的考评目的确定了考评内容的不同，所应留意的事项也有所不同。二、四、五、利用客户关系图分析工作产出提取和设定绩效考评的指标依据提取的关键指标设定考评标准审核关键绩效指标和标准修改和完善关犍绩效指标和标准KPI的标准水平可作出以下区分：K先进的标准水平2、平均的标准水平3.基本的标准水平审核关绩效指标的要点t1、工作产出是否为最终产品2,多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价,其结果是否具有牢端性和精确性3、关键绩效考评指标的总和是否可以说明被考评者80%以上的工作目标。第五章拿管理费重查的种类（,查方试上分）：正式匍N辑索与非正式薪调查从主持调查主体上分，政府的HIE、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、询问公司的i1.三从U1.查的坦步者耒看，正式又分:商业性薪酬岗兖、专业性薪酬调查、政府性薪削调皆济调查的作用，不但有利于企业r解和驾驭竞争对手的薪酬制度、饼酬结构、薪酬水平以及薪酬支付状况,招助企业刚好调整自己的薪酬策略乃至整个公司的战略方向,还对企业实现效率、公允、合法的薪州管理目标具有重要的促进作用.1.为企业调整员工的薪酬水平供应依据4,关键绩效指标和考评标准是否具有可操2,为企业调修员工的新酬制度樊过基础3、有助于与驭用就管理的新改变与新趋势4.有利于限制劳动力成本，增加企业觅争力岗位分析与评价是企业乘制度设计的苓本依据和前提调定调查目的确定调查范围选界调查方式一跳计分析“查数Ii确定WE的企业：论,美。同行业中同类型的其他企业其次类其他行业中有相像相近工作岗位的企业第三类与本企业施用同类的劳动力，可构成人力资源竞争时象的企业第四类在本地区同一劳动力市场上聘请员工的企业笫五类经营策略、信誉、酬劳水平对工作环境均合乎一般标准的企业。确定调查范圉，1、确定调爸企业2.确定调查的岗位3、确定须要调15的前曲信息4、确定调伐的时间段常用的调查方式有：I企业之间相互.调查（有著良好的外部关系的企业适合）2、托付中介机构进行调查（满足快、质量航数据全）三个方面满足齐户企业的要求3、采集社会公开的信息（针对性不强）4,调查问卷（20-25%的企业采纳正式的问卷诩查方式）麻调查数据的疑计分析：数据排列法频率分析法趋中趋势分析：I、简洁平均法2、加权平均法3、中位数法禹散分析：百分位法四分位法回来分析法