ERP项目管理常识问题.docx

ERP的工程管理常识问题什么是ERP的工程管理(IhatisProjectManagementForERP)本着整体现划,分步实施的原则,对ERp工程所有方面的方案.组织、管理和监控，是为了到达工程实施后的预期成果和目标而采取内部和外箭的持续性的工作程序.这是对时间、本钱,以及产品.效劳期节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的根本原则.建立起一整套行之有效的工程和风陟管理机制.对提淘ERP系统的实施成功率至关里要。ERP工程管理相关背景(ERPHiStOryofProjectManagement)既然ERP是企业管理信息系统，实施应用必然要结合业务流程的优化，也就是企业资源配置的合理化，而企业的效竟又依核干描述这种配置规划模型的优化，那么就让我们汜建立规划模型的优化作为我们首要的同时也是最终的目标,其他任务都放在次要的附属地位上。在ERP的实施中,要把ERP与工业自动控制系统的竟念分开.ERP是一个资源调度或决策支持系统，其中有对生产、设备、能力及各种工艺的评估和计算，但不能等同于自动控制。工程过程管理(ProjectProcessManagement)ERP工程管理的系统性(AsystemViewOfProjectManagement>对于ERP工程的实施，软件商与用户企业的合作是长期的，因此在工程的开城就必须对工程的连埃性和系统性加倍重视：< 1)软件商能够伴随企业共同成长< 2)软件商提供的ERP具有先进性< 3)实施效劳操作标准且文档齐全< 4)软件商实施效劳人员稳定< 5)客户企业选拔工程负责人要慎重< 6)企业富矍建立有利于工程实施的规章制度ERP工程阶段控制和评测(ERPProjectPhasesandTest)一个完整的ERP工程通常包括三大阶段：需求分析、系统选型和系统实施；在系统实施阶段又可图分为实施方案、业务模拟冽试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。工程管理困统整个ERP工程的全过程,对工程的立项授权、需求分析、款硬件的评估逸择.以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP工程管理循环通常包括：工程开始、工程选型、工程方案，工程执行，工程评会及更新和工程完成六项主要内容。ERP工程管理过程分段(ERPProjectManagement&ProcessPhase)ERP工程的实施过程大致可以归结为六步：工程开始：工程开始阶段主要针对ERP工程的需求、范围和可行性进行分析，制定工程的总体安排方案，并以工程合同的方式由企业与ERP软件公司确定工程责任和授权。对于多数中小企业来说，往往皎乏信息首理人才，前期的工作建议委托咨询参谋公司协助完成.工程选型：在明确了工程的期史和需求后，系统选择阶段的主要工作就是为企业选择适宜的软件系统和项件平台。对软件商的选择和评结是综合性多方面的，这阶段的主要工作是进行系统选搭的风险控制.在综合评测的基砒上考察：合理匹配系统功能和自身需求,集合评价供给商的产品功能和价格、技术支持及效劳能力等因隹,防止在系统选型过程中出现舞郭等行为。工程方案：工程方案阶段是ERp工程进入系统实施的启动阶段，主饕进行的工作包括：确定详细的工程实施范围、定义递交的工作成果.评估实旌过程中主要的风陟、制定工程实施的时间方案、本钱和预算方案、人力资源方案等。工程执行：工程执行阶段是实施过程中历时故长的一个阶段,贯穿ERP工程的业务模拟测试、系统开发确认和系统枝换运行三个步骤中。实施的成效与该阶段工程管理进行的好坏休戚相关。在工程执行阶段选行的工程管理的主要内容包括实施方案的执行，时问和本钱的控制，实的文档管理，工程进度汇报，工程例会和纪要等内容。工程评估：工程评估阶段的核心是工程盅控，就是利用工程管理工具和技术来衡量和更新工程任务。工程评估同样贯穿于ERP工程的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。工程评估主要侧重阶段性评估、工程里程碑的饕定和验收、实施质量的检骁等。工程完成：工程完成阶段是整个实施工程的最后一个阶段.此时.工作接近尾声,巳经取得了工程实施成果。在这一最后阶段.仍有更要的工程管理工作雷要开展.主要有行政验收、工程总结.经验交流，正式移交等。贯穿上述六个工程管理阶段全过程的工作是：工程的表现衡量和质量管理，以及工程风险的管理控制。工程管理的范围(ProjectScopeManagement)：ERP工程启动：第略方案和工程选择(PrOjeCtInitiationzStrategicP1.anningandProjectSe1.ection)依据企业的战略规划和醪景，给合当前实际做业务流程优化分析,找出工程实施的切入点进行全面规划： 需求评名-对企业的整体需求和期望作出分析和评估.并据此明确ERP工程成果的期里和目标。 工程范国定义-在明确企业期曳和需求的基础上，定义ERP工程的整体范围。 可行性分析-根据工程的期望和目标以及惯计工程的实葩范围,对企业自身的人力资源、技术支持等方面作出评估,明确需要为配合工程而采取的措施和投资的资源。 工程总体安排-对工程的时间、进度.人员等作出总体安排,制定ERP工程的总体方案。 工程授权-由企业与ERP软件公司笠订ERP工程合同,明确双方职责，并由企业根据工程的需要对咨询公司进行工程管理的授权。ERP范围方案和苑图描述(ScopeP1.anningandtheScopeStatement)ERP实施前的范围观划是确保工程的总体界限和目标及对工程的期望位是合理的和可以到达的：确保双方(企业和软件供给商)对工程实施的认识是一致的；确保双方能够保让工程实麓所需要的投入；确保双方对今后工程实施过程中可能遇到困难和阻力有充分的估计并有对策. 确定详细的工程苑图-对企业进行业务调查和需求访淡，了解用户的详细需求.据此制定系统定义各忘录，明璐用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围. 定义递交的工作成果-企业与实麓咨询公司诃论确定系统实施过程中和实施结束时常要递交的工作戌果.包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。 评估实施的主委风险-由实施咨询公司结合企业的实际情况对实施系统进行风法评估，对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制. 制定工程的时间方案-在确定详细的工程范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基砒上.根据系统实施的总体方案,嫔制洋如的实施时间安排。 制定本钱和预箕方案-根据工程总体的本钱和瓶篥方案，结合实施时何安排,编制具体的系统本钱和预算控制方案. 制定人力资源方案-确定实施过程中的人员安排,包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员：对用户力而参与实施的关键人员.需要对其日常工作作出安排,以确保时实褴工程的时间投入。ERP实施工作分层细化分工结构（ScopeDefinitionandtheWorkBreakdownStructureforERPImp1.ement)这里简单说明在ERP工程实施过程中软件公司实用参谋和企业工程小组成员的分工描逑：企业高层工程负责人(工程发起人)：提出公司总体和长远的目标，有广泛决策权以履行其首要职责，设定优先级，批准实成茶国,解决相关公司层问题。当工程履行时业务部门或人员问发生冲突时工程负责人应具有足够权力协调以推动进程,在方案实施法震中监控道展和对组织法行划分。能够适时地作出决策.支持工程经理完成整个方案的实施目标。企业工程小蛆负责人：工程总体管理、核查落暑工程交付文档、主要在高层工程负责人和各部门工程组成员之何起沟通桥桀作用、准备并管理工程做算、管理和定义实施范国、获律,分配,实时管理工程客户端资源、城控和推进问题解决流程.负责确保工程不偏高原有目标和范围、组织人员培训等.软件公司实施负责人：工程总体和日常管理、准备并维护工程工作方案及迸展记录，负费制订实熊策略.工程的控制与预算、定义并管理实施范围、对所有叁与工程的咨询和实施卷谋明确职责、赏控和推进问题解决流程.就工程变更活动进行协调、参与业务流程的解析.拟订培训方案等。软件公司效劳人员：对用户单位的管理提供组织结构和流程优化等方面的空仅、向企业工程小组传授先进的管理理念和系统知识、在业务流程设计中提供最好的商业实践、定期对工程进展汇报，按时完成所分配的任务、作为建议者郡助企业工程组完成所有必须的任务等.企业工程小殂成员：在工程经理的领导下提出符合自身特点的业务需求，参加业务调研会,提供所属部门现行业务流程及具体组织结构、就实施或咨询参谋提出的咨询建议进行讨论,并提出反应意见、负责收集各类调查问卷，并在实施或咨询参谋的指导下参与分析并做好本职范围内的工作，如数据的奈理与集中等等。ERP工程时间管理(ProjectTimeManagement)：制定工程时间表的重要性(ImportanceofProjectSchedu1.es)实施ERP是个庞大的管理和系统集合性的工程工程，过程控制主要是表达在工程实旌过程中的时间控制,其主要作用和任务是：控制工程实能过程中各吩段投入的各种资源和到达的目标所用的时间,使之尽可能到达工程实施方案的原始要求。当一个切实可行的总体实施方案和目标祓制定和批准以后，如何苑督和控制就成了一个重餐的问题.根据在许多工程中的实施的经脍，根本上可以这样讲，很少有一个工程是完全按照实施方案颈定的时间来进行的,因为再好的方案也不可能慎见所有的问题并事先制定出对浚。所以对实施过程的宜督和控制，主要着眼于以下几个方面：1.要使实施各方都明白时间方案是产需的；2 .即使时间方案是严本的，但也是可以调整的，调整进度方案必须合理并得到高层领导批准；3 .化整为挛,按每一个实施的小阶段对投入的资源和到达的目标所需时同进行监督控制；4 .发生问题造成时间上的调姿是正常的，但不控制问题是不正常的；5 .控制问题的方式有追究责任、调整资源、改变方法、酱整方案、停止方案，以比来掌握和控制时问.工程活动时向预淬估(ActivityDurationEstimating)在工程的实整过程中，胜督和控制的依据是方案和目标，克智和控制的目的是矍使实施工作按方案进行并到达预期的目标.当有问题发生时，其直接的表现就是实施结果偏离了原来的方案和目标，在这种情况下，工程负责人的工作,就是要及早发现这种偏离，并分析原因。如果是因为原来的时间方案和目标制定得不合理,或者发生了预料之外的情况而又无法克服,这样就必须调整时间方案和目标。如果不是原来的方案和目标的问题，则一定是资源的问题，这里所说的资源是指广义的赞源，如时间、人力、资金.技术和工具等。企业在实施ERP工程时，资源发生问题是最常见的,而好的工程时间方案，可以在开始时就考虑到时间的余富J1.并懂得如何分清责任.和如何及时控制资源的合理投入。工程过程控制和评估的工作方法可以竟括为以下方面：1 .将一个大阶段分成多个小阶段,按照每一个小阶段进行时间方案：2 .监督和控制每一个小阶段的时何方案可行性.监督和控制按照方案的资源投入；3 .监督和控制问题的发生，分清责任者，并且拈瞥和控制溜祭的拮他及其执行情况.工程本钱管理(ProjectCostManagement)：ERP工程本钱控制的根本原则(BasicPrincip1.esofCostManagement)资源方窠(ResourceP1.anning)本钱估算,预算和控制(CostEstimating,BudgetingandContro1.)工程质量管理(ProjectQua1.ityManagement)：什么是工程质量省理(KhatisProjectQua1.ityManagement?)现代质量管理(ModernQua1.ityManagement),质量力案,保证和控制(Qua1.ityP1.anning.Assurance.Contro1.)质量控制工具和技术(Too1.sandTechniquesforQua1.ityContro1.)工程人力资源管理(PrOjeCtHUmanResourceManagement)：什么是工程人力资源管理('hatisProjectHumanResourceManagement?)工程管理中人.员管理的关键(KeystoManagingPeop1.e)组织方案(Organizationa1.P1.anning)工程中员工集合和团队开展的相关事宜(ISSUeSinProjectStaffAcquisitionandTeamDeve1.opment)工程沟道管理(PrOjeCtCommunicationsManagement)：工程沟道管理的重要性(TheimportanceofProjectcommunicationsManagement)工程沟通方案(ConnnUniCatiOnP1.anning)工程信息分布(InformationDistribution)工程沟追靖效报告会(PerformanceKeporting)工程沟运管理完成(AdministrativeC1.osure)ERP工程风险控制(ProjectRiskContro1.)：工程风险管理的更更性(TheimportanceofProjectRisksManagement)实施ERP的风险控制可以分为四个步骤：识别风险、衡量风险、管理风险、位控工程进程与状态.识别风险主要的工作是确定可能影响工程实施的风险并记录风险的特征,需要注意的是：风险识别是贯穿整个工程实施的全过程的.而不仅仅是工程的开始阶段；可能的风险包括各种内部因素和外部因素；在识别风险的同时，需要辩证地分析其负面效应(即风险带来的威胁)和正面效应(困潜在的时机)。衡量风险.主要是对识别的风险进行评估.确定风险与风险之间的相互作用以及潜在的一系列后果.同时还需要确定风险的重耍性和处理风险的优先次序。在这一阶段可以采用的分析工具,包括风险评估矩阵.预期投资回报率、模拟和决策树等工具。管理风险是风险控制中最为直接、也是最为关钝的一个步骤。在管理风险过程中，需要对风险的正面效应(即潜在的时机)制定增强措施,对风险的负面效应(即可能的威胁制定应付方法对于不同的风险.需要根据其里要性.影晌大小以及已经确定的处理优先次序.果取相应的措造加以控制.时负面风殓的反应可以是尽量防止，努力或小或设法接收。另外.在处理风险时需要注意及时性一即在笫一时间对各种突发的风险作出判断并采取措施；以及反复性一即对已羟发生或已经得到控制的风险带要蛭常进行回忆,确保风险能够得到稳定长期的控制。最终，我们常要时工程过程进行监控.检查风险控制的实际效果,评价工程的整体表现。球上所逑，工程管理是通过工程管理福环，从表现衡量与质量管理、风险管理控制等不同方面对工程进行控制,使企业实现工程所预期的成果和目标。工程管理对ERP工程的成功进行、对各种实施风险的管理控制有着至关重要的作用。IT行业工程通常所遇到的一些风险源口(CommonSourcesofRiskinInformationTechno1.ogyProjects)风险标识和量化(RiskIdentificationandQuantification)风险应对开发和控制(RiSkResponseDeve1.opmentandContro1.)工程开发分包管理(ProjectSubcontractManagement)工程开发分包管理的重要性(TheimportanceofProjectSubcontractManagement)测试方案(TestingP1.an)系统试运行记录和交接管理(ManagementofTestingRunningandContro1.)开发合同管理(Bui1.dingContractAdministration)开发合同结束(BuiIdingContractC1.ose-Out)工程踪合管理(ProjectComprehensiveManagement)：工程方案(ProjectP1.anning)：开发工程方案(>eve1.opingProjectP1.an)确定工程范围和时间表(DeEennininRProjectScopeandSchedu1.es)本饯结算(CostEstimates)工程控制(ProjectContro1.1.ing)：时间表安排(Schedu1.eContro1.)范围变化控制(ScopeChangeContro1.)质量控制(Qua1.ityContro1.)业纸和状杰报告(PCrfonnanCeandStatusReporting)工程结束(ProjectC1.osing)：管理结束(AdministrativeC1.osure)最后开发单位和使用单位交接(Fina1.SystemMakerandUserTransition)