二级人力资源管理师考试画书重点.docx

人力资源师(二级)画书要点第一章人力资源规划第一节企业姐做结构设计与变革第一单元企业组织结构设计学习目标驾驭组织结构设计的基本原理，新型组织结构模式，以及组织结构设计的程度。学问要求一、 组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工作协作的基本形式柜架.组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作.(一)组织设计理化的内涵(一)组织设计的基础原则组织设计的8条指导原则：目标原则、扣符原则、职费原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明珈性原则；建全组织工作的”条基本原则：目标一样原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职费的确定性原则、职权和职贡对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡院则、破拢性原则和使于领导原则1 .任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的技略任务和经营目标服务的，这是殿基本原则，2 .专业分工和协作的原则：现代企业的管理，工作最大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质状与效率，3 .有效管理帕度原则：由于受个人业务、学问、阅历条件的限制，一名钱导人能够有效领导的直属下级人数是有确定限度的.4 .集权与分权相结合原则：企业钮织设计时，既要有必要的权力集中，乂要行必收的权力分散，两者不行偏废，5 .稳定性和适应性相结合的原则：检定性和适应性相结合帜则要求组织设计时，既要保证组织外部环境和企业任务发生变更时，能够接着有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，籍够依业变更广的状况侬出相应的变更，组织应具有确定的弹性和适应性。二、 新型组织给构校式(一)立体结构模式，又林多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成一种全新的管理纲织结构模式，(二)模拟分权组织结构，是指依据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成很多“组织单位，并将其看成是相时独立的生产经营部门，职予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有"模拟性的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以谓动其生产经营主动性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的F1.的的组织结构。（三）分公司与总公司：分公司是总公司的分支机构或附属机构,在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业，分公司没有白己的独立名称，没有独立的章程和於小会，其全部资产是总公司资料的一部分。(四)子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司限制但在法律上独立的法人企业.(五)企业集团，是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等种方式，与众多企业法人密织共同组成的经济联合体。实力要求一、织结构设计的程序(D分析组织机构的影响因素，选择生佳的组织结构模式”主要因素有：企业环境、企业规校、企业战略目标、信息沟通.(2)依据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。(3)为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置.(4)将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。(5)依据环境的变更断网整组织结构.二、郃门结构不同模式的选择：部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制,矩阵制等。(O以工作的任务为中心来设计部门结构：内郃结构包括，直姣制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式，也就是广义的职籍制组织结构模式C(2)以成果为中心来设计部门结构，包括事业部和模拟分权制模式.(3)以关系为中心来设计部门结构，以关系为中心没计的部门内部结构通常出现在一些特殊巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以琮合应用，缺乏明确性和热定性，好用性较差。其次单元企业包纲结构变革学习目标了解企业战略与组织结构的关系，驾驭企业组织结构变革程序，能够进行企业组织结构整合。学问要求企业战略与组织结构的关系：组织结构的功能在于分工和协商，是保证战略实施的必要手段。实力要求一、企业组织转构变革程序(一)组织结构诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析.1 .组织结构调查：对纨织结构的现状和存在的问题进行充分调查，驾驭资料和状况。系统地反映组织结构的主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图，2 .组织给构的分析：通过探讨分析，明确现行组织结构存在的问密和缺陷，并为提出改进方案打下基地“组织结构分析主要有三方面：内外环境变更引起的企业经甘战略和目标的变更；哪些确定企业经它的关键性职能？分析各种职能的性质及类别。3 .组织决策分析：在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：决策影晌的时间；决策对各职推的影晌向；决策者所需具备的实力；决策的性质4 .组织关系分析(二)实施结构变革：提出若干可行的改革方案可供选择，明确方法步骤具体措旗和工作重点t.企业组织结构变革的征兆，变革的征兆主要有：企业姓营业绩下降，组织结构本身病症的显需，员工士气低落等，2 .企业组织结构的变革方式：改良式变革，爆破式变革，支配式变革3 .解除组织结构变革的网力企业组织结构的整合：组织转构整合足鬃常用的组织转构变革方式，是一种支配式变革。第二节企业人力资毒规划的基本程序学习目标了解企业资源规划的内容、作用、环境和制定原则，驾驭企业人力资源规划的制定程序和步骤。学问要求一、企业人力资源规划内容人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划从时联上在，五年以上的支配才可以称之为支配，(二)狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划，依据年度编制的支配主要有：人员配符支配；人员补充支田；人员晋升支配。(一)广义的人力资源规划广义的人力资源规划，依据年度编制的支配，除了以上三种人员支配之外，还包括：人员培训开发支配；员工新帙激励支配；员工绩效管理支配。二、企业人力资源规划的作用：满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开呢；协调人力资源管理的各项支配；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一样。三、 企业人力资源规划的环嵯：(一)外部环境：经济形势，人口环境，科技环境，文化法律等社会因素(二)内部环境：企业的行业牲，企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。四、 制定企业人员规划的基本原则：在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵循的原则：确保人力资源需求的原则，与内外环境相适应的原则，与战略目标相适应的原则，保持适度流消性的原则。实力要求一、 制定企业人力资源规划的基本程序：狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理.的一项基础性活动，它的核心部分包括：人力资源需求预料、人力资源供应TS料及供需综合平衡三项工作。企业各类人员规划的基本程序是：1 .调交、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2 .据企业或部门的实际状况确定其人员规划期限，r解企业现有人力资源状况，为预料工作打算精确而洋实的资料。3 .在分析人力资源须要和供应的影响因素的基础上，采纳定性和定M相结合，以定M为主的各种科学预料方法对企业将来人力资源供求进行预料。4 .制定人力资源供求协调平衡的总支配和各项业务支配，并分别提出各种具体的调出、供大于求或求大于供的政策措施。5 .人员规划的怦价与修正。二、 企业各类人员支配的编制人员配置的支配；人员需求支配；人员供应支配；人员培训支配；人力资源费用支配；人力资源政策渭整支配；对风险进行评估并提出对策.第三节企业人力资源的需求笈料第一单元人力资源需求邓谢的拉本程序学习目标甥取人力资源预料的内涵、内容、作用和局限性，驾驭人力资甄需求ffi料的影响因素和预料程序。一、 人力资源预料的内涵：(一)预料：是支配的基础，是对带来状况做出估计的特地技术，其基本膜理是在于通过各种定性、定H方法对数据进行分析，发觉事物发展过程中各种因素之间的相互影响和规律性。(二)人力资源需求预料：就是估算组织将来须要的员工数M和实力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和的提，其干脆依据是公司发展规划和年度预算。(三)人力资源供应预料：是指企业依据既定的目综对将来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源状况的分析预料，(四)人力资源预料与人员规划的关系：人员规划是指企业稳定地拥有确定质状和必要数理的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求n和人员加仃M之间在企业将来发展过程中的相互匹配。二、 人力费源需求预料的内容：企业人力资源需求预料、存H与增H预料、结构预料、特种人力资被f料，三、 人力资源预料的作用：作用是在听从组织战略目标的前提下，通过预料人员需求，实行措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。主要表现在对组织和对人力资源管理的贡献两方面四人力资源预料的局限住：主要有环境的不确定性，企业内部的抵制，预料代价昂扬，学问水平的限制等五、影响人力资源需求预料的一般因素：般因素主要有H个：顾客需求的变更（市场需求）;生产需求（或者企业总产值）；劳动力成本趋势（工资料状况）；劳动生产率的变更趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动状况；Ir工趋向（成出勤率）；政府的方针政策的影响；工作小时的变更；退休年龄的变更；社会平安福利保障。实力要求人力资源需求预料包括现实人力资源预料、将来人力资源需求预料、将来流失人力资源预料分析。其具体程序：,、打算阶段：1 .构建人力资源需求预料系统，由企业总体经济发展料系统、企业人力资源总口与结构预料系统和人力资料预料模型与评估系统等三个子系统构成.1.1. 料环境五影响因素分析：SWOT分析法：S代表优势（strength）,代表劣势（weakness）,O代表机会（opportunity）,T代表威遏（threat）。竞争五要案分析法：新加入竞争者的分析、对竞争策珞的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。3 .询位分类4 .资料采集与初步处理二、 预料阶段：三、 编制人员需求支配：平衡公式：支配期内员工补充n=支配期内员工总需求川-报告期期末员工总数+支纪期内自然减.员员工总数其次单元人力费源需求M料的技术路途和方法学习目标驾驭人力资源需求预料的原理、技术路途，以及各种人力资源需求Ki料的定性定展方法。学问要求人力资源需求预料的用理：惯性原理、相关性捺理、相像性流理实力要求一、 人力资源需求预料的技术路途二、 对象指标与依据批标（一）对SI指标，是指人力资源需求预料对象，灯以是总H需求预料指标。（一）依据指标，是影响讲求预料的变H因素。三、 人力资源需求预料定性方法UJ分为定性预料和定H预料两大类，其中定性TS科主要有阅历f料法、描述法和德尔菲法.（一）验预料法：是指利用现有的情报和资料，依据有关人员的阅历，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预料。（一）描述法：是指人力资源支配人员可以通过对本企业组织在将来某一时期的有关因素的变更进行描述或假设。（三）福尔非法：又叫专家怦估法，一般采纳问卷谢查的方式，听取专家（尤其是人小家）对企业将来人力资源需求小的分析评估。1 .第一轮：提出T料目标和要求，确定专家组，打算有关资料，征求专家看法。2 .其次轮：简明扼要地以谓查表方式列出预料问题（问逾一般以25个为宜）,交付专家组评论评价，然后由预料组织统计整理，3 .第三轮：修改旅科结果。4 .第四轮：进行增终Tfi科.四、 人力资源需求预料的定H方法（一）转换比率法企业人力资源需求分析中实上是要揭示将来的羟营活动所须要的各种员工的数俄。员工总n需求预料方法公式：支配期末须要的员工数巾=（目前的业务3+支配期业务的增长率）/目前人均业务址（1+生产率的增氏率）（二）人员比率法果纳人员比率法时，首先应计算出企业历史上关造业务指标的比例，然后依据UI而见的变n计算出所需的各类人员数Itt（三）趋势外推法又称为时间序列法，是定n预料技术的一种。其实质是依据人力资源历史的和现有的资料，的时间变更的趋势具有连续性的晚理，运用数学工具对该序列想以引申，即从过去延长将来，从而达到对人力资源的将来发屐状况进行预料的目的，（四）回来分析法是依据事物发展变更的因果关系来预料事物将来的发展趋势，它是探讨变址间相互关系的一种定H预料方法，又林回来模型预料法或因果法。（五）经济支配模型法是先将公司的员工需求H与影响需求过的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变n,来预料公司的员工的需求。（六）灰色预料模型法本质是经济计战模型法，不同的是，经济计算模型法对数据的完挖性有很高的要求，而灰色预料模型法籍对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预料。（-t）生产模型法是依据企业的出水平和资本总额来逆行预料，它主要依据道格拉斯生产函数：总产出=劳动投入M资本投入此总生产率系数正态分布误差（八）马尔可夫分析法主要思路是通过视察历年企业内部人数的变更，找出组织过去人事变动的规律，由此推断将来的人弗变动趋势和状态，既可以预料企业的人力资源需求，也可以f料企业内部的人员供应状况。（九）定员定额分析法1 .工作定额分析法2 .岗位定员法公式：定员人数=岗位班作业平均体力过去时间总和/岗位作业时间标准3 .设备看管定额公式：设备乔管定额=岗位作业时间标准/看管单台设备班平均佬费的体力劳动定员人数=支配须要同时开动的设备台数/设务看管定额4 .劳动效率定员法公式：劳动定颔=测定期班平均工作任务总岗位作业时间标准/班平均体力劳动时间总和定员人数=支配期班平均工作任务总M/劳动定额5 .比例定员法公式：定员比例=标汜物数n岗位作业时间标准/班平均体力过去时间总和（十）计弗机模拟法是人力资源需求预料谙方法中最为困难的一种方法。运用这种方法是在计算机中运用各种困难的数学模式对在各种状况下企业组织人员的数H和配置运转状况进行模拟测试，从模拟测试中预料出对各种人力资源相求的各种方案以供组织选糅.留意事项人力资源需求预料定n方法的留意事项：1.转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务川和员工之间的关系为基础，都适合于预料具有共同特征的员工的需求。假如员工的致心不仅取决干业务收一个因素，而是取决于多个说明变收，那么就须要用用多元回来分析方法.2.人力资源需求预料的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这常常是不符合实际的，因此须要用管理人员的主观推断进行修正第三单元企业人力资的总料学习目标驾驭企业人力资源需求总M预料各种基本概念和基本方法。学问要求影响企业人员须要的因素有很多，而且不同人员的影响因素各不相同.因此，在做人力资源需求预料时，必需依据岗位的特点分析其影响因素，确定合理而具体的影响参数。实力要求第四单元企业人力资源的结构料学习目标甥取人力资源儒求结构和预料的各种方法的应用.实力要求一、 企业专业技能人员结构预科对特地技籍人员而言，在企业技术水平相对粒定的状况下，不同工种的员工人数存在檄定的比例关系。因此，可以利用这一比例关系对其数状和结构进行预料。二、 企业经营管理人员站构预料对经营管理员而言，若没有发生企业组织结构的变革，其人员数H与基层人员呈稳定的比例关系；若生产技术、销售技巧等没有发生重大变革，其人员分类结构较为稳定；若社会的文化水平提高速度较平稳，其人员学历结构较为稳定；若社会生活水平生活节奏保持稳定，则其人员的年龄结构较为稳定第四节企业人力费源供应Si料与供求平衡第一单元企业人力资源供应分析学习目标驾驭企业人员供应预料的基本概念和类型，并能好选择和运用适当的方法进行企业人力资源的供应预料。学问要求企业人员供应包括内部供应和外部供应两种，其料类型也包括内部供应f料和外部供应预料两种.实力要求一、企业人员供应预料步骤二'内部供应预料的方法（一）人力资源信息库：人力资源信息庠是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业斑个员工技能和表现的功循模拟信息库。（二）管理人员接杵模型：（三）马尔可夫模型：日尔可夫模型是分析组织人员流淌的典型矩阵模型，它的基本思想是：通过发觉组织人事变动的规律，推想组织在将来的人员供应状况；其次单元企业人力费看供应与需求平得学习目标驾驭企业人力资源供应与平衡的基本方法.实力要求供求关系的三种状况：人力资源供应平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗产做，生产或工作效率低下；人力资被供小于求。其次常聘请与配量第一节员工素养测评标准体系的构建学习目标驾驭员工素养测评的基本原理、类型、主要原则和H化方法，员工素养测评标准体系的构成、类型、设计原理，以及品第测评、学间测评和实力测评的方法，能好运用员工索养测评的各种方法进行企业员工聘请。学问要求一、 员工素养测评的蓦本原理（一）个体差异原理员工测评的对象是人的素养只有人的素养存在而且具行区分时，员工浏才评才具有现实的客观基础，员工泅评的基本假设认为：人的素养是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。（一）工作差异原理（三）人岗匹配原理所谓人为匹配就是依据人适其事、事宜其人的原理，依据人体间不同的素养和要求，将箕支配在各自域合适的岗位上，保持个体素界与工作岗位要求的同构性，即保持特性须要与工作酬劳的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。人岗匹配包括：工作要求与员工素养相匹配；工作酬劳与员工员献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配.二、 员工素养测评的类型（一）选拔性测怦：是指以选拔优秀员工为目的的测浮.（二）开发性测评：是指开发员工素养为目的的测评，可以为人力资源开发供应依据。（三）诊断性测评：是了解现状或更找根源为目的的测评。（四）考核性测评：又称鉴定性浏评，是指以鉴定或验证某种索养是否具得以及反侪程度为目的的测评，它常常穿插在选拔测评中。三、 员工素养潴评的主要原则（一）客观测评与主观测评相结合所芮客观测评与主观测评相结合是指在素养测评过程中，既要尽M实行客观的测评手段与方法，又不能忽幌主观住综合评定的作用；既要强调客现住，又不能完全追求客观住，要圾大限度地发挥测评工具客观性与测评主体主观推动性的作用，让它们彼此优骋互补，而不要相互对立.（二）定性测评与定IW测评相站合所芮定性测评，就是实行阅历推断与视察的方法，例重从行为的性质方血对素养进行测评；而定M测评，就是实行M化的方法，恻里从行为的数盘特点方面对素养进行测评。（三）静态测评与动态测评相结合静态测评是指对被测评者已形成的素养水平的分析评测，是以相对统一的测评方式在特定的时空下进行避评，不考虑素养前后的变更。静态测评的优点是便于横向比较，可以行清被测评者之到的相互差异及是否达到了某种标准。但缺点是忽视了被测评者的原有基地与今后的发展趋向.（四）素养测评与绩效测评相结合素养测评是对一个人的德、能、识、体的索养的测评，而缢效浏评是一种业绩实效的考查评定。素养与绩效互为表里，素养是取得绩效的条件保证，而绩效是素养凹凸的上实证明，因此，应当从素养测评中预料绩效，从绩效测评中蛤证素养。（五）分项测怦与综合测浮相结合所谓分项测评，足把素养分解为一个个的项目分即独立进行测评，然后将测评给果筒话相加。所谓嫁合测评，则是对嫁合素养的各个方面进行整体系统的测评。四、 员工素养潴证化的主要形式（一）一次H与二次H化（一）类别Ift五校糊口化<）依次H化、等距H化与比例以化（四）当一贵化所谓当I1II1I化，就是先选择一中介变枇，把诸种不同类别或并不同质的素养测评对象进行统一性的转化e五、素养测评标准体系（一）索汴测怦标准体系的要素测评与选拔标准体系的避评对象的数ht与质M的测评起着"标尺'作用。素养只有通过标准体系，或者把它投影到测评标准体系中，才能表现它的相对水平与内在价值。它一般由标准、标度和标汜三个要素组成。1 .标准：所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为种素养规范化行为特征或表征的描述与规定，2 .标度：所谓额度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素养行为特征或表现的他国、强度和频率的规定.3 .标记：所谓标记，即对应于不同标度(范围、强度和频率)的符号表示，通常用字母、汉字或数字来表示，它可以出现在标准体系中，也可以干脆说明标准.<-)测评标准体系的构成测评标准体系设计为分为横向给构和纵向结构两个方面。横向结构是指将须要测评的员工素养的要素进行分解，并列出相应的项目；纵向结构是指将每一项素养用规范化的行为牲或表征进行描述与规定，并按层次细分。1.测评标准体系的横向结构：员工的素养，很多人也称之为实力，是由多种要索相台而成的.在测用标准体系的设计中，可以概括为益构性要素、行为性要素和工作绩效要素三个方面。(1)结构性要素，是从隐态的角度来反映员工素养及其功旎行为构成它包括身体素养、心'理素养。(2)行为环境要素，是从动态角度来反映员工素养及其素养及其功能行为特性，主要是考察员工的实际工作表现及所处的环境条件.(3)工作绩效要素，是一个人的素养与实力水平的粽台表现，通过对工作绩效要索的考察，可以对员工素养及其功能行为侬出恰如其分的评价。2.测评标准体系的纵向结构：在IH评标准体系中,一般依据测评的目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测评目标下设测评指标。(D测评内容：是指测评所指向的具体对象与他围，它具有相对性。(2)测评目标：是对浏评内容筛选综合后的产物。有的测评目标是测泮内容点的干脆筛选结果，而有的则是洌评内容的综合.洌评目标是素养测评中干脆指向的内容点.(3)测评指标：是素养测评目标操作化的表现形式。关系：测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。溯评内容是测评所指向的具体对象与池围，测怦目标是对测评内容的明确现定，测评指标则是对测评目标的具体分解.（）测评标准体系的类型1 .效标参照性标准体系是依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系，一般是对测评对象内涵的干脆描述或诠释。2 .常模参照性指标体系是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系.效标参照性体系与测评客体本身无关，而常模参照性指标体系则与测评客价格客体门城相关。六、品德测评法（一）FRC品会测评法所谓FRC品德测评法是事实报告计算机协助分析的考核性品德测试方法。这种品德测证方法的基本思路是借助计算机的分析技术，从个体品德结构要素中确定一些基本要素，再从基本要素中选择一些表征行为或M实，然后要求被测评者就自己是否具备这些表征行为与事实予以报告。（二）问卷法果纳问卷测技形式测试品德是一种好用、便利、高效的方法。（三）投射技术设时技术有广义和狭义两种定义。广义的投射"技术是指那些把真正的巡评H的M以隐藏的一切间接测证技术。狭义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、录音、哑剧等呈现在被测评者面前，不给任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。七、学问费评学问测怦实际对人们驾驭的学问M、学问结构与学问水平测出与评定.八、实力潴评实力测怦包括一般实力测怦、创建力测i平和学习实力测评实力要求一、企业员工素养测评的具体实施（一）打算阶段1 .收集必要的资料2 .组织强有力的测坪小也3 .4评方案的制定（一）实施阶段I.避评前的动员2,测评时间和环境的选择4 .测评操作程序（三）测评结果消盛1 .矶起测评结果误差的缘由2 .测评结果处理的常用分析方法4 .测评数据处理（四）综合分析测评结果1 .测评结果的描述2 .员工分类4 .溯怦结果分析方法其次节面试的组纲与实施第一单元面试的基本程序学习目标驾驭面试的内涵、类型、发展趋势、基本程序、实施技巧，以及附试实施过程中的常见问题与改进。学问要求一、 面试的内涵二、 面试的类蟹I.依据面试的标准化程度，面试Ur分为结构化面试、非结构化面试和斗结构化面度。结构化面试又称为规他化面试，是指依照预先醐定的题目、程序和评分亦准进行面试，要求做到程序的结构化、题目的结构化和评分标准的结构化；非结构化面度是指在面试中小先没有固定的柜架结构，也不运用确定答案的固定问题的IfI1.试；半结构化Ift1.试是介于结构化与非结构化之间的一种面试形式.2依据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。单独面试又称序列化面试，是指面试考官与每一位应聘者单独交谈的面试形式；小组面试又称同时化面试，是指面试考官同时对若干个应时者（应聘者小组）进行面试的形式。3.依据血试的进程，血流可分为一次性面试与分阶段面试。一次性面试是指用人单位将应聘者集中在一起一次性完成的面试；分阶段面试是指用人单位分几次对应聘者进行面试4依据面试愿目的内容，面试可分为情景住面试和阅历性面试。在情境性面试中，面试题目主要是一些情境性的问题，即给定一个情境，界应酹者在特定的情境中是如何反应的；在阅历性血试中，主要提问一些与应删者过去的工作阅历有关的问题，三、 面试的发展趋势1 .血试形式丰富多样2 .结构化面试成为面试的主流3-提问的弹性化4 .面试测评的内容不断扩展5 .面试考官的专业化6 .面度的理论和方法不断发展实力要求四、 面试的基本程序(一)面试的打算阶段1 .制定面试指曲(1)面试团队的组建(2)面试打算(3)面试提问分工和依次(4)面试评分技巧(5)面试评分方法2 .打算面试问题3 .评估方式确定4 .培训面试考官(二)面试的实施阶段5 .关系建立阶段6 .导入阶段7 .核心阶段8 .瑜定阶段9 .结束阶段(三)面试的总结阶段10 结合面试结果11 囱试结果的反馈12 面试结果的存档五、 面试中的常见问题1 .囱试目的的不明确2 .面试标准的不具体3 .血试缺乏系统性4 .面试问麴设计不合理5 .面试考官的偏见六、 面试的实施技巧1 .充分打算2 .敏捷提问3 .多听少说4 .招长提取要点5 .进行阶段性总结6 .解除各种干扰7 .不要带有个偏见8 .在悌听时留意思索9,呼意肢体语言沟通留意事项员工聘请时应留意的问胸：1 .筒历并不能代表本人2 .工作经脸比学历更出要3 .不要忽视求职者的特性特征4,让应聘者更多地了解组织5 .给应聃者更多的表现机会6 .留意不忠诫和欠缺诚意的应聘者7 .关注特殊员工8 .慎重做确定9 .面试考官要留意自身的形故其次单元结构化面试的组织与实施学习目标了解结构化面试问题的类型，驾驭结构化面试的实旗程序出开发方法，驾驭特殊的转构化面试方法-行为描述面试法的内涵及实施要点学问要求一、转构化面试问题的类型面试问题通常会涉及教化、培训、工作经验、职业发展、自我评价、家庭背景、求职动机、专业学问和技雀等方面.具体可分为七种类型：背景性问趣、学问性问题、思维性问SS'阅历性问通、情境性间理、压力性问题、行为性问58,二、行为描述面试的内涵行为描述面试简称BD(bchaviordcscriPrion)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般结构化面试的区分在干，它采纳的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。这种面认方法在于对目标岗位进行充分IIU深化分析的基础上，对岗付所需的关溟胜任特质进行消晰的界定，然后在应明者过去肉经会中探侧与这些要求相关的行为样本，在胜任特族的层次上对应聘者做出评价。(一)行为描述面试的实质(二)行为描述面试的假设前提(三)行为描述面试的要素在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要索：1 .情境(situation),即应聃者经受过的特定工作情境或任务；2 .目标(target),即应聘者在这情境当中所要达到的目标；3 .行动(action),即应聘者为达到该目标所实行的行动；4 .结果(rc3uk),即该行动的结果，包括主动的和消极的结果，生产性和非生产性的结果。第三单元群体决策法的蛆织与实施学习目标驾驭明请决策中的群体决策方法第三节无领导小组探讨的姐段与实左第一单元无领导小组探讨的操作流程学习目标驾驭评价中心的含义和无领导小组探讨的概念、类型和优缺点，以及无领导小组探W的纲织与实施流程，能够进行实际操作.学问要求一、 评价中心的含义评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评（的各种方法的总称。二、 无领导小纨探讨的概念无领导小组探讨（Icadcrkssgroupdiscussion简称1.GD）是评价中心方法的主要组成部分，是指由确定数玳的一组被评人，在规定时间内就给定的问题进行探讨，探讨中各个成员处于同等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。通常,被评人通过探讨得到一个全体成员一样认为的用于问题解决的决策方案，评价者通过被评人在探讨中的语言及行为的视察评价被评人的领导实力、人际沟通技巧、主动性、口头表达实力、劝服力,自信念等实力。一般状况下，无领导小组探讨都要进行录像，然后评价人员依据录像内容进行评分。三、 无领导小组探讨法的类型1-依据探讨的生成有无情境住，可分为无情境住探讨和情境性探讨：无情境性探讨一般针对某一个开放性的问施来进行；情境性探讨一般把应聃者放在某个假设的情境中来进行.2.依据是否给应聘者安排角色，可以分为不定角色的探讨和指定角色的探讨：不定角色的探讨是指小组中的应聘者在探讨过程中不扮演任何角色，可以自由地就所探讨的问Kf1.发表自己的见解；指定角色的小组探讨中，应聘者分别被隔予一个固定的角色.四、无领导小组探讨的优缺点（一）优点：1.具有生协的人际互动效应2,能在被评价者之间产生互动3 .探讨过程真实，易于客观评价4 .被怦价者难以摭饰自己的特点5 .测评效率高（二）缺点I.题目的质M影响测评的质什6 .对评价者和iW评标准的要求较高7 .应聘者表现易受同组其他成员影晌8 .被评价者的行为仍旧有伪装的可能性其次单元无领导小蛆探讨的题目设计学习目标驾驭无领导小组探讨的限理.题目的类蟹及设计题目的原则，并能够驾驭题目设计的流程学问要求一、 无领导小组探讨的做理无领导小组济座旨员工索养洌评的一种方法，目前流行的素养理论包括素养的“冰山模型"或“洋葱模型"，把人索乔从里到外大致划分成为内在素养（看法、动机、价值规等）、学问和技能、外在行为三部分，其中外在素养只能通过外在行为来衡3。二、 题目的类组（一）开放式问题（二）两难式问题（三）排序选择委问趣（四）资料争牙型胸目（五）实际操作型施日三、 设计画目的院则（一）联系工作内容（二）难度适中（三）具有确定的冲突性实力要求一、选择曲目类型二'编写初稿三、 巡查可用性四、 向专家闻问五、 试测六、 反馈、修改、完善第三章培训与开发第一节企业员工培训规划与爆程设计第一单元员工培训规划的制定学习目标驾驭企业员工培训规划概念、内容和制定的要求，以及制定培训规划的基本步骤和方法学问要求一、 员工培训规划的概念它是在培训褥求分析的恭础，从企业总体发展故略的全局动身，依据企业各种培训资源的配置状况，对支配期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负击培训的机构和人员、培训肺的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一支配，二、 制定培训规划的要求培训规划作为实现企业人力资源开发的目标，满足员工培训需求的活动实施方案，其制定过程必需达到以下几点要求：1 .系统性2 .标准性3 .有效性4 .普遍性三、 培训规划的主要内容：1 .培训的目的2 .培训的目标3,培训对皱和内容4 .培训的范围5 .培训的规模6 .培训的时间7,培训的地点8 .培训的费用9 .培训的方法10 .培训的老师11 .支配的实施实力要求一、 制定培训规划基本步骤：1 .培训需求分析2 .工作诺位说明3 .工作任务分析4 .培训内容排序5 .描述培训目标6 .设计培训内容7 .设计培训方法8 .设计评估标痛9 .试验验证二、 制定培训规划应用总的问题其次单元教学支配的制定学习目标驾驭教学支配的内容、设计的原则，以及教学支配的基础程序和方法。学问要求一、 教学支配的内容二、 教化支ft!的设计原则1 .适应性整则2 .针对性原则3 .城优化捺则4 .创新住旗则实力要求国外常见的几种教学支配设计程序.肯普的教学设计程序2 .加涅和布里格斯的教学设计程序3 .迪克和凯里的教学设计程序二、我国常用的教学设计程序i要步骤：（1）确定教学目的；（2）阐明教学目标；（3）分析教学对象的特征；（4）选择教学策略；（5）选择教学方法及正体；（6）实被具体的教学支配；（7）评论学员的学习状况，刚好进行反怫1.正.第三单元.培训设计的设计学习目标驾驭培训课程要重，培训课程设计的原则和程序，以及选择和设计培iJ1.课程内容的基本要求。学问要求一、 培训课程的要素（一）课程目标（二）课程内容（三）课程教材（四）教学模式（五）教学策略（六）课程评价（七）教学组织（八）课程时间（九）课程空间（+）培训老师（+-）学员二、 培训课程设计的基本捺则1 .培训课程设计要符合企业和学员的需求。2 .培训课程设if要符合成人学员的认知规律»3 .培训课程的设计应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。三、 课程设计文件的格式1 .封面2 .导盲3 .内容大纲4 .开发要求5 .交付要求6 .产出要求实力要求一、 培训项目支配二、 培训谡程的分析(一)课程目标分析J.学员分析学员分析是指通过果访学员、现场视察等方法来了解培训学员的学问、技徙和实力水平的过程，分析结果汇总学员分析报告表内2 .任务分析任务分析是指分析学员所在岗位或目标岗位对就职人员的学问、技能和实力水平的要求的过程，分析结果应汇总在任务分析报告表中.3 .课程目标分析课程目标分析是指在培训课程结束时,希里学员通过课程学习能达