二级综合评审试题.docx

综合评审试卷（案例A）M公司遭受的逆境上个世纪80年头末，刚刚从部队退伍回来的丫先生，靠着一身精湛的模具手艺，在西店小镇开了一家模具行。几年下来，随着业务量的扩大，固定客源的增多，注册成立了M公司。现在该公司占地20亩，厂房规模10000余平米，拥有四个分公司，员工人数不断上升。公司员工的工作年限平均为1.891年，有89%的员工在公司的工作年限为3年以下，仅有2%的员工在公司工作超过10年以上，而且,这6位员工为公司中层。中学/中专以下文化程度的员工占了86%,高校木科只占4%,公司无一人为本科以上学历。中高层管理人员的工作年限平均为7.7年，其中有1/3工作年限超过10年，H1/3仅为2年以下，1/3的年限均在5年以上。公司科技研发员工相对数量较少，仅占233工作年限普遍较短，61.54%的员工是2年工龄。须要指出的是，近年来人均销售收入基本维持不变，如图所示。随着规模的扩大，企业的管理问题也不断增加。I人均销传收入（万元）2004年2005年2006年2007年2008年2009年图历年人均销售收入图目有，M公司实行直线职能制的组织结构，从实际运作来看，各个职能部门职责划分不清，权责不对应，令出多门等现象严峻，越级指挥、越级上报常常发生。公司现有聘请渠道主要是以门口横幅聘请、人才市场和高职院校、甄选方式以简洁面试为主，甄选标准以部门负费人要求依据，没有明确聘请制度和相应主管人员，导致聘请人才渠道单一，聘请针对性不强，不能通过聘请满意企业用人须要。公司在销售旺季时，仅一名人事专员无法应对大规模聘请工作的组织和协调。公司对全部员工都没有进行绩效考核，没有详细、可执行的绩效考核制度，绩效考核指标和标准不明确，缺乏必要的绩效资料，没有特地部门组织绩效考核工作。薪酬方面，公司发工资老板说了算，公司没有专业人员进行体系设计。目前只有生产一线员工和销售人员的薪酬与绩效挂钩，其他人员的薪酬与绩效关系不大，干多干少，干好干坏都一样，员工没有主动性，凝合力也不高。丫先生常常感慨，公司发展到现在还不如小作坊时简洁管理，人越来越多，规模越来越大，可是效率却越来越低，他急迫地期盼有人能指引迷津，解决这些问题。问题：1、请分析评价一下该公司的人员结构。2、假如你到这家公司应聘人力资源主管，你会如何处理绩效考核工作？3、请针对该公司人力资源管理现状，提出相应对策。参考答案：答1：（1）现有员工工龄普遍偏低反映：1）员工队伍高度不稳定，流淌率很高：2）员工对公司归属感不强；3）工作年限短，流淌频繁导致公司须要为员工的不娴熟、培育等付出较多的人工成本。（2）中层管理者工龄反映：1）中高层管理人员队伍对公司怀有深厚的感情，是公司发展的中流砥柱：2）公司在中高层员工任用上缺乏竞争机制，只上不下：3）公司近两年发展快速，引进中高层管理人员。（3）员工总体文化水平较低，尽管一线操作员工不须要很高学历，但企业要参加市场竞争，人才队伍是关键，其中文化素养是一个重要指标。（4）科技研发人员工龄反映：1）科技研发人员在公司的稳定性很差：2）科技研发人员的培育存在断层；3）不利于公司研发产品的持续性。（5）近年来，人均销售额基本不变，表明公司生产效率没有明显提升。答2：（1）变更高管看法，用事实和数据说明绩效管理的必要性,争取支持；（2）组织宣扬和培训，让各级管理人员和员工了解绩效管理，消退对绩效管理的误会；（3）完成果效管理的基础性工作，如：工作分析等：（4）设计绩效管理系统，完善指标体系、运行体系等。（5）制定制度，并将其推广。答3：（1）明确公司当前和今后的发展战略，以便为企业的各项决策供应更清楚的指导。（2）对现有的组织结构进行适当的调整，使改革后的组织结构能较好地解决当前存在的问题，并且更加适应企业今后的发展。对现有各部门的职能进行调整和梳理，建立相对独立的责任区域，强化部门主管的责随意识和履职实力。（3）对现有的业务流程进行必要的清理和重组，突出贡任主体、削减不必要的环节或部门间协作。（4）加强人力资源队伍的建设，在结构、数量、素养等方面不断完善，以合格的人力资源队伍有效支撑整个公司的运行。（5）改革和完善人力资源管理体系，特殊是绩效考核体系，强化全体员工、特殊是科技人员和管理人员的责随意识和工作热忱，以科学合理的考核体系推动整个企业的健康运行。