SCM供应链管理的案例分析.docx

供给链管理一实施供给链管理的案例分析摘要供给链管理是对管理理念和管理思维的创新.这一管理模式兴起于20世纪90年代，在西方国家得到了广泛的应用和开展，并取得了显著的成效.英国著名供给链专家马丁克里斯多夫(Martin.Christopher)，说“市场上只有供给链而没有企业，“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供给链和供给链之间的竞争。近几年，中国理论界对供给链管理的研究取得了很大的进展，但企业界对供给链管理的应用却步履维艰。只有极少数大企业如海尔集团成功地实施了供给链管理.文章的写作目的就是探讨如何成功地构建中国企业的供给链管理体系.本文首先论述了供给链管理产生的背景和开展的环境及条件，认为供给链管理是现代企业寻求开展的必要途径和必然手段。然后对供给链的概念和供给链管理的概念进行了深入地探讨，并认为“系给思想、“合作”思想和“共iT思想是供给链管理的核心思想，说明了在新经济时代企业实施供给链管理的重要意义，并进一步分析了成功构建供给链管理的核心要素要求(战略合作伙伴关系、业务流程再造、核心竞争力和信息技术)以及国内外优秀企业实施供给链管理的成功经跄.在此基础上得出了文章的最后一局部，也是本文突破的难点和创新点：中国企业实施供给链管理的主要问题分析和对策.这一局部主要从系统的观点出发，深入分析了供给链系统的元素企业、系统的结构空间结枸和时间结构，以及系统的环境政府和市场，找出了中国企业供给链管理的开展在元素、结构和环境这三个方面分别存在的问题，并提出了相应的对策。希望这些对策能为提高中国企业供给链管理水平做出一点奉献。关健询：供给链，供给链管理，业务流程再造，核心竞争力，业务外包,系统supp1.ychainmanagement.Keywords：supp1.ychain,supp1.ychainmanagement,businessprocessReengineering,corecompetence,Outsourcing,system引11供给链管理概述21.1 供给链管理的产生和开展21.1.1.供给链管理产生的背景21.1.2供给链管理开展的环境21.2 供给链管理基础理论51.2.1 供给链(SUPP1.yChain)的概念51.2.2 供给链管理(SUPP1.yChainManagement)的概念.71.2.3 2.3供给链管理的思想71.2.4 实施供给链管理的意义91.3 现代物流管理与供给链管理的关系101.3.1 现代物流和现代物流管理的内涵101.3.2 现代物流管理与供给链管理的联系111.3.3 现代物流管理与供给链管理的区别112构建供给链管理的核心要素142.1 战略合作伙伴关系142.2 业务流程再造152.3 非核心业务外包172.4 信息技术193实麓供给链管理的案例分析223.1 惠普公司的延迟化策略223.1.1 供给链管理的爽迟化策略223.1.2 惠普公司案例223.2 福椅汽车公司的非核心业务外包策略243.2.1 供给链管理下的业务外包243.2.2 福特汽车公司案例243.3 海尔集团供给链管理体系的成功构建263. 3.1通过内部资源整合，优化全球供给链资源网络.264. 3.2ERP信息系统与BtOB电子商务平台的莫设275. 3.3三个JrrJrr果购、Jrr材料配送和Jrr分拨物流276. 3.4与供给商建立战略合作关系284中国企业实施供给链管理的主要问题及对策296.1 中国开展供给链管理的现状296.1.1 对供给链管理的认识296.1.2 供给链管理的实施296.1.3 支撑供给链的信息技术的应用306.2 供给链管理问题的系统分析326.2.1 供给链系统的根本元素326.2.2 供给链系统的结构336.2.3 供给链系统的外部环境346.3 中国企业实施供给链管理的对策364. 3.1供给链系统元素的优化364. 3.2供给链系统结构的优化377. 3.3供给链系金外部环境的优化38参考文献41后记44引21世纪是新经济的时代.经济的全球化、市场的一体化趋势日益加裳，全球信息高速公路一国际互联网的全面建立，导致了信息高度的透明化和传送的瞬间化,电子商务应运而生，市场状况变化莫测，顾客需求更加多样化和个性化，结果使市场竞争更加剧烈和复杂。在此情况下，传统的仅仅关注企业内部资源和竞争力的管理模式巳无法适应新的竞争形势。供给链管理的产生顺应了时代的要求，它不仅关注企业内部的资源和竞争力，而且关注企业外部的费源和竞争力，强调在整个供给链上对费源和竞争力进行集成,是一种新的管理思想和方法.通过供给链管理能够使供给链上所有节点企业形成一种开放式的、利益一致的、信息共享和共赢的企业与企业之间的关系。在供给链中，各厂商之间通过资源的充分共享,比少从原材料供给到供用户消费的最终产品形成的整个过程的运营总本钱，缩短各中间厂商在生产过程中的提前期，加快市场的响应速度，比少读过程中厂商所面临的不确定因素。中国企业传统的管理体制和运作模式与供给链管理模式相差甚远，无法适应供给链管理的要求，影晌了中国企业在国际市场上的生存和竞争能力.因此，研究供给链管理，对中国企业打破“大而全、小而全”的模式，走向国际市场，提高在国际市场上的生存能力和竞争能力，有着重大的理论意义和现实意义。国际上对供给链管理的研究主要是视其为一种战略性的管理体系，从全局和薨体的角度去把握，而不是一种单纯的操作性方法。国内对供给链管理的研究才刚刚起步，主要集中在供给链上的一局部，如商品配送、电子商务、第三方物流等，很少考虑供给链管理的战略性问题，并与中国的实际情况联系不警紧密，这是导致理论与实践脱节的重要因素。因此，本文重点探讨了供给链管理在中国开展的困境及解决对策。1供给链管理概述1.1 供给链管理的产生和开展1.1.1 供给链管理产生的背景供给链管理的产生是传统利润源的枯竭,经济组织导找新的利润源的结果。20世纪80年代以前，由于新的制造技术和战略（如适时制造'看板管理?、精选制造、全面质量管理'等）的产生，企业的生产本钱得到了大幅度的降低，竞争优势有了明显的提升.这些新的制造技术和战略在当时成为企业的重要利润源泉.于是，企业纷给将大量的资源投资于实施这些战略.然而，在过去的几年中，许多企业已经尽可能地降低了制造本钱。这一传统的利润源泉绐企业幡来的利润越来越少，逐渐枯竭。这一现象引起了企业界和学术界的共同关注，人们认识到企业要想进一步增加利润和市场占有率就必须导找新的利润源.20世纪90年代以来，随着传统利润源的萎缩，为了进一步挖掘降低产品本钱和满足客户雷要的潜力从而寻找到新的利润源，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品的供给环节和整个供给链系统。供给链管理这一新的管理理念应运而生，并逐步得到开展和完善。加拿大不列颂哥伦比亚大学商学院的迈克尔特里西韦教授研究认为I对企业来说，库存费用均为销售领的3%,运输费用妁为销售额的3%,采购本钱占销售收入的40%一三左右。一些企业通过有效的供给链管理巳经能够大幅度地增加收比或降低本钱。惠普、爱立信、数学仪器公司、宝洁公司等世界著名大公司都巳采用了这种管理新方法，并因此增强了国际竞争力.据宝洁公司透露，他们能够使其零售客户在一定时期内节约了数千万美元，其方法的实质在于制造商和供给商紧密地合作。共同创造商业方案来消除整个供给链中浪费的根源。实践说明，供给钱管理这一新的管理模式，可以使企业在最短的时间内找到最好的合作伙伴，用最低的本钱、最快的速度、最好的质量赢得市场，受益的不只是一家企业，而是一个企业群体.供给链管理可以被认为是21世纪企业利润增长的新源泉。1.1.2 供给链管理开展的环境第一，供给链管理开展的宏观环境首先，科学技术的进步.历史进入20世纪90年代以来，飞速开展的科学技术为供给链管理营造了良好的开展环境.近年来，电子数据交换技术、条码技术的应用增强了信息传递的准确性、及时性和可拿性，使信息代替库存成为可能，极大地推动了供给链管理的开展。电子商务与供给链管理集成软件的开发，也给供给链管理的开展带来了新的机遇，可以通过电子数据交换与供给链成员共享信息。零售商与卖主之间宜接进行信息交换，提高了物流效率和对日益增长的客户效劳的支持水平。越来越多的企业将Internet引入供给链领域，借助电子商务来降低企业的运行本钱,其次.经济一体化趋势的加强.经济一体化是当前世界经济开展的根本趋势，它的本质是以投资、贸易、金融、技术、人才自由流动与合理配J1.推动生产力快速开展。从GA1.T到WTO,从APEC清迈宜言的相互货币支持到欧元启动，到目前为止,世界己经创造出了130多种全球性和区域性的经济一体化方式，经济一体化趋势的加强也要求企业在更大的范围和更高的层次上进行竞争。福特T型车时代7既造汽车,又开矿炼钢，也经营横胶园提供制造轮胎用的橡胶，还经营牧场提供生产汽车坐垫上的羊毛，这种大而全、小而全的“纵向一体化”生产方式的竞争力己渐趋弱化。取而代之的是跨行业、身地区的“横向一体化.协作生产模式。可以说经济一体化潮流巳经成为供给链管理开展的动力因素。在这种经济一体化潮流的影哨下，企业之间的合作正日益加强，每个企业都只是突出自己的核心业务来提高企业的核心竞争力，至于非核心业务，则外包给业务伙伴。例如，美国通用汽车公司组装厂为了把主要精力用于推车组装业务，不懵把每年数亿美元的配件生产业务转包给系统供给商DE1.PHI,并使DE1.PH1.的业务独立出去.通过非核心业务的外包建立一个良好的供给链体系，使每一个节点上的企业都能轻装上阵，提供其业务范围内质量和价格方面都最有竞争力的产品和效劳。这样既可使产品的质量到达量优，价格最低；又可把有限的精力和财力投入到核心业务领域，到达降低管理本钱、提高资源配Jt效率、意得竞争优势的目的.另外，经济一体化趋势的加强也为企业能够在全球范围内寻找最优秀的合作伙伴提供了保障。笫二，供给链管理开展的中观环境首先，市场类型的转变。当人类社会跨入21世纪之际，随着社会产品的极大丰富和买卖双方的信息趋于对赤，市场类型发生了改变。以前由厂商主导的卖方市场转交成为由消费者主导的买方市场。买方市场的市场环境就是:买方（用户）有主动性和主导权，市场以买方（用户）为核心.卖方满足买方的要求为前提条件，经营体制的构筑，要从买方开始“自下而上.的构筑，而不能沿用方案经济“自上而下”的枸筑。这种制约方法围绕着买方（用户）开展经营活动，经管管理重心必须下移，果用“货到付款"的结算体制，枭用“送货*的交货体制。买方市场是供给链成长的理想环境，有利于企业和关健的供给商实意长期合作战略。在磋商本钱、质I1.工艺过程的授权、获取、分享新技术和产品能力等方面.买方能发挥主导作用。处于供给链节点的企业从战略的高度篁视用户（下游企业及其最终消费者）的看要使用户满意.其次.消费需求的变化。在以全球经济一体化、网络化、信息化为特征的新经济时代，消费者的看求越来越呈现出个性化、及时化和便利化等特点，并且消费者的个性化I1.求成为推动企业开展与创新的核心力J1.经济的大批量生产转向大规模定制。在这种新的消费需求形势下，所有的企业都将面临更产咬的挑战一它们必须在提高效劳水平的同时降低本钱，必须在提高市场反应速度的同时给消费者以更多的选择。企业的经营模式由过去的重视生产环节转向重视销售环节，:视消费者的需求变化信息.这要求企业能够及时捕捉到消费者需求信息、需求慎向的变化，对消费者变化了的需求做出快速反应。在提高效劳水平和降低企业本钱的矛盾统一体中找到一个平衡点。这也正是供给链管理要解决的问题。最后，市场竞争的日益剧烈。与传统的竞争环境相比，21世纪企业所面临的竞争环境具有了新的特点。主要表现为产品品种趋于多样化、产品生命周期缩短和用户对交货期的要求不断提高三个方面。21世纪与工业时代相比一个最大区别就是高科技的开展极大地影响着人类的生产方式和生产领域，数字化的经济模式使得产品生产不仅越来越多样化，而且越来越容易。由此而引发的一个问题就是技术的高度开展，一方面降低了生产本钱，市场上出现越来越多同质性很强的商品；另外，先进的技术又会加速产品的创造创造,使得一种新产品在市场上停留的时间越来炖短.产品多样化满足了消费者个性化的消费需求，同时也加剧了市场竞争的剧烈性。以电脑、电视机和国内前些年一些VCD品牌的大起大落来着，20世纪末的电子产品巳经预示出未来这一开展趋势；工业时代早期的产品寿命周期少则数年，多则几十年甚至上百年，而21世纪的今天，以电脑为代表的电子产品寿命周期已经缩短到了半年为一个周期，而有些软件产品寿命周期仅有几个月巳经是缺乏为奇的率了。与传统工业社会产品升级换代相比，今天汽车制造商仅用过去一半的时间就可推出一种新款汽车，未来这一周期还有可能缩短.围绕速度展开的市场竞争又进一步催促着产品更新换代的节奏；信息化时代生活节奏加快.消费者希望尽快获得商品或效劳.其结果是每个企业都席到用户对时间方面的要求越来越南。这里所说的时间要素主要是指交货期和响应周期。用户不但要求厂家要按期交货，而且要求的交货期越来越短。我们说企业要有很强的产品开发能力，不仅指产品品种，更重要的是指产品上市时间，即尽可能提高对客户看求的响应速度。笫三，供给链管理开展的微观环境首先，企业组织结构变化。随着知识妊济和信息化时代的到来，诈多企业为了适应形势的转交，自觉地对其组织结构进行调整，调整的目标是使其成为有利于员工相互交流与沟通，释放员工个性与创造力的扁平化结构或网络化结构，有利于知识的传势与共享，从而有助于业务流程的高效运作和开展企业的核心竞争力。企业蜗织结构的调整，一方面消除了原来的组织机构重叠、中层魔肿、信息传递速度慢及决策效率低的传统的金字塔式的组织结构，建立起了以信息技术和网络技术为支撑的扁平化和网络化的组织结构。这种组织结构中间管理层被弱化，高层决策者直接与执行层接触，执行层可以根据实际情况及时进行自主决策，执行层的自主权加大，充分调动了基层执行者的积极性.另一方面，越来越多的企业将非核心业务外包，本企业只保存一个业务接口，出现了“虚拟企业,、“虚拟团队.这种现象说明，企业的资源配置己从企业内走向了企业外，打破了企业之间的囤墙,企业越来越注重培养其自身的核心能力，企业的内外边界日益模糊。其次，企业运营规则改变.国际上I960年至1975年是典型的“推式”时代，从原材料推到成品，直至客户一墙。从1975年到1990年企业为了提升在日益剧烈的竞争环境中的竞争力，开始集成自身内部的费源，企业的运营规则也从“推式”转变为以客户需求为源动力的“拉式”.随着企业运营规则的改变，管理变得日趋复杂，企业迫切需要一种新的管理模式。以信息技术为支界体系，以合作竞争为指导思想的供给链管理能够以较低的本钱对客户需求做出快速反应.供给链管理在这一趋势中得到广泛的应用和开展。1.2 供给链管理基础理论1.2.1 供给链(SUPP1.yChain)的概念第一，供给链概念认识的开展过程供给链的概念经历了一个开展过程。早期的观点'认为供给链是制造企业的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件通过生产的转换和销售等过程传递到企业用户的一个过程.传统的供给链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标。随着企业经营的进一步开展，供给链的概念范围扩大到了与其它企业的联系，扩大到供给链的外部环境，偏向于定义它为一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零舍等过程将原材料转换成产品到最终用户的转换过程，它是更大范囤、J1.为系统的概念。美国的史迪文斯(SteVenS)认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供给商的供给商到用户的用户的流就是供给链，它开始于供给的源点，结束于消费的终点."这种定义注意了供给链的完整性，考虑了供给链中所有成员操作的一致性。现代供给链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系。如核心企业与供给商、供给商的供给商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。此时的供给链的概念形成为一个网链的概念，像丰田、时克、尼桑和契当劳等公司的供给链管理梆是从网链的角度来实施的.笫二，供给链的含义英国著名物流专家马丁克里斯多夫(Marti1.1.Chri8topher)教授在物流与供给链管理一书中对供给链进行了如下定义':供给链是指涉及将产品或效劳提供给最终消费者的过程和活动的上湃及下游企业组织所构成的网络。比方，衬衣制造商是供给链的一局部，它的上游是化纤厂和织布厂，下游是分销商和军售商，最后到最终消费者。按此定义，这条供给链上的所有企业都是相互依存的，但实际上它们却彼此并没有太多的协作。这种供给链仍然是传统意义上理解的供给链.全球供给链论坛(TheSupp1.yChainForUm)的成员于1994年提出并于1998年修订的定义是“供给链是从最终用户到最初供给商的所有为客户及其他投资人提供价值增值的产品、效劳和信息的关键业务流程的一体化.。这里的业务流程实际上包括了两个相向的流程组合：一是从最终用户到初始供给商的市场*求信息的逆流而上的传导过程；二是从初始供给商向最终用户的顺流而下且不断增值的产品和效劳的传递过程。供给链管理就是对这两个核心业务流程实施一体化运作，包括统筹的安排，协同的运作和统一的协调.中国2001年发布实荒的物流术语国家标准(GB/T183542001)中对供给链的定义是:生产及流通过程中，涉及格产品或效劳提供给最终用户活动的上湃及下游企业所形成的网链结构。而供给链管理定义为:利用计算机网络技术全面规划供给链中的商流、物流、信息流、费金流等，并进行方案、组织、协调与控制。美国供给链协会认为：供给链，目前国际上广泛使用的一个术语，涉及从供给商的供给商到顾客的顾客的最终产品生产与交付的一切努力.供给链管理包括贯穿于整个渠道来管理供给与需求、材料与零部件果购、制造与装配、仓储与存货跟踪、订单录入与管理、分销，以及向顾客交货。通过对上述的分析，我们可以给出一个供给链比较确切的定义:供给链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、费金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供给商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。它是一个荒围更广的企业结构模式，它包含所有加且的节点企业，从原材料的供给开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。这个概念强调了供给链的战略伙伴关系，从形式上看，客户是在购Jt商品，但实质上客户是在购置能带来效益的价位。各种物料在供给链上移动，是一个不断采用商新技术增加其技术含量或附加值的增值过程。因此，供给链不仅是一条联接供给商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链.物料在供给链上因加工、包装、运输等关系而增加其价值，给相关企业都带来收益.根据上述定义，供给链的结构可以用下列图来表示(如图1所示)：信息流图°供给钱的网链结枸模型从上图可以着出，供给链由所有加员的节点企业组成，其中一般有一个核心企业(可以是产品制造企业，也可以是大型零售企业，如美国的沃尔玛).节点企业在雷求信息的驱动下和信息共享的基础上，通过供给链的职能分工与合作(生产、分销、零售等)，以费金流、物流或/和效劳流为媒介实现整个供给链的不断增值.1.2.2 供给链管理(SUPP1.yChainManagement)的概念供给链管理是一种系统的管理思想和方法，它执行供给链中从供给商到最终用户的物流的方案和控制等职能。例如，伊文斯(EVenS)认为u:“供给链管理是通过前馈的信息流和反应的物料流及信息流，将供给商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式"。菲利浦(Phi1.iP)认为“：“供给链管理不是供给商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供给链的效率，注重企业之间的合作”。美国物流管理协会最近对供给链管理做出了最新定义，供给链管理是以提高企业个体和供给链要体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部婷职能部门边界的运作和在供给链成员中身公司边界的运作进行战术控制的过程。1.2.3 供给链管理的思想供给链管理不仅是一种新型的管理模式，更是一种全新的管理思想。其核心思想才是其灵魂，是其精It所在.把握供给链管理，首先必须对供给链管理的核心思想有一个深刻、清晰和透彻的理解。因为其核心思想才是供给箧管理的真正力源泉。供给链管理作为一种全新的管理思想，强调通过供给链各节点企业间的合作和协调，建立战略伙伴关系，将企业内部的供给链与企业外部的供绐链有机地集成起来进行管理.到达全局动态最优目标，最终实现“共赢”的目的.由此我们可以着到供给链管理着重强调了三种思想：“系统思想、“合作思想和“共Ir思想"“,o这是贯穿供给链管理始终的三个核心思想，也是其区别于传统管理模式的根本所在。 "系统”思想供给链本身就是一个系统，这个系毓是由核心企业、供给商以及供给商的供给商、用户以及用户的用户所组成的，整个系统在信息共享的基础上实现物流和资金流的顺利流动，实现系统的增值。所以当我们对供给链进行管理的时候，首先要用系统的思想作为指导。系统观念的核心思想是不再孤立地着得各个企业及各个部门，而是考虑所有相关的内外联系体供给商、制造商、销售商等，并把整个供给链看成是一个有机联系的要体系统思想是供给链管理思想中的核心思想，是“共赢”思想和“合作.思想的基础.也就是说，只有当我们用系统的观念来思考供给链中的问题时，比方充利问题、产品研发问题、库存问题等才能真正做到“合作.和“共*r- “合作”思想合作是供给链管理成功的最根本的要求和条件，是供给链管理的力，源泉，整个供给链竞争力的大小直接取决于供给链各节点企业间合作的程度.供给链管理中合作的含义较以往有了较大的扩展和延伸。供给链管理中的合作不仅要求在方案、生产、质量、本钱等方面的信息沟通和在本钱、质量改良上的互相帮助等，还要求在产品开发中的相互交流，双方在费金上的相互支援以及双方在人力资源上的相互交流等.也就是说合作伙伴关系不仅是“风险分担、利益共事,还包括“信用互守、信息共享、团结互助”等含义。它涉及了从物流、费金流到信息流，包含了整个供给链所有节点企业，因此它是一种更深层次、更大范围的企业合作。这种全方位、深层次的合作要求供给链各节点企业有强烈的“合作”意识和“整体”意识，把供绐链的整体利益当作自身利益，以实现整体利益的最大化为目标。供给链管理的研究和实践说明:增加供给链节点企业间的联系和合作，提高信息共享程度，使整个供给链各个环节都能清楚地观察物流、资金流、信息流和工作流，以到达更好的协调，降低供给链本钱，降低各个环节的延迟时间，去除信息扭曲的牛粮效应(Bu1.1.whipEffect)11,是实施供给链管理的关键。而加强供给链节点企业间的联系和合作，在他们之间建立战略合作伙伴关系，只有这样，才能使效劳与顾客需求之间的绛隙越来越小，最终形成无缝隙供给链(SeamIeSSSUPPIyChain).无隙供给链的形成能够有效地求轻供给链中的牛鞭效应。 “共赢.思想在80年代，供给链中各节点企业通常都只注宣企业内部的费源管理，它们的经营策略是一种零和博弈竞争的策略，即总利润一定，一方利润的增加则以另一方利润的减少为前提.因此，各节点企业通常梆想方设法以减少对方的利润来提商自己的利润。进入90年代，企业逐渐发现通过合作能提高整个供给链的总利涧.因此，他们改变其经营策略为合作竞争策略，强调通过企业间的合作到达整个供给链的绩效最优。以此来实现各节点企业对利润的追逐。因此"共思想是“系统”思想和“合作思想得以贯彻实施的保障。1.2.4实施供给链管理的意义供给链管理模式是顺应市场形势的必然结果，供给链管理能充分利用企业外部资源快速晌应市场看求，同时又能防止自己投资带来的建设周期长、风险高等问题,本得产品在本钱、质量、市场响应、经营效率等各方面的优势。供给链管理率实上就是一种资源的薨合，借助链内企业的合力来提高经营绩效，尤其是目前许多企业已经尽可能地降低了制造本钱，进一步增加利润和市场占有率的措荒就必然在于有效的供给链管理.当然，供给链管理追求的是一种多赢的局面，不仅供给链核心企业受益，链内成员企业同样可以获利。供给箧管理这一管理模式可以从以下几个方面增强企业的竞争力u:第一,供给链管理能提高企业间的合作效率现代社会，大局部产品需要各种企业的分工协作才能完成。如，波音747飞机的制造需要400万余个零部件，可这些零部件的绝大局部并不是由波音公司内部生产的，而是由65个国家中的1500个人企业和15000个中小企业提供的.福特公司在马来西亚生产零部件后，要送至日本组装成发动机，然后再带发动机送至美国的总装厂组装成整车，最后汽车返回日本销售。中国一些运营良好的家电企业，如春兰空调公司，在其生产经营过程中也是把很多零部件生产任务外包给其它厂家。春兰公司有近100家零部件协作厂.在这些合作生产的过程中，大量的物资和信息在很广的地域间转移、储存和交换，这些活动的费用构成了产品本钱的重要组成局部。不仅如此，大量零部件的外包加工使企业的管理难度加大。众多的供给商、生产商、分销商、零售商构成了供给链的兀长的、麦杂的流通渠道.在这样的流通渠道中，消费者信息的反应最慢而零乱，甚至产生信息失真，使供给无法协调，企业之间的合作效率极低。供给链管理的实质是唐越分隔顽客、厂家、供给商的有形或无形的屏障，把它们整合为一个紧密的整体.并对合作伙伴进行协调、优化管理，便企业之间形成良好的合作关系。供给链管理消除了信息水平的波动，加强了企业的合作，提高了企业的管理效率。同时，良好的供给链企业间的合作还可以在进入新市场、开发新产品、开发新的分销渠道、改善供后效劳水平等方面获得满意的效果。第二，供给箧管理可提高客户满意度供给链从客户开始，到客户结束。供给链是真正面向客户的管理。从前的生产是大批量生产，但It着客户越来越个性化需求的出现，现在的生产要求满足客户的不同需求。供给链管理把客户作为个体来进行管理，并及时把客户的看求反应到生产上，能够做到对客户需求的快速响应。因而不仅满足了客户的需求，而且还挖掘客户潜在的雷求.比方，供给链管理中的客户关系管理（简单的说就是吸引并保持有经济价值的客户），就可以根据客户的历史记录，分析客户的潜在需求，在客户想到之前把客户霍求的产品生产出来。第三，供给链管理是企业新的利润源泉供给链管理思想与方法日前巳在许多企业中得到了应用，并且取得了很大的成就.1997年PRTM（Pitig1.ioRabinTOdd&Mcgrath）公司进行了一项关于集成化供给链管理（IntegratedSupp1.yChainManagement：ISCM）（指购Jt者、供给商和顾客的联曼以及他们共同努力到达一个具有竞争力的先进组织的过程）的调杳涉及6个行业的165个企业，其中化工25%、计算机电子设备25%、通信16%、效劳15%、工业13%、半导体6%.该调查说明，通过实意供给链管理，企业可以到达以下多方面的效益： 供给链管理的总本钱（占收入的百分比）降低10%以上中型企业的准时交货率提高15% 订单满足提前期20缩值25%35% 中型企业的生产率提高10%以上 绩优企业资产运营业绩提商15%20% 中型企业的库存降低3%,绩优企业的库存降低15% 绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少40-65天的优势据统计0,19771981年，在美国国内生产总值中，物流本钱占16.8%。由于实施了物流管理和供给链管理，到1997年，物流本钱大幅度下降到10.9%。本钱的下降显著地提商了美国产品的竞争力，是美国经济再度繁荣的一个重要因素。1.3现代物流管理与供给链管理的关系1. 3.1现代物流和现代物流管理的内涵进入20世纪80年代以后，随着社会经济的商速开展，物流所面临的经济环境有了很大的变化.原来狭义的物流概念（物迸的采购、运输、配送、储藏等活动，是企业之间的一种物资流通活动）受到了前所未有的挑战和批判，针对这种情况，1984年美国物流管理协会正式将物流这个柢念从狭义的Physica1.Distribute改为广义的1.ogiStics并且将现代物流定义为“为了符合顽客的需求，将原材料、半成品、产成品以及相关的信息从发生地向消费地流动的过程，以及为使保管能有效、低本生产能力和适应用户变化的级冲手段。主要侧重于战术管理和微观层次的管理。第四，管理机制方面。供给链管理不仅仅具有自己的合作机制、决策机制、鼓励机制和自律机制，迁有自己的理论模型、设计原则以及绩效指标体系，因此，它是比现代物流涉及的范围更广、层次更高、更加完善的管理模式.I适时制造：指企业在自动化生产条件下，合理规划企业的供产销环节，尽可能使企业实现零库存或者是库存到达最小的生产系统。2看板管理：又叫准时制(JUStInTiIne)管理，指系统中上一道工序的加工品种、数量和时间由下一道工序的需求确定.2构建供给链管理的核心要素1.1 战略合作伙伴关系供给链战略伙伴关系12(Supp1.yChainStrategicPartnerShiP,简称ScSP),也就是发生在供给商与制造商(Supp1.ierManufacturer)关系或制造商与经销商(ManUfaCturerSeUer)关系之间，在一定的时期内的共享信息、共担风险、共同获利的高度协调关系.这种合作关系形成于集成化供给链管理环境下供给链中具有一致的目标和利益的企业之间.形成的原因通常是：降低供给链总本钱；降低库存水平；增强信息共享水平；改善相互之间的交流；保持战略伙伴相互之间操作的一贯性；产生更大的竞争优势，以实现供给链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度和业绩的改善和提高。实施战略伙伴关系就意味着：新产品技术的共同开发、数据和信息的交换、研究和开发的共同投资。在供给链战略伙伴关系环境下,制造商选择供给商不再是只考虑价格，而是更注直选择在优质效劳、技术革新、产品设计等方面提供合作的供给商。从国内外学者研究文献中可以清楚地看到，对供给链管理模式的认识，人们强调得最多的就是企业间的“战略伙伴关系”从历史来着，企业间关系大致经历了三个开展阶段,：以技术与管理革新为特点的传统企业关系阶段、以制造创新与技术开发为核心的物流关系阶段和以战略协作为宗旨的战略伙伴关系阶段。战略伙伴关系是迄今为止的企业间合作关系的最南层次。供给链合作伙伴关系的建立，对合作各方都有好处.可以降低供给链本钱、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流状况，保持战略伙伴相互之间操作的一致性，创造更大的竞争优势对制造商而言，与供给商和分销商建立合作伙伴关系将使其在以下三个方面获得优势：第一，产品上市时间缩短。通过与供给商建立合作伙伴关系，制造商可以不必通过昂贵而风险巨大的垂直集成就能充分利用供给商的专长.将大量自己不擅长的零部件等的设计和生产任务“外包.(Outsourcing),而集中力量于自己的核心竞争优势。这样能充分发挥各方的优势，并行开展新产品的设计和制造，从而缩短新产品的上市时间。第二，产品本钱降低。合作伙伴关系的建立，将使得供给商更多地参与新产品的设计、工艺及生产制造：制造商也不再是仅仅被动地接受供给商的产品，也将对供给商的设计和制造过程进行更多的了解。本着“共赢"的原则，供春双方都将对对方设计和生产中的缺陷和问题提出及时的改良怠见，从而使生产本钱大大降低。供给商供给质量的提高，降低了制造商生产中的不确定性，保证了生产过程的连续和本钱的持续下滑。另外，供给商数目的减少，也意味着制造商交易赛用的大大降低。第三，用户满意度增加。用户满意度主要由以下三方面保证：一是产品设计的保证.合作伙伴关系不仅仅存在于供给商与制造商之间，也存在于制造商与分销商之间.分销商更贴近用户，更知道用户的喜好，从而能在新产品的需求定义方面提出更为恰当的建议，使得产品的设计能做到以用户需求来拉动，而不是传统地将产品推向用户，分销商的合作也能使制造商在产品的设计之初就充分考虑用户的需求,生产出更符合用户习惯的产品。二是产品制造过程保证。供给质量的提商使得制造商可以在正确的时间、恰当的地点、获得符合质量要求的准确数量的零部件，从而使得产品质量大有提高，同时也将生产的提前期大大缩短.三是11后效劳保证.用户的喜好千差万别，产品的设计不可能完全符合用户的胃口，同时产品的质量又不可能做到绝对无缺陷e因此，用户的不满意总是存在的。而关键在于当用户不满意时，分销商、制造商和供给商将齐心协力来解决出现的问题，而不是相互推卸责任。对供给商而言，当战略性合作伙伴关系建立以后，制造商可以向供给商进行投资，来帮助他们欠新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高配送质量.虽然制造商往往会向供给商提出持续降低其供给价格的要求，这种要求虽然对供给商带来了相当大的压力，但是增大的市场份颊、稳定的市场雷求以及制造商的投资可使其改良技术，扩大规模效应。另外，合同有了保证，将有利于供给商把更多的注意力放在企业的长远开展上去，而不至于为了企业的生存疲于奔母。1.2 业务流程再造供给链管理思想的应用，对于一个企业来说是从观念上的根本变革。而且它还要求企业从各个方面，包括经营理念、作业程序、技术支持、资金运作方式等，都相应地做出改变，才可能产生预期的效果。这种大规模的变化如果没有一个切入点和一种科学系统的方法，那么对于企业来说将是灾难性的。而业务流程再造正是这种比较科学的工具，它通过对企业日常经营的基础流程分析入手，对与流程相联系的各种业务进行基于统一的改造思想的重组，从而到达变革的目的。业务流程再造6(BusinessProcessReengineering,简称BPR)最早于1990年由美国麻省理工学院的迈克尔哈默(MiChae1.Hanmer)在哈佛商业评论上发表的题为“再造i不是自动化，而是重新开始"(Reengineeringwork：Don'tAutomate,BUtObiterate)的文章中提出，三年后哈默与CSCIndex的首席执行官JamesChampy合著，出版了再造企业企业革命的宣言(ReengineeringCorporationManifeStoforBUSineSSReVO1.Ution)一书，该书的问世，引起了世界学术界与企业界的广泛关注，从此BPR像一股风潮席卷了美国和其他工业化国家。根据哈默博士的定义，业务流程再造“是对企业的业务流程做出根本性的思考和彻底性的再设计"，其目的是“在本钱、质:t、效劳和速度等方面取得显著的改善.，使得企业能最大限度地适应以“顽客、竞争、改革.为特征的现代企业经营环境.在这个定义中，包含四个核心内容，即根本性、显著性、流程和重新设计：根本性。就是业务流程再造所关注的企业核心问题如“我们为什么要做这样的工作?为什么要以现在的方式做?为什么必须由我们而不是别人来做这份工作”等等。通过对这些企业运营模式的根本性的问题的思考，企业可能会发现自己总以存在或运营的目标是过时的甚至是错误的。显著性.即指企业流程再造所追求的目标不是一般意义上的业绩提升或稍有好转，而是要使企业业绩有显著的飞跃和变化.这也是BPR的特点和取得成功的标志。流程。BPR关注的要点是企业的各种流程。一切“再造.工作全部是围绕“流程”晨开