CRM客户关系管理策略方法和软件支持概述.docx

客户关系管理CRM策略方法和软件支持第一章、背景3第1节、客户关系管理：留住客户，升级客户5第2节、识别客户：不要无视分销商8第3节、双赢是关系存在的基础10第4节、客户关系到客户资源(客户资产)12第二章、客户关系选型13第1节、关系的推动141 .一级关系营销142 .二级关系营销153 .三级关系营销16第2节、关系推动的补充16第3节、客户关系管理的业绩考核16第4节、客户排队的标准18第5节、PDCA:持续改良的客户关系管理20第三章、认识到两种效劳的区别21第1节、四个例子211 .第一个例子：洗衣机和洗衣粉212 .第二个例子：洗衣机和节能灯223 .第三个例子：海尔和宝洁224 .海尔和家电城的售货员23第2节、例子的启示231.质量是第一位的，提供“效劳”最好的方法是提供最优质的产品。242 .向客户推销是一种有效的效劳方式。243 .“点”式效劳和"面”式效劳244 .换位思考255 .人的作用25第3节、“CRM软件”的定位25第四章、销售功能点分析27第1节、几个概念281 .购置中心(BUyingCenter)282 .销售时机(OPPtUnity)293 .销售阶段(Stage)29第2节、解决“客户随着销售员的流失而流失”问题29第3节、CRM销售模块的其他功能301 .销售技巧的共享和推广302 .销售数据的分析313 .事务性工作的自动化31第4节、INTERNET影响下的CRM软件31第5节、软件中的80：20原则32第6节、仅供参考：CRM软件的功能组成321. CRM的逻辑功能322. CRM软件的物理模块划分35第五章、CRM和一对一36第1节、制造业的“一对一”36第2节、效劳业和零售业的“一对一M37第3节、另一种“一对一”38第4节、ABC分类法和“80:20"原则40第六章、总结41第一聿、背景十几年市场竞争的磨练，尤其是中国参加WTO在即，竞争的压力使得中国的企业对于可以提高企业竞争力的各种营销方法和管理方式表现出巨大的热情和尝试的兴趣。对于20世纪80年代的MRPII、90年代的ERP以及近来的CRM,不管IT厂商给这些企业管理方法和软件冠以什么样的名字，考察一种耗资巨大，涉及部门、人员众多的管理软件是否能够对企业的经营和竞争力带来好处，必须先搞清楚管理软件所包含的管理思想。在早期，企业面对的是一个需求H大，而供给缺乏的卖方市场，提高产品产量很自然成为管理的中心，企业管理根本是产值的管理。企业不断努力的结果是生产效率不断开展，产品很快变得非常丰富，导致市场上产品销售的剧烈竞争，于是销售中心论代之而起。为了提高销售额，就必须在内部采取严格的质量管理，外部强化推销观念。但是质量竞争的结果是产品本钱越来越高，销售竞争的开展使得费用越来越高，这就使得企业的销售额不断提高，但是利润不断下降，于是作为销售额中心论的修正版本一一利润中心论登上企业管理的舞台，企业管理的目标放在了以利润为中心的本钱管理上。但是，本钱是不可能无限压缩的，当在一定的质量前提下本钱的压缩已经到了极限，而企业利涧要求仍然无法得到满足的时候，本钱再压缩必然会带来产品质量的下降或者说提供给客户的价值降低。至此，企业不得不在此审视自己的管理思想，于是顾客的地位被提高到了前所未有的高度，顾客中心论被确立。纵观企业管理思想的开展历程，我们可以看到一种从内到外，从以产品为中心到以客户为中心的转变。市场营销，作为企业经营活动的主要局部，其开展过程也和企业的管理思想具有类似的特点。“营销学之父"一一菲利浦科特勒在它的营销管理中总结了营销观念的5个开展阶段，即生产观念、产品观念、推销观念、营销观念和社会营销观念。可以说，产生于20世纪70年代的社会营销非常明显地表达了企业经营管理从内到外的变化。在此之前，传统的营销理论认为，企业营销实质上是企业利用内部可控因素，对外部不可控因素做出积极的动态反映，进而促进产品销售的过程。所谓内部可控因素主要是指企业的产品、价格、分销和促销决策，也就是营销学里经常被提到的4P。比方说生产观念的营销重点是在于大量生产，以产品的低价格来吸引顾客。产品观念则注重产品的完善和质量的改良。由于社会化大生产的开展，生产效率迅速提高，出现了供过于求的买方市场，企业在产品销售上出现了剧烈的竞争，因此随后的推销观念强调如何使用各种推销和促销手段来刺激顾客的购置。以上三种观念的共同特征是企业运用其经济力量促使顾客按照闩己的要求行事，但是不断成熟的消费者并不接受这一点。越来越多的企业在挫败中不断认识到企业F1.身的生产无法摆脱市场的制约作用，消费者是产品生产、渠道选择、售后效劳等等企业活动的决定力量。因而企业的经营观念核心开始从产品、生产导向转移到消费者导向，市场营销的目标在于正确确定目标市场的需求和欲望，比竞争者更有效地提供目标市场所要求的满足，这也就是出现于20世纪50年代的营销观念。20世纪70年代起出现的社会营销观念在此基础上更进一步，不仅要求企业的经营活动满足消费者的需求，而且必须考虑消费者和社会的长期利益。一方面越来越多的企业其生产和销售受到来闩法律、社会舆论、消费者组织等方面的制约：另一方面，企业必须兼顾起营销活动对社会造成的后果和影响。从营精学的开展历程可以看出，营销学已经逐渐从销售过程的研究转向此过程中所发生的种种相互关系和相互作用对于营销目标影响的研究。于是，作为对以往各种营销观念的总结和开展，关系营销出现了。关系营销把营销活动看成是一个企业与消费者、供给商、分销商、竞争者、政府机构以及其他公众发生互动作用的过程，企业营销活动的核心在于建立并开展与这些公众的良好关系。因而企业经营管理的对象也就不仅仅是内部可控因素，其范围扩展到外部环境的相关成员。企业和这些相关成员包括竞争者的关系并不是完全对立的，其所追求的目标存在相当多的一致性，关系营销或者说现代企业管理的目标也就在于建立和开展企业和相关个人及组织的关系，取消对立，成为一个相互依赖的事业共同体。信息技术的开展对上述管理思想提供了强有力的支持，以以上管理思想为基础的管理软件不断涌现。比方，管理企业与供给商分销商之间关系的供给链管理(SCM),管理企业和分销商之间关系的分销商管理(DRP),管理企业与客户之间关系的客户关系管理(CRM)等等。第1节、客户关系管理：留住客户，升级客户客户被企业所重视已经由来已久，在关系营销里面客户关系作为核心其重要性又一次被强调，那么，关系营销里面的客户关系和企业以往对待客户的态度又有什么不同呢？交易营销注重的是吸引新顾客和一次性的交易，而现在的关系营销则强调和客户建立长期的稳定关系。两者的比照方表1所示。交易营销关系营销关注一次性交易关注保持顾客以产品功能为核心高度重视顾客利益着眼于短期利益着眼于长期的关系较少强调客户效劳高度重视顾客效劳对客户的承诺有限高度的顾客承诺产品质量被视作生产问题质量是所有部门都关心的表一科特勒认为：企业营销应该成为买卖双方之间创造更亲密工作关系和互相依赖关系的艺术。关系营销的目的即在于和顾客结成长期的、相互依存的关系，开展顾客与企业及其产品之间新的连接交往，以提高品牌种类程度并稳固市场，促进产品的持续销售。关系营销根据顾客的忠诚度对顾客作了如图1的划分：寻找新客户对于企业的重要性不言而喻，可是大多数的企业却把绝大局部的精力放在寻找新客户，而对于维持已有的客户关系漠不关心。丹尼尔查密考尔(Danie1.Channichae1.)曾经用漏桶来形象地比喻企业的这种行为：查密考尔在教授市场营销时，曾在黑板上画r-只桶，然后在桶上画了许多洞，井给这些洞标上名字：粗鲁、没有存货、劣质效劳、未经训练的员工、质量低劣、选择性差等等。他把洞中流出的水比作顾客。这位教授指出：公司为了保住原有的营业额，必须从桶顶不断注入“新顾客”来补充流失的顾客，这是一个昂贵的、没有尽头的过程。然而，进攻型的营销本钱远远高于防守型的营销本钱，吸引新顾客的本钱至少是保持老顾客的本钱的5倍。越来越多的企业认识到维系现有的顾客的重要性，现有的顾客代表着最正确的利润增长时机。因为堵住湘桶，带来的远不是顾客数量的维持和提高，留下来的顾客意味着“顾客质量”的提高。营销学中有一条著名的“80-20定律”，也即80%的业绩来自20%的经常惠顾的顾客。据哈佛商业杂志发表的一项研究报告指出：再次光临的顾客能为公司带来25%85%的利润，这是因为一方面企业节省了开发新顾客所需的广告和促销费用，而且随着顾客对企业产品信任度的增加，可以诱发顾客提高相关产品的购置率。而且远不止如此，根据I碑效应：一个满意的顾客会引发8他潜在的生意：一个不满意的顾客会影响25个人的购置意愿，因此一个满意的、愿意与企业建立长期稳定关系的顾客为企业带来的利润相当可观。同样的道理，失去一个顾客，给企业带来的远远不止是"一个”顾客的损失。因此，“反叛离率”，”反叛离管理”成为关系管理理论和实践的重要内容之一。最近，由倍恩公司的雷切德和哈佛商学院的萨塞尔所做的关于客户维系的研究反映了客户背叛率降低（客户保持率提高）对于企业的重要影响。他们计算了在目前的客户背叛率情况下客户平均生命周期内给公司带来的利润流量的净现值，计算了在客户背叛率降低5%的情况下平均客户生命周期内给公司带来的利涧流量的净现值，两者比较，得出客户背叛率对公司利润的影响（如表2）。行业利涧增长（%）邮购20汽车维修连锁店30软件35保险经纪50信用卡125表二美国联邦快运的做法就是一个很有说服力的例广。在联邦快运看来，虽然公司的一个客户一个月只带来1500荚元的收入，但是如果着眼于将来的话，假设客户的生命周期是10年，那么这个客户可以为公司带来1500×12X10=360000美元的收入。如果考虑到口碑效应，一个满意的、愿意和公司建立长期稳定关系的客户给公司带来的收益还要更多。基于以上的论述，在企业关系营销管理的客户关系管理方面，可以把企业和客户的关系过程简化为：建立关系>维持关系>增进关系；用另外一种表述方式就是：吸引客户>留住客户>升级客户。第2节、火别客户：不要无视分销商在前面的论述里面，“客户”被屡次提到。在接下去说明企业和客户的关系之前，在这里明确一下客户的含义。识别客户对于企业客户关系管理非常重要，因为企业面对的客户不同，其客户关系也就不同，F1.然在客户关系管理里面采用的软件也就不同。对于企业来讲，广义上的客户可以指企业提供产品和效劳的对象：对于企业里的每一个员工，客户的观念更加广泛。我们在论述“客户关系”管理时所提及的概念指的是和企业发生交互行为的客户，也就是“外部"客户。下面列举的客户类型是各种行业所遇到客户的一个不完整枚举，由于没有依照一个统一的分类标准，因此表3中的客户并不是一个层次。如此突显中间顾客，是想让企业重视“分销商”这种重要的客户。在传统观念里面，企业并不把“分销商”当成H己真正的顾客，企业往往无视“分销商”的利益和要求，企业和分销商之间即使有关系存在，也是暂时的、脆弱的、不平衡的。现在，已经有越来越多的企业用对待“顾客”的态度和方法来处理与分销商的关系，取得了良好的效果。在这方面宝洁和沃尔玛特的关系堪称典范。消费者他们是企业产品或者效劳的直接消费者，又称费客商业客户户“终端客户"。根据企业产品和效劳的用途我们可以把消费客户分为两种：消费品和商用品，与此相应的营销市场我们称之为消费者市场和商业市场。中间客户中间顾客购置企业的产品或者效劳，但是他们并不是直接的消费者，中间客户典型的例r是销售商。公利客户公利客户是代表公众利益，向企业提供资源，然后宜接或者间接从企业获利中收取一定比例非用的客户。典型的例子是政府、行业协会、媒体。表三一段时间以前，两者是一种不对称的关系，开始宝洁以其强大的力量控制了双方的大局部交易，并且要求为其各种品牌的产品增加货架：而沃尔玛特凭借其巨大的销售力量和不断增长的港力，要求制造商按它的标准行事，彼此之间没有信息共享、没有合作方案、没有系统的协调。宝洁的销令经理从来没有拜访过沃尔玛特公司，而沃尔玛特时待宝洁的态度也正如其创立者山姆沃顿所说：我们只是让我们的采购员和他们的销售员讨价还价，争吵不休。20世纪80年代中期以后，两家公司都开始审视并且改变这种关系。结果一个电子信息交换系统连接了两家公司，这个系统传递产品的销生和库存情况，并且处理订单、结算等业务。这样，宝洁可以根据销售情况随时调整生产，而沃尔玛特也在保证满足客户需求的情况下，保持最恰当的库存。科特勒在论述渠道时曾经指出，柒道的功能主要包括：一信息：收集和传递有关营销环境的参与者的市场调查和情报信息。一产品：开发和传播有说服力的产品宣传材料。一交际：找到预期的购置者并与他们对话。一配货：定型和完善供给品，使之符合消费者的需要，包括制造、分类、组装和包装。一谈判：达成有关供给品的价格等等条款，以便转移所有权。另外，渠道还要承当物流、理财等等功能。显然，如果完全由企业来行使这些职能，必然会消耗企业的资源，导致产品本钱上升，价格上涨。另一方面，如果把其中一局部功能转移给中间商来行使，可以充分利用分销商的资源，降低本钱和价格，到达企业、分销商和消费者都满意的结果。第3节、双赢是关系存在的基础在有关客户关系营销的论述里面，“客户满意”被反复强调。客户满意（CS：CustomerSatisfaction）是20世纪80年代中后期出现的一种经营思想，其根本内容是：企业的整个经营活动要以顾客满意度为指针，要从顾客的角度、用顾客的观点而不是企业自身的利益和观点来分析考虑顾客的需求，尽可能全面尊重和维护顾客的利益。奉行这一方针的企业，从广义的产品概念也就是核心产品（根本功能等因素组成）、有形产品（质量、包装、品牌、特色、款式等组成）和附加产品（提供信贷、交货及时、安装使用方便及售后效劳等组成）三个层次出发全面满足客户的需求。CS战略的内容包括：（1）站在顾客的立场上研究和设计产品。尽可能地把顾客的“不满意”从产品本身（包括设计、制造和供给过程）去除，并顺应顾客的需求趋势，预先在产品本身上创造顾客的满意。（2）不断完善效劳系统，包括提高效劳速度、质量等方面。（3）十分重视顾客的意见。据美国的一项调查，成功的技术革新和民用新产品中有60%80%来自用户的建议。（4）千万百计留住老顾客，他们是最好的“推销员”。（5）建立与顾客为中心相应的企业组织。要求对顾客的需求和意见具有快速的反应机制，养成鼓励创新的组织气氛，组织内部保持上下沟通的顺畅。（6）分级授权。这是及时完成令顾客满意的效劳的重要一环。如果执行工作的人员没有充分的处理决定权，什么问题都须等待上级命令，顾客满意是无法保证的。理论上讲，企业真正做到这一点，确实可以令“客户满意"，从而到达吸引客户和维系未来客户的目的。可是，关系的建立真的一定要企业这样去拼命"讨好”顾客吗？现代企业经营理念认为，供需双方是处在一条供给链上的两环，是一种互相依存的关系，只有互利互惠才能求得共同开展，这一点，在商业市场的客户关系管理里面尤其明显。20世纪80年代末期，通用电器的传统做法是努力让它的分销商备足通用电器的货，可是这带来许多问题，特别是对于那些较小的独立电器分销商，它们很难承受一个较大的库存，而且这些分销商承受来自其他品牌的电器库存压力，因此通用电器重新设计了它和分销商的关系策略，并且建立了一个新的销售模型，一个被称作“宜接销售”的系统。在这个系统下，通用电器分销商的存货中只有供展示用的样品。分销商可以通过通用电器的订单处理系统，检查可提供的型号，然后订货，第二天便可发货。使用宜接联系系统，分销商还可以得到域好的价格，从通用电器公司获得资金融通，并且在最初的90天内不必交付利息。分销商获利于只需交付较低的存货本钱就可以得到一个较大的实际存货来满足顾客的需求。作为交换，分销商必须履行入席义务：销价9种主要通用电器产品；50%的销售额必须出自通用电器产品，开放账簿以供通用电器公司查阅：每月通过电子资金转移系统和通用公司结一次账。宜接联系系统使分销商利润迅速上升，通用电器更是获益匪浅，分销商更加依赖通用电器，通用电器由于知道其产品确实定销量，使它可以根据需求来确定产品产量。因此，通过建立合作伙伴关系，通用公司和它的分销商实现了“双赢”目的。客户关系管理决不讳言对利润的追求，客户关系管理的目的也就是发现和培育并且保存住“真正的顾客"。所谓真正的客户是指和企业建立长期、稳定的关系，愿意为企业提供的产品和效劳承当适宜价格的客户。把“双嬴”作为关系存在和开展的基础，“供”的一方提供优良的效劳、优质的产品，“需”的一方回报以适宜的价格，供需双方开展的是长期稳定互惠互利的关系，显然这样的结果是“大家都满意"。利涧是良好客户关系最正确的指示器，因此，在客户关系管理里面，利润非常明确地是客户关系管理追求的目标，对利润的追求不必像“客户满意”里面那样遮遮掩掩，羞于见人：在客户关系管理里面，“客户满意”战略的各种手段在客户关系管理里面都可以积极采纳，但是毕竟“双赢”才是客户关系管理追求的目标，“客户满意"只是企业和客户建立和开展长期的可赢利关系的口号和手段，是“双赢”、“双方都满意"的一个方面而已。第4节、客户关系到客户资源（客户资产）之所以把客户关系管理"升级”为客户资源管理，是因为笔者认为：赋予客户“资源”的含义，那么客户就可以像企业里面的那些为企业带来直接利润的资源，比方货币资金、存货、成品一样处于重要的地位。更进一步，如果我们称之为“资产"，将其纳入会计核算的范围，那么客户资源就可以因为具有可用货币衡量的准确价值，使得客户的增加、客户的流失以及每个客户带来的收益的变化等等平常的经营现象引起每一个员工乃至企业管理层的足够重视。需要指出的是，“客户资产”并不符合严格意义上的“资产”的定义，因为“客户”虽然具有资产的主要特征，比方它是由企业过去的经营活动获得的，具有某种程度上的可用货币衡量的价值，通过和现有的企业的资产相结合可以为企业带来收益等等，但是企业并不对它的客户具有控制权和所有权。虽然如此，赋予客户“资产”的含义，我们可以借用资产管理的一些方法，确定客户资产的结构，设立客户资产盈利指标，使客户关系管理既在企业管理活动中于战略高度上得到充分重视，乂在具体操作中做到有“章”可循，有"法"可依。第二聿、客户关系选型科特勒曾经区分了企业与客户之间的五种不同程度的关系水平:根本型销售人员把产品销售出去就不再与顾客接触。被动型销售人员把产品销售出去并煽动顾客在遇到问题或者用意见的时候和公司联系。负责型销华人员在产品售出以后联系客户，询问产品是否符合顾客的要求：销售人员同时需求有关产品改良的各种建议，以及任何特殊的缺陷和缺乏，以帮助公司不断的改良产品使之更加符合客户需求。能动型销售人员不断联系客户，提供有关改良产品用途的建议以及新产品的信息。伙伴型公司不断地和客户共同努力，帮助客户解决问题，支持客户的成功，实现共同开展。需要指出的是这5种程度的客户关系类型并不是一个简单的从优到劣的顺序，企业所能采用的客户关系的类型一般是由它的产品以及客户决定的，比方宝洁公司它的洗发水、洗衣粉的客户之间是一种被动性的关系：宝洁设立客户抱怨处理机构,处理客户投诉，改良产品；但是宝洁和沃尔玛特之间却可以建立互惠互利的伙伴性关系。科特勒根据企业的客户数量以及企业产品的边际利润水平提供了一个表格帮助企业选择自己和是的客户关系类型。责任型枪功孙茗*熟彼动型任如边际利涧水平高低企业的客户关系类型或者说企业客户关系管理的水平并不是固定不变的，企业客户关系管理应该积极的在横方向上向左推动。现在已经有越来越多的公司正在这样做，效果明显。比方生产塑胶的道化学公司在80年代末在竞争中并不占有优势，道公司所做的调查说明，在客户偏好方面道落后于杜邦和通用橡胶处在第三位：不过，调查还说明客户对于三家的效劳均不满意。这个发现促使道改变其经营策略，不再局限于提供优质产品和按时交货以及效劳，道开始需求和客户建立更加密切的伙伴型关系，道公司不仅出售产品和效劳，还出售客户“成功”，道地一位高级经理说：“不管它们使用道的那胶去做平安套还是第杂的飞机设备，我们都要去帮助他们在市场上取的成功”。这种基于“双赢”的伙伴型关系策略很快使道橡胶成为行业的领先者。第1节、关系的推动建立和维系于客户的关系，其基础是企业提供给客户的价值。价值，是指客户从拥有和是用某种产品、效劳中所获得的收益与取得该产品所付出的本钱之差。较高价值的表达走多方面的，比方优秀的产品、效劳质量，良好的客户满意度和口碑等等，这些措施是吸引新顾客的重要手段，同时对于增进老客户的关系也非常有效。除此之外，贝瑞和帕拉苏拉星归纳了三种建立客户关系营销手段：1 .一级关系营销这种方法是企业让渡适当的财务收益给客户，增加客户价值，从而起到提高客户满意度和增进客户关系的目的，频繁市场营销就是这种营销方式的一个很有代表性的例子。频繁市场营销就是这种营销方式的一个很有代表性的例子,所谓频繁市场营销方案，是指对那些频繁购置以及按稳定数量进行购置的顾客给予财务奖励的营销方案，也就是“老客户优惠买的越多越廉价”，需要指出的是、，这个"多”是指积累消费，而非一次购置。频繁市场营销实例如：香港汇丰银行、花旗银行等通过它们的信用证设备与航空公司开发了“里程工程方案，按积累的飞行里程到达一定标准之后，共同奖励那些经常乘坐飞机的顾客。一级关系营销的另一种常用形式是对不满意的顾客承诺给予合理的财务补偿。例如，新加坡奥迪公司承诺如果顾客购置汽车一年后不满意:，可以按原价退款。2 .二板关系营俏关系营销的第二种方法是即增加目标顾客的财务利益，同时也增加他们的社会利益。二级关系营销尽量了解单个顾客的需要和愿望，提供给并使效劳个性化和人格化，来增加公司与顾客的社会联系，具体来讲就是二级关系营销企业把对客户(Customer)营销方式引入对消费者(ConSUmer)的营销，在这种情况下，二级关系营销在建立关系方面优于价格刺激，多奈利、贝瑞和汤姆森是这样描述客户和消宓者区别的：对于一个机构来讲，消班者也许是不知名的，而客户则不可能不知名；客户是针对于一群人或一个大的细分市场的一局部而言的，消费者则是针对个体而言的；消费者是由任何可能的人来提供效劳，而客户是被那些指派给他们的专职人员效劳和处理的。二级关系营销的主要表现形式是建立消费者俱乐部。以某种方式将消费者纳入到企业的特定组织中，使企业与顾客保持更为紧密的联系，实现对顾客的有效控制。3 .三级关系营销第三种方法是增加结构纽带，与此同时附加财务利益和社会利益。结构性联系耍求为客户提供这样的效劳：它对客户有价值，但不能通过其他来源得到，我们可以把这种关系称之为“合作伙伴”或者"客户联盟"。这种关系的建立是企业间的行为，而不是仅仅依垂企业销售或者效劳人员交际的态度和技巧。良好的结构性关系将提高客户转向竞争者的时机本钱，同时也将增加客户脱离竞争者而转向本企业的利益。特别是当面临剧烈的价格竞争时，结构性联系能为扩大现在的社会联系提供一个非价格动力，因为无论是财务性联系还是社会性联系都只能支撑价格变动的小额涨幅。当面对较大的价格差异时，交易双方难以维持低层次的销售关系，只有通过提供买方需要的技术效劳和资金援助等等深层次联系才能吸引客户。特别是在产业市场上，由于产业效劳通常是技术性组合，本钱高、困难大，很难由顾客自己解决，这些特点有利于建立关系双方的结构性合作，前面提到的道橡胶就是一个很典型的三级关系营销的例子。第2节、关系推动的补充如果企业有志于和客户建立长期的稳定的关系，就要改变那种每一笔交易都力求利润最大化的做法，在前面提到的三级关系营销里面我们都可以看到企业时于局部利益的放弃，注意，客户关系管理的目标是和客户建立长期的可盈利的关系。显然，完成这种转变要由企业的决策层来推动，因为销售员总是舍不得到手的每个交易的赢利时机，而且销售员单苑个人力量也无力完成“伙伴关系”的决策和推动。第3节、客户关系管理的业绩考核科特勒根据客户的忠诚度给r我们一个阶梯，这是客户关系管理工作的良好参照，同时也可作为客户关系管理工作考核的工具。我们将这个阶梯做如卜改造：短个层次的宽度是此级次客户的数量，每个层次的高度是此级次客户给企业带来的收入，我们可以得到一个企业收入客户分布结构图，如右图所示：从图中可以很清楚的看出客户管理工作的内容：实施客户关系管理的企业收入客户分布图层次宽度（每个层次客户的数量）和层次的高度（每个层次客户的平均赢利水平）。采取客户关系管理和不采取客户关系管理有的时候单从外表上的销售业绩看不出的优劣，比方，上图的面积正好是企业的总的业务收入，如果销售业绩的增长是通过大量新客户来实现，那么我们可以得到同样面积大小甚至同样结构的一个客户、收入的结构图形。传统企业收入客户分布图外表上看来，两者似乎一样，可是客户流动的方向展示着交易营销和关系营销的根本区别。因此从图形上我们可以得到客户关系管理考核的几个根本指标：新增客户量（率）：虽然关系营销以一种改革者的姿态出现，可是它在很大程度上并不是对以往营销方式的“革命"，更多的是对传统营销思想的完善补充，因此新增客户量依然是业绩考核中最重要的内容。流失客户量（率）：也就是前面提及的“反背叛率”或者"客户保持率"，不再赘述。升级客户量（率）：客户关系管理的新内容，不断升级的客户给企业带来诸多的好处，因为客户升级，也就意味着“客户满意"，客户升级的最终目标是使客户成为企业、品牌的忠实客户，它们愿意与企业建立和保持长期、稳定的关系，愿意为企业提供的产品和效劳承当适宜的价格，并且义务宣传企业产品和效劳。客户平均嬴利能力：客户阶梯给了客户平均羸利能力新的内容，也就是客户关系管理里面的客户平均嬴利能力是“级次”的。另外，在具体操作的时候，如果把本钱参加上面的图形，那么对收入的分析就更明晰，如下列图所示:港在看户图：收入本钱分析H11亏损利润第4节、客户排队的标准确定一个决定客户结构的标准，也就是对客户按照重要程度进行排队是一件非常有意思的事情，可以说，这个标准某种程度上反映了企业经营的指导思想。一般来讲，在销售经理心里，都有一个客户重要程度的阶梯，在对客户排队的时候，客户的销售额很H然的成为分类的标准。销售额确实是个很重要的因素，可是在考虑销售额因素的时候必须明确关系管理下销售额的新内容：在基于传统的交易营销建立的“客户关系”里面，企业发现自己的利润主要来FI中等规模的客户，因为最大的客户一般要求周到细致的效劳和最大程度的折扣，这往往降低了公司的利润水平；小销售额的客户的又因为其较多的交易处用降低了公司的利润率，而中等规模销售额的客户由于在关系中处于相对弱势的地位，较少讨价还价能力或者提出过分的效劳请求因而为公司带来最主要的的利润份额。关系管理修正了以前的一些做法，比方尽力以折扣、额外效劳等等为客户提供“价值"，留住客户并且促使客户升级。可以看出，关系管理指导下的企业销售额的增长来自两个方面：一把较大规模的客户让渡的价值，因为关系是建立在“双赢”的基础上，而不是一方讨好另一方；销售额增长的另一方面是来F1.企业努力下促成的中小规模的客户的升级（当然，这两个关面尤其是前者很理想化）。总之，客户排队的标准是帮助企业找到或者说塑造“高质量的客户”，所谓高质量的客户也就是前面一再论述的“和企业建立长期、稳定的关系，愿意为企业提供的产品和效劳承当适宜的价格”的客户，这和客户关系管理的目标以及客户关系管理考核指标是一致的，是一个事物不同的方面而已。保存了“销售额”这个最重要的因素，客户的排队标准更多采纳了反映客户忠诚度的因素，客户忠诚度可以从多个方面来衡量：1 .客户重复购置的次数：一段时间以内，顾客对某一种产品重复购置的次数越多，说明对这一产品的忠诚度越高；反之，则越低。对于经营多种产品的企业来讲，重复购置木企业品牌的不同产品，也是一种高忠诚度的表现。2 .客户购置量占其该产品总需求的比例：这个比例越高，忠诚度越高。3 .客户对木企业货品牌的关心程度：一般来讲，关心程度越高，忠诚度越高。关心程度和购置次数并不完全相同，比方某种品牌的专卖店，客户经常光临，但是并不一定每次都购置。4 .客户购置时的挑选时间：客户在挑选产品的时候，时间越短，忠诚度越高。5 .客户对产品价格的敏感程度：敏感程度越低，忠诚度越高。客户对产品价格的敏感程度可以通过侧面来了解，比方公司在价风格整以后，客户的购置量的变化，其他的反映等等。另外，运用这一标准的时候，注意产品对于人们的必须程度，产品的供求状况以及产品的竞争程度三个因素的影响。6 .客户对竞争产品的态度：人们对某一品牌的态度的变化，大多是通过与竞争产品的比较而产生的，客户对竞争者表现出越来越多的偏好，这显然是忠诚度下降的结果。7 .客户对产品质量事故的承受能力：客户对产品或品牌的忠诚度越高，对出现的质量事故也就越宽容。客户忠诚度的衡量标准非常丰富，这里无法穷举，上面列举的各种因素其重要程度也不一样，企业可以根据实际情况选择适合的因素给以不同的权值，得出一个综合得分。根据客户的得分的上下，企业得到自己得客户阶梯。第5节、PDCA:持续改良的客户关系管理“PDCA”循环是质量管理专家戴明博士提出的概念，所以乂称其为“戴明环”，P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：P(P1.an)：方案，确定工作目标，制定实现目标的方法、方案。D(DO)：执行，执行方案：C(Check)：检查，检查方案实际执行的效果，比较和目标的差距。A(Action)：处理，包括两个内容：总结成功的经验，并予以标准化以稳固成绩；对于没有解决的问题，查明原因，其解决的方法也就成为下一个PDCA循环的内容。如此周而复始，不断推进工作的进展。PDCA在质量管理中得到了广泛的应用，成为“质量改良”一个不可缺少的工具,其实PDCA是对持续改良、螺旋式上升工作的一种科学的总结，可以广泛的应用于企业管理工作，包括客户关系管理。如果说前面提出客户阶梯、设置客户关系管理的考核指标可以方便的作为PDCA环的A中的工作目标，那么“三级关系营销”作图：客户关系管理PDCA循环为实现这个目标的重要方法就成为D的重要内容，而PDCA环在客户关系管理中不断循环的结果就是企业客户关系管理水平的不断推进，这个过程可以用上图表示。总之，客户关系管理中充满改良，企业要促进客户升级，企业改良产品来适应消费者喜好的变化，企业不断改变工作流程和工作方式以提供更好的效劳，正如同质量管理工作永无止境一样，客户关系管理也是一个不断的用变化适应变化的过程,客户关系管理并不高深，并不熨杂，但是却不是依靠一个“软件”，实施一个“工程"，上一套"一步到位的系统”所能完成的。第三聿、认识到两种效劳的区别对于大多数行业来讲，效劳至少有两种含义：第一种是“客户请求，企业提供效劳”的狭义上的效劳，比方售后效劳，维修等等（下面用引号表示狭义的效劳）：另一种效劳指的是企业主动的为客户提供价值。前面普经指出为客户提供价值是客户关系得以建立的基础同时关系开展推动力，因此第二种效劳比第一种效劳对于企业和客户之间关系的推动具有更广泛的意义。可是现在大多数有关“效劳推动关系"的论述以及CRV软件设计的基础都是“客户请求，企业提供效劳”，强调"客户效劳请求"追踪、处理。CRM软件只能处理狭义的“效劳"，因此CRM软件厂商吹嘘软件对于“效劳”的支持，这也无可厚非，可是企业必须清醒的认识到狭义“效劳”之外有推动客户关系更丰富、更有效的效劳方法、营销手段，如果企业囿于CRM软件产品中宣扬的“效劳”，以为只要有“效劳”就有客户关系，或者只有“效劳”才能客户关系，那么企业对客户效劳以及对客户关系的理解可以说是一叶障目，不见森林。上面说的并不是空洞的说词，它距离实践非常非常的接近，下面的例子就是在此之上设计。第1节、四个例子1 .第一个例子：洗衣机和洗衣粉由于企业不断的努力，现在的产品的质量已经非常完善，比方海尔的洗衣机实现了“零投诉"。因此虽然企业做出“终生保修”、"微笑效劳”、“电话等待不超过20秒”、”效劳请求一天以内响应”等等承诺，可是如果产品不出问题用户并不会主动联系企业，用户平时很难感受到和海尔关系的存在，可以说企业在效劳上的良苦用心并没有为客户带来方便，企业为增进客户关系所做的投资和努力并没有得到应有的回报。在这种情况下，如果海尔和某个洗衣粉制造商结为联盟，那么海尔可以告诉顾客他（她）：但凡海尔的全H动洗衣机用户可以8.8折购置某种品牌的专为F1.动洗衣机研制的洗衣粉。这样，海尔洗衣机用户就因为不断购置洗衣粉而感受到和海尔的关系的存在并从这种关系中获得的收益。而且，由于海尔在洗衣机市场具有举足轻市的地位，我想洗衣粉生产厂商是非常愿意和海尔建立这种关系的。2 .第二个例子；洗衣机和节能灯假设上面的措施是有效的一一它虽然增进了顾客和企业的联系，可是并没有给企业带来直接的收益，那么我们在用一次上面的方法，希望能够给海尔带来直接的收益。这一次，海尔要进入照明市场，它选用了一家OEM厂家的产品再标上“海尔”品牌。然后，海尔告诉它的用户：欢送使用海尔牌节能灯.，另外告诉大家一个好消息，如果您买了本公司的洗衣机或者冰箱空调等等任意一种3000元以的产品，您可以免班得到一件赠品，如果您打算长期使用本公司的节能灯，您还可以得到8.8折的优惠。好极了，我一直使用节能灯，可是在此之前一直使用国外的产品，这下可好了，我正好是海尔的老用户，总算可以用海尔的节能灯了，海尔的货，我一向信得过，更何况这么优惠。3 .第三个例子；海尔和宝洁前面两个例子都是着眼于“消费者”这个狭义的客户，实际上企业的客户关系远远不止这些，让我们看一下洗衣机洗衣粉的例子。我们假设和海尔建立联盟的是宝洁公司。在和海尔建立联盟之前，宝洁为了争夺中国洗衣粉的市场份额可以说是费尽心思，可是洗衣粉市场依然是强手林立，品牌云集；在和海尔建立联盟之后，洗衣粉的销售量奇迹一般节节攀升，这个消息传到了宝洁美国总部，“海尔”这个名字给宝洁的董事们留下了深刻的印象。正当中国宝洁的洗衣粉在中国的销售渐入佳境时，海尔在美国的事业正在艰难的开拓，海尔的决策者们在考虑：美国的海尔和美国的宝洁是否可以建立一种中国市场上海尔和宝洁的关系呢，于是就有了两者在美国的继续合作。有了宝洁这个美国的日化巨人的帮助，海尔在美国的负贡事业开拓的老总顿时感觉轻松了许多。最后，海尔在美国取得了巨大的成功，回忆事业的开展，海尔和宝洁都觉的这种关系为双方在世界各地的市场开拓和市场份额的保持都起到了重要的作用，终于，两个巨人的老总见面了，他们说：为我们的“双嬴”干杯！没错，就是“双赢”，长期的稳定的关系就是建立在双嬴得基础之上。4 .海尔和家电城的售货员分销商是一种重要的资源，企业处理和分销商关系时应该采取更积极的策略，“宝洁和沃尔玛特”、”通用电气它的分销商”作为制造商和分销商关系典范在前面论述，其实海尔在和处理合分销商直接之间的关系时.，甚至可以走的更进一步一一分销商的销售员也是珍贵的资源。比方说：海尔可以对结为联盟的销售商的售货员们培训如何向顾客推销海尔洗衣机、冰箱、空调等等，对于那些成绩优秀的售货