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SMART原则百科名片SMART原则目标管理目标管理是使经理的工作交被动为主动的一个很好的手段.实麓目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的姨效考核制定了目标和考核标准,使考核更扣科学化,标准化，更能保证考核的公开、公平与公正，没有目标悬无法考核员工的。目录妪SMART原则简介所谓SMART原则特别注明SMART原则-S(SDeCifiC)明确性SMART原则二M(MeaSUrabIe)衡量性SMART原则三，A(AtIainHbIe)可实现,性SMART原则四R(ReIeVan1.)相关性SMART原则简介所谓SMART原现特别注明SMART原则S(SDeCifiC)明确性SMART原双二M(MeaSUrabIe)衡量性SMART原双三，A(Attainab1.e)可实现性SMART原则四R(ReIeVHn1.)相关性SMART原则五T(Titne-based).，：二=''量化"关于时间限制展开，定义SMART原则(S=Specific,M=Measurab1.e.A=Attainab1.e,R=Rea1.istic,T=TiBW-based)SMART原则简介目标管理由管理学大师Pe1.erDrUCker提出,首先出现于他的著作书管理实践(ThePracticeofManagement)一书中，该书于1954年出版.根据DrUCker的说法，管理人员一定要防止"活动陷阱”(ActivityTrap),不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。VB。的一个重要概念是企必战珞规划不能仅由几个高管来执行.所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战珞的执行。另一个相关於念是,企业要设计有一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。由此，可以将目标管理视为Va1.UCBaSCdManagement(价值由理)的前身。制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，丝里必须学习并掌握SMART原则，WSMAR1.尊咫构成所谓SMART原则1 .绩效指标必须是具体的(Specific)2 .绩效指标必须是可以衡量的(MeaSUrab1.e)3 .绩效指标必须是可以到达的(Attainab1.e)4 .绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Rea1.iStiC)5 .绩效指标必须具有明确的©止期限(Time-based)无论是制定团队的工作目标还是员工的靖效目标都必须符合上述原则,五个原则缺一不可。制定的过程也是自身能力不断消长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高矮效能力。特别注明有的又如此解弄此原则V*t*,力(V*w-¾*WJ<JWtM>义2*SMV11息听“制定目钵的SMART现对一一S代表具体(SPeCific),指一效考咳要切中特定的工作指标,不能笼统；一一M代表可度量(MeaSUrab10),指绩效指标是数量化或者行为化的，物证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的：-A代表可实现(AttainabIe),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，防止设立过高或过低的目标；一一R代表现实性(Rea1.istic),指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察：绩效指标是与本职工作相关联的一一T代表有时限(Timebound),注重完成绕效指标的特定期限SMART原则一S(Specific)明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可,或没有将目标有效的传达给相关成员。例如；目标一一“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%,现在把它减低到1.5%或者1%。提升效劳的速度，使用标准礼貌的用语，果用标准的效劳流程,也是客户意识的一个方面。有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“漕强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有方法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟.或分时段来确定标准。实涌i要求：目标设置要有工程.衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月方案要做哪些那些事情，方案完成到什么样的程度.澹辑本出SMART原则二M(Measurab1.e)衡量性衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据,作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有方法街量，猊无法判断这个目标是否实现。比方领导有一天问"这个目标离实现大概有多远？”团队成员的答复是“我们早实现了”.这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以街置，有时也会有例外，比方说大方向性质的目标就难以衡量.比方说，“为所有的老员工安排进一步的老墓至二/。进一步是一个既不明确也不容易衡量的程念，到底指什么？是不是只要安排了这个展1.不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？改良一下：准确地说,在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化"。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺,杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊.无法衡量的描述。对千目标的可衡量性应该首先从数量、度董、左隹、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡货，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。一：SMART原则三A(Attainab1.e)可实现性目标是要可以让执行人实现、到达的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属.下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有坡终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有1.百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。“控制式"的领导喜欢自己定目标,然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映,这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次.学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，题昌者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给消除念头了。实施要求I目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘挑”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。MJ工：SMART原则四R(Re1.evant)相关性目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被到达了，意义也不是很大。因为毕竟工作目标的设定.是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比方一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的效劳质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这1.目标直接相关。若你让她去学习6sigma,就比较跑题了，因为前台学习6sigtna这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。编辑空SSMART原则五T(Tine-based)时限性目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2OO5年5月31日之前完成某事。5月3I日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有方法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重媛急的认识程度不同，上司若急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如宙,而下属觉得委屈。这种没有明确的叶间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情.实施要求：目标设置要具有时向限制，根据工作任务的区里、事情的轻重缓急，拟定出完成目标工程的时间要求,定期检查工程的完成进度，及时掌握工程进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作方案的异常情况变化及时地调整工作方案I)总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成方案的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。关于“量化”有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标.做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比方R&D(研发部门)，但是.还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。(«»目标管理考核谑程图行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比方对前台的要求：要接听好电话一一这可怎么量化、怎么具体呢？那么解决方法是：接听速度是有要求的，通常理解为“三声是接.。就是一个电话打进来，想到第三下的时候，就要接越来。不可以让他再响下去，以免打电话的人等的太久。前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访"，做到怎么样才算礼貌专业呢？有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼一一但是前台又觉得尽力了，这个怎么考核呢？前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她卷收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。那么前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继较处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。又比方什么叫礼貌？应该规定使用标准的接听用语，不可以在前台用“喂来接听，早上要报：早上好，某某公司：下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了,到底接待来访了没有。浓关于“具体.前台的电话系统维护商告诉她，保证优质效劳。什么是优质效劳？很模糊.要具体点，比方保证对紧急情况，正常工作时间内4小时晌应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比方四分之一的内线分机瘫浜等。如果不规定清楚这些,到时候大家就会吵架了。Qe关于“可达成”你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内到达英语四级水平，这个就不大现实了,这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。发山关于“相关性”毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比方一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学习.就比较跑题了。关于时间限制比方你和你的下属都同意,他应该让自己的英语到达四级。你平时问他.有没有在学呀？他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比方他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。旷晨何读：<,