像医生看病一样的“绩效诊断”是这样做的.docx

像医生着病一样的“绩效诊新”是这样做的文/赵口磊绩效诊断是绩效管理的关键环节，它关联着两个绩效管理的PDCA循环（绩效支配-绩效辅导-绩效考核-绩效诊断），起着承上启下的连接作用。好的绩效诊断要像医生给病人治病一样，做出全面检隹，给出针对性的提升建议。像医生看病一样的“绩效诊断”可以从16个方面进行。通常，影响员工绩效不佳的缘由有16个，下面我们逐一进行分析，如图57所示。1.员工不!Bi1.J做什么7.同I认为C1.己的方法更好2.员工不ID道遵E么做8.员工认为有更要的学3.员工不忸道为什么做9.做了没有正面的再付4.员工以为自己正在做10.做了的兔面的结果5.员工K无法控制的IiwJII.不做有正面的饵爬6.员工认为性理的方法不会或功12.不做没有仇曲的怙瞿图5-1员工绩效不佳的16个缘由1.员工不知道该做什么这是比较常见的缘由。员工不知道该做什么通常有四个方面的缘由:（1）员工不知道该做什么，不清晰自己的工作目标和工作职贵的界限。（2）刑工不知道某项工作从什么时候起先，对丁工作是否要起先做没有清晰的概念,（3）员工不知道某项工作到什么时候结束，对于工作的截止期限没仃清晰的界定，做到哪算哪，领导不傕，就始终做。（4）员工不知道某项工作的完成标准是什么样的，不知道怎么才鸵是完成得好，只知道埋头拉车，不知道抬头看路。事实上，最终一个缘由是这个问题的根本缘由，员工在完成工作时常常不知道什么样的标准才叫完成。所以常常出现的现象是,经理把工作任务支配下去了，员工也始终在做，最终经理检隹的时候却发觉员工做出来的东西和经理要的东西差距很大。这种“不期而遇”的意外事务常常在企业上演。经理很郁闷，员工也很茫然，不知错在哪里.在当今的互联网时代，企业的员工早已是学问型员工，而学问型员工做的许多工作都是创建性的工作，须要经由组密分析、深度思索、广泛学习才能达到更高的标准和质量“他们的工作不像工厂车间的车工、钳工、木工那样有明确具体的标准。学问型员工工作的要求通常都在经理的脑子里，是经理对事务的看法、见识和品位确定了工作的标准。假如经理没仃具体地告知员工项工作要做到什么程度，工作的终极目标是什么，一般分成几个步骤，每个步吸里面涉及哪些关键点和难点，须要突破哪些思维的限制等，那么员工根本无法精确地知道什么才叫完成的。由r经理在对m工支配工作时没有遵循“持续对话”的理念，没有很耐性地把自己的想法说给员工听，最终导致员工无法完成果效标准就很简洁理解了。另外，经理在支配工作的时候用过“不赶”、“不焦急”、“你自己看着支配''这样的词语吗？效果如何？例如，经理在支配工作的时候，员工问经理：“经理，这个报告您什么时候要？”经理顺口说了句：“不急，你依据你的节奏做就行。”于是这个员工就认为这个工作可以放两天再做也没事，领了任务就去做他认为更重要的其他工作去了。没想到的是，时间没过三个小时，经理就打电话来催历工：“小王，怎么样,我支配你的工作做完了吗？赶快给我，领导要看.”可以想象的结果是，小王确定会很郁闷，甚至会很生气，心里会想，这个家伙，刚刚还说不焦急呢，转瞬就和我要结果。模糊的词语是无法让人理解透彻式实意图的，经理的“不焦急”或许意味着3小时以内，而小王心目中的“不焦急”可能就意味着两三天了。经理无法限制别人想什么，员工想什么在自己的脑子里，经理看不见也摸不到,而且经理也不是心理大师，无从探察到员工脑子里想的东西。但经理可以影响员工做什么，你要做的就是明幽地告知员工你所支配的工作的最终截止期限。只有这样，员工才会在规定的时间范围内规划好自己的时间支配，在规定的时间内完成经理交绐的任务。所以，为了避开因“员工不知道该做什么”导致绩效问题，经理在支配工作的时候确定要花一些时间讲清晰工作具体的标准、起先时间、截止时间，给员工一个清晰的指令，帮助抗工在“低头拉车”的同时能够有机会“抬头看路”，忙在点子上，忙得有价值！2 .员工不知道该怎么做员工不知道怎么做通常是因为学问、阅历和技能驾驭得不足导致的。许多企业的培训机制特别不健全，缺乏系统的培训规划，培训目标没仃和员工的绩效表现结合，没有从m工的绩效改进动身设计针对性的培训项目。企业常常喜爱追捧热门课程和明星讲师，这样的做法让员工在课堂上感受到了激情和喧闹，听课的时候心血澎湃，激烈不已，充溢干劲，而回到工作中员工却发觉自己什么似乎什么也没有学到,细致回忆什么也回忆不起来。更多的企业没有建立内部培训体系，做得最多工作的是以老带新，师傅带徒弟，由有阅历的老员工在工作上对新员工进行指导，但这种培训机制跳乏针对性和系统性。其一，许多企业在培训之后，并没有对员工进行测验，培训之后员工是否驾驭了技能，是否可以把学问运用到工作中？对于这些，企业通常缺乏后续的跟进。通常，员工只是被支配去参与培训,只是带着耳朵听课，甚至笔记都不做,课后练习更加缺乏。事实上，对于个新学问，员工要经验知道、信任和行动三个阶段，知、信、行之间是有现有依次的，员工知道了才会信，信了才会去行动，行动之后，学问才会转化为员工的行为和绩效结果。我们常常说学问就是生产力，讲的是学问的价值，现在看来，我们要修正这句话的说话，“学问的本身并不是生产力,学问的运用才是生产力”，只有把学到的学问和员工的工作结合起来，才能形成有效的生产力。许多企业的培训往往只是停序在知的层面，甚至员工知道了没行、知道了多少，企业也无从验证，这是其一。其二，企业会让一些有阅历的人培训新人。许多企业都有册傅带徒弟这种机制支配，让老员工凭借自己的阅历指导新员工，使员工可以快速地学驭工作流程和技能，快速进入工作状态。这个机制本身是很好的。但常常停留在口号和号召上，缺乏配套的机制，如如何赐予师傅嘉奖，比如如何培育师傅驾驭培训的方法的问题等。企业常常干脆把个新人扔给老员工，让老员工带，这种状况下，老员工能做的就是凭借自己的阅历指导员工，很有可能老员工的阅历早已经过时而企业却无法察知。企业须要考虑清晰的是让有阅历的人去教新人，那么谁来教这些有阅历的人如何培训新人的方法？这些有阅历的人是否具备授课的技能，是否知道如何能把学问更好地传授给员工，是否知道如何对员工进行测救？事实上，企业常常忽视这些问题.或者根本没有意识到，以老带新，师傅带徒的机制中的师傅也须要先接受如何培训新人的培训。其三，知道和会做是两回事。知道了并不确定保证就会做，举个简洁的例子，我们可以-E本上学习到游泳的学问，我们甚至可以把游泳的学问驾驭的很系统很全面，达到专家的水平，但是当我们卜.水的时候，还是会被呛几口水，还是会沉下去上不来.同样的道理，我们也可以从书本上、从老师那里，驾驭大址的驾驶汽车的学问，但是我们其正去考驾照的时候，还是回被要求全新来过。这事实上是课后训练的问题。企业常常做培训，却没有在上岗前对员工进行训练，员工知道没有去训练，没有实战的阅历，同样会导致不知道该如何做.因此，为了避开由于“员工不知道该怎么做"导致的绩效问题，经理要对员工进行培训后的测脸，给员工练习实践的机会，辅导员工运用所学学问和技能，导致理论和实践的有效结合。3 .员工不知道为什么做员工常常会做一些任务性的工作，而对于为什么必须要做好这个工作，做好这个工作对员工的成长有什么楮助，对企业的发展有什么好处，不做或做不好会有什么后果？却很少有思索.当然，经理也很少能有耐性把这些东西和员工说清晰。员工常常听到的说法是：“问那么多干嘛，只管去做就是了。”关于这一点，管理学上有一个经典的故事叫“不拉马的士兵”。故事的大点是一个陆军上校下到连队祝察，视察过程中他被一个最象迷惑了，他发觉炮兵连队里总是有一个人站在炮架底下,什么也不做。于是他就去问这个士兵：“士兵.你好,诂问你为什么始终站在这里不动啊？你的取货是什么？”士兵回答说：“长官好，我的职责就是站在这里，我也不知道要做什么。”士兵的回答让上校更加困惑了，回到基地起先登询资料，最终发觉了其中的原委。原来是早期的时候,没有汽车，大炮都是用马来拉的,而在打电的时候，马简洁受到惊吓乱跑.所以必需有一个人站在马的旁边，拿住马。后来，不再用马拉炮了，但是这个岗位在训练手册里始终没有被删除，所以就始终沿用下来。这个故事很好地说明白我们在做许多工作的时候并不知道目的是什么，只知埋头干活，却遗忘了抬头看路。由于不清晰自己的工作和公司的目标、公司的业绩及最终价值之间的联系，历工通常没有动力把工作做得更好，思维常常停留在浅以次，工作表现也是靖蜓点水、点到为止，只是干了一些具体的活，没有体现价值，没有体现出所做的工作对公司的贡献。假如员工不知道自己的工作对公司海味着什么收益，做不好会带来什么风险,他们就只能依据自己的理解去做事，和经理的要求有差距，最终导致员工绩效不佳中松义郎的“目标一样理论”明确地讲了这个意思,只有员工的目标和组织的目标相一样时，员工的潜能才会得到更大的发挥，员工的绩效才会更好。德鲁克说，员工在工作的时候要思索自己的工作对组织的贡献。从贡献的角度而不是任务的角度考虑问题，m工的工作思路才会更开阔，绩效表现才会更好。所以，经理要让员工明白自己的工作对组织意味着什么，把员工的工作对组织的价值说明清晰。这个过程特别重要，因为它把员工目标和组织目标关联了起来。说到这里，我们再来回顾一下石匠的故事：一个人路过一个工地，见到三个石应在工作，于是就问他们在干什么？第一个石匠回答说：“嗨,我眈是在养室糊口，混口饭吃.”其次个石匠回答说：“我和他不一样，我要做全国最好的石匠。”弟三个石匠抬起头，眼望天空说：“我在建立一座大教堂。”这个故事里第三个石匠才是个合格的管理者，因为他在做自己的工作时，脑力里始终想着大目标-“建设一座大教堂”，他把个人目标和组织目标很好地联系在一起。员工在做一个具体的工作的时候，看到了心中的“大教堂”，可以想象下，工作的动力是不是就油然而生了？员工是不是就找到了工作的意义？当经理常常这样做的时候，管理就会轻松起来，员工的自办法识和责任感就会不断加强，就不会眼睛只盯着钱，绐多少钱干多少活的打工心态也会渐渐弱化。渐渐地，工作的意义会超越金钱的吸引力，成为激励员工持续追求高绩效的不竭动力源泉！因此，为了避开员工“不知道为什么做”导致的绩效问题，经理要花一些时间把员工的目标和组织的目标之间的关系说清晰，在支配一项工作时，要讲清晰完成工作背后的价值所在，让员工看到工作的意义.4 .员工以为自己正在做这是缺乏刚好反馈的表现.由丁在工作的过程中，经理很少和员工进行充分的沟通，也很少进行有效的辅导，工作任务布巴下去了，就任由员工自我发展，对员工完成工作的过程很少关切、很少过问,只是在最终的时候和员工要结果，当规定截止时间到r的时候，经理才发觉m工给出的结果和自己心目中想要的结果有很大的差距，就起先指货指竞员工，诸如“不专心”、“不思索”、“不动脑子”等词讲标签都用上了。但是员工似乎并不接受经理的看法，员工认为他始终在依据经理的要求做，现在到了考核的时候经理单方面指贲自己的工作结果不志向，这不是自己的错，这分明是经理在找在，有意压低考核分数，无#就是想扣钱。因此，为了避开员工由于“以为臼己正在做”的缘由而导致绩效问题，经理要加强和对员工的辅导。首先，经理要和员工起对工作任务进行分解，细化工作步骤和标准,把工作任务分解为几个小的阶段，每个阶段定义一个成果和目标，明确一个时间节点。其次，当工作任务通过沟通对话的形式分解卜.去时，经理就不须要时刻盯在员工身边了，只需在些关键节点上，适时过问下.了解员工的进展状况，并加以辅导，对工作方向进行相宜性调整，让工作朝经理期望的方向推动，就可以避开当经理拿到结果时发觉和自己要求相去甚远的尴尬局面了。当经理持续这样做，在最终绩效考核的时候，双方再来确定结果就比较自然了，意外就会少许多，即便出现偏差，也不会是由于理解和沟通不畅导致的问题。5 .员工有无法限制的障碍现代化的企业组织里.，每个人都不是一座孤岛，都或多或少地会和其他人的工作发生联系，每个人都是别人的客户或者供应商，全部的员工在整个企业业务活动的价位链条上彼此发生着千丝万缕的关联.正因为如此，员工的工作进程无法完全自己限制，工作中常常会遇到这样或那样的障碍，这其中有其他部门协作不力的缘由，有资源限制无法充分实施的缘由，有相互理解不一样产生冲突的缘由。其实，这一切都是正常的，是司空见惯的事情，但问题是常常到了最终经理才发觉这些障碍，这时候许多事情的修改或调整已经为时己晚,例如，当销售部门须要交付产品的时候才发觉数量不足，甚至有大量产品质量有瑕疵。更严峻的问题是经理相识不到这些问题的存在，只是味地和员工要结果，而忽视了这些外部障碍的存在。所以，为了避开员工由于“自己无法限制的障帽”导致的绩效问题，经理须要和员工坐下来，针对员工的绩效指标和工作支配，系统梳理存在的绩效障碍，提前发觉这些问题出现的可能性，并帮助员工协调资源和支持，将这些障碍性因素带来的影响降到最低。6 .员工认为经理的方法不会胜利经理常常喜爱依据自己的阅历和喜好教育员工，当他们支配员工做一个工作的时候，就告知员工：“小王，这个工作我有阅历，你依据我的方法做，第一步是假如你严格遵守这样的程序，我确保你能胜利。”但是，经理似乎并不齐爱说太多的话，往往是点到为止，更为具体鲜活的背景信息常常被省掉。这时，员工会有一个想法，“经理又拿权威来压我，又是你的方法，又是你的阅历，什么都按你的想法做，还要我们这些员工做什么？哼，我怎么做你管不着，我看你的方法也不怎么样，我只要给你结果就是了，你管我怎么做！”缺憾的是，经理不会亲自听到这种声音，因为员工从来不会干脆告知经理他们心里想的话。但是，这并不代表员工不会和其他人说，员工一般会和自己身边的人说，“经理的那个做法，我看是行不通的，纯粹是阅历主义，现在状况发生了许多改变，还那么做，简直是笑话”。假如碰巧经理比较开放，打算用会议的形式探讨下，这时候，就会有一个声音出来：“那么做不确定行。”而且这个时候会有一些人参与进来，”对，我看也有问题。”这样的话，局面就比较幄尬了。所以，为了避开由于员工认为“经理的方法根本行不通”导致的绩效问题，经理要和员工进行更为亲和、具体和深化的沟通。作为经理，仪仅认为自己的方法行得通是不够的，你须要把行得通的理由具体告知员工，最好把自己胜利的阅历做个具体的介绍，让员工通过你描述的细微环节获得有价值的启发，把你的胜利阅历转化成为员工切身的感受，让员工产生身临其境、感同身受的感觉，否则，仅仅是“依据我的方法做”，员工是不会领情的。另外，当经理具体介绍了自己的做法、理由和阅历之后，把主动权交还给员工，让员工思索是否借鉴经理的思路，例如，经理可以这样说：“小王，我说了这么多，不是强制你必需这么做，你可以参考一下我刚才的思路,假如能与你自己的思路融合起来更好.无论如何，最终的确定权由你确定，我会尽一切努力帮助你实现你的想法的，所以卜面我希望听听你对这个问题的看法以及你想实行的行动步骤。”7 .员工认为自己的方法更好企业当中不乏有想法有冲劲的员工，他们常常提出各种各样的点子和方案，并且跃跋欲试地立刻就要去实戏。常常会有员工向经理反馈：“领导，我觉得咱们公司的员工培训做得很不好，现在都流行行动学习、教练技术了，我们还是在培训历工怎么做好平安管理、5s管理这些基础的东西，我们真是太落后r.领导你看，我这里打算了一份培训体系发展建议报告，我想了好几天了，我觉得我这个想法很棒，假如能实施，确定会给公司的培训带来许多改变的！“类似上述向公司提建议的员工每个公司都有许多，员工有自己的想法是好事，也是受经理欢迎的。员工喜爱创新，喜爱别出心裁,喜爱打破常规，这个心情可以理解。但我们也会发觉，常常会出现好心办坏事的状况，有些员工很有想法，很有创意，很有激情，但是这些想法可能做成事，也可能给公司、给同事带来不好的影响。而且一起先的时候，产生负面影响的例子居多，缘由很简洁，无论多么好的创意，无论多么深刻的远见和洞察，最终都要落脚在企业的文化氛围上，假如创意和文化氛用脱节，最终获胜的往往是文化，文化的力气太大了，往往超出了年轻人的想象！为了避开员工由于“认为自己的想法更好”的一时冲动导致的绩效问题，作为经理，要把好的创意与现实文化的结合度的状况分析给员工听，分析做这个事情的利弊、可能遇到的困难，以及假如遇到困难该怎么办。等全部都分析完了，假如员工仍旧坚持他们自己的做法，你要做的就是楮助员工解除障碍，供应支持，帮助他们实现自己的想法。当然，经理也要做好，旦员工失败，臼己全部担当因失败带来的损失和影响，以及如何劝慰激励员工的打算。授权不授竞，最终的贵任确定要由经理帮助员工担当，理由很简洁，经理是历工的绩效合作伙伴，员工的成长要付出代价，而经理的成熟也要担当相应的损失。8 .员工认为有更重要的事情做你有没有过这样的经验，当你和下属要一个之前你们已经达成一样的工作任务的结果时，下属告知你，他正在做另外个事情,因为那个事情导致了这个任务没有完成。这是什么缘由？是员工没有搞清晰优先依次。我想起我在询问服务过程中一个询问顾问搞不清晰优先依次的小例子。我们的询问项目组股由三个人组成：个是项目总监，负贡询问项目整体架构和项H质量；一个是项R经理，负责现场执行对接，推动项目支配执行：还有一个是询问顾问，作为项目经理的助手，协助项目经理完成方案设计工作。在一个询问项目里，主要工作范围包括战略梳理、组织设计、绩效管理、薪削管理、流程梳理等工作。这里面的工作是有先后依次的，一般遵循先做战略梳理，南定整体方向，打开项目格局，接着做组织设计，理顺管理基础：然后在职贡梳理的基础上进行流程梳理和优化.全面细化工作任务：最终是绩效和薪制设计，为企业优化激励约束机制。而这个项目里的询问顾问常常在工作节奏和项目经理出现偏差，例如项目组在做战略梳理的时候，项目经理要求顾问下班的时候要探讨一下客户所处的行业以及宏观政策的影响，其次天项目组探讨一卜，结果，其次天起先探讨的时候，项目经理发觉询问顾问根本没有思索，对项目经理所布置的工作任务也说不出于丑贡卯，项目经理很惊奇，就问他：“小王，我昨天给你布置了行业和宏观政策影响的探讨工作，你做了吗？能告知我你都具体做了些什么工作吗？”听到小王的回答，项目经理就崩渍1.小王说：“赵经理，我昨晚其实工作到很晚，我看了一晚上组织设计的书和课件，我觉得卜.一步我们要做组织设计了，我还什么都不惯，我得学习下，所以补了下课，时间很晚了，最终没石时间做您给我支配的工作了。”随着询问项目的推动，类似这样的事情还出现了几次，项目组做组织设计的时候，询问顾问小王去探讨流程优化的学问，做到流程优化的时候，小王乂去探讨绩效薪酬了，总之，基本上没有合上项H组的节拍，没有跟上项FI经理的节奏。其实，类似小王的现象在工作中常常出现。一个询问项目组或者企业内部的团队，在开展工作时，上下级应当有一样的先后依次，依次对了，出队的协作才会顺畅，工作起来才会目标样、行动同步。在经理的心目中,优先依次是做好从前双方确定的任务，而下届则认为他手头正在做的工作比那个任务重要，这就背离了经理的优先依次。为了避开员工由于“自己认为有更重要的工作”产生优先依次的差异导致绩效问题,经理要多次和员工¢:申优先依次，使员工理解最佳的优先依次是什么，把员工的工作方向拉回正常的轨道。9 .做了没有正面的评价这是缺乏正面反馈的表现。反馈的来源通常有三个，一个是工作本身，当员工完成工作时会有成就感，而且会增长学问阅历，开阔思路，这是工作本身对m工的反馈：一个是同事，当完成一个工作，同事抱以微笑和感谢，可能还有赞许，这也是反馈：第三个就是来自经理的反馈，当员工完成工作时，经理赐予确定和激励，指出不足，及至赐予确定的物质嘉奖，对员工来说是反馈，也是激励.这三个反馈来源中，经理的反馈最重要。因为经理是员工的绩效合作伙伴，对整体目标仃最好的理解，所以经理必需赐予员工反馈，特殊是基于激励的正面反馈。假如员工做完了一个工作，经理没有赐予物质嘉奖，也没有蜴予表扬，赞许，员工就不会接着去做其他的事。我们必需清晰的是，一种工作行为得到激励，m工重发的次数会增加：一种工作行为得到惩处，员工亚豆的次数会削减。假如员工的行为没有得到嘉奖，就会渐渐削减。为了避开历工由丁“员工做J'没有正面效应”而导致的绩效问题,经理应留意在对员工辅导的过程中蜴予主动的反馈，多从员工的工作中发觉亮点，赐予正面的确定，在蜴予反馈的时候要留意提到员工工作的细微环节，例如份报告的核心思想、整体结构等，让员工感受到经理对自己的工作细微环节的关注，从而获得激励，接着做好经理激励的行为，获得绩效的提升。10 .做了有负面的结果有些工作做了既有正面的结果，也有负面的结果，至于这项工作对员工来讲是正面结果还是负面结果，由接受反馈的员工确定。例如，有一个很麻烦的工作，既费时又费劲，做不好还可能担当后果，大家都不情愿去做，而小王把它完成那么，这对小王意味着什么？很有可能的结果是下次有更麻烦的工作还找小王做，理由就是小王肯干，能拼，工作质量高。最终小王就成了团队中始终在救火的那个人。刚起先的时候，小王可能为了提高自己，还不认为是个问题,但是随着阅历增加，实力增长，做r许多困难难办的工作，却没有得到职位的提升和奖金，小王的主动性就会丢失，埋怨也会随之增多。这就是做了事情有负面结果，行为次数会削减，导致绩效不佳。对于这种状况，经理在支配工作的时候要考虑是否可以请另外一些人来攻克难题，让小王做一些辅导性的工作，把握一卜.方向，而不是具体去做一个令人厌烦的工作，理由仅仅是因为他之前胜利完成r一个令人厌烦的工作0还有一种状况，当员工提出一个想法时，经理睬说，“嗯，小王，你的办法很好，我看行，但是我们目前却人手，我看这个工作就由你去做吧。”这种事情常常在企业里发，当历工提出一个想法，经理就支配他去做，下次员工又提出一个好留意，还是让员工去做。做到到最终，一个一般的员工的货任都赶上总经理了。人总有到达极限的时候，长此以往,有想法的员工也起先变得没有想法了，面对何题也起先缄默了，甚至不得不用跳槽来解决这个问题。关于这一点，也有一个再实的客户案例。有一案化工企业的客户，由于我们在供应询问限务过程中，公司处于快速发展期，企业大量聘请高管，其中从上海聘请了一位赵总枳当公司财务总笈。赵息来自世界500强外企，走过的企业管理都特别规范.因此，刚刚空降到这家农药公司的时候很不适应，也发觉了许多问悲，于是就向老板提出：“王总，我来了半个月了，也和中层干部聊了一困了，我发觉咱们公司的人力资源大薄弱了，现在做的都是基础的人事工作，人力资淞管理工作基本上没有开展,这不利于我们快速扩张，所以我建议我们把人力资源管理提升作为一个课巡，总经理办公会好好探讨一下。”“大好了，你的看法很正璃.这也是我很苦檎的事情,以前之所以没有做.是因为没有专业人才，现在赵总你来了，这块工作可以开展了，就由你组织，我们都参与，你有阅历，确定可以做好！”王总很兴奋地说。又过了一段时间，赵总向王总提出公司信息化工作太落后，要提升一下，王总也是把这项工作交给了赵总，再后来，同样的情景，赵总对食堂管理表达了不满，王总再次把食堂管理改善的课时交给了赵总。而这叶，赵总才到公司不到三个月，他发觉只要0己提出想法，这个工作就会落到0己的身上，真是倍感若愤。恰逢春节，赵总向老板提出了辞职的申请，节后再也没有到公司上班。还有一种状况，当员工提出一个想法，反倒激发了经理的想法：”嗯，小王，你的这个想法正是我最近在考虑的事情，我的想法是这样的，比你的想法更完善一些，你看是不是这样？”最终落实的确定是经理的想法，员工什么也得不到。为了避开员工由于“做了有负面的结果"导致的绩效问题，经理要留意关切m工的状态，赐予m工适度的挑故：I可时，对丁主动提出挑战现状问题的员工，赐予激励，并对员工好的点子进行组织化设计，避开打击了员工的主动性。11 .不做有正面的结果有些事情不做还有正面的结果，这个说法听起来很惊奇，举个小子就明白了。例如，家里来了客人，为了向客人表示友好，你让家里的小孩和来家里做客叔叔打招呼、问好，小家伙看了叔叔半天，没有问好，反而大哭，这个时候你的行动时什么？很可能是给小孩糖吃，把小孩揽入怀中，劝慰一下，这就是不做还有正面结果的例子。在企业当中也不乏这样的例子，当一些员工什么事情都不做，三天两头请假，最终单位的领导还约见，和其谈心，记住前面我们讲过的一个事情对员工是正面还是负面的结果，由接受反馈的员工确定。在这个事情上，领导的亲自关注对这个员工就是正面的结果。这样做满意了这个无所事事的员工的心理，却损害了努力工作的高绩效员工。为避开历工由于“不做有正面的结果”导致的绩效问题，经理要做的是当员工不做的时候，赐予指货和惩处，而不是默不做声或装作不知道，没有达成果效目标就要惩罚，这样员工的绩效才会提升。12 .不做没有负面的结果作为经理，无论员工如何表现你都不会开除房工吗？无论员工多么自由散漫,你都仅仅是筒洁提示一下而不进行惩处吗？无论员工是否完成果效目标，都赐予全额奖金吗？无论员工实力是否满意岗位要求，你都不对员工进行调整吗？记得我曾服务过的一个企业，对待绩效低下的历工，实行的策略就是“冷藏”，具体地说，就是担忧是工作,让员工自我反省，让员工受不了自己提出辞职,公司却从来不主动辞退员工。这事实上就是不做没有负面的结果。假如你有一个答案是确定的，那么表现差劲的员工没有受到惩戒便是你的过失。有些员工很荷洁发觉他们并不须要做你要求的工作，只要有事做，领到薪水就行了.为了避开员工由于“不做没有负面结果”而导致的绩效问题，经理要细致用好绩效惩戒政策，对于不能达到绩效目标的员工实行诚勉谈话、降职、降薪、调岗、辞退政策，鞭策先工努力追求悬绩效，营造一个主动向上的绩效文化氛围。13 .个人实力不足面对绩效不佳的情形时，个人实力不足通常是经理人第一个会提出的问题.然而，这个问题和它的答案必需在绩效分析之后才能对你的管理行为有益。假如没有绩效分析，你很有可能得到错误的答案。假设我们做了绩效分析，并推断出影响绩效不佳的缘由。有了这些信息之后，你必需推断：”这名员工有实力办到吗？”的确是员工的实力问题，又无法通过培训解决，最好的方法是谢离岗位或辞退.14 .员工有恐惊感员工常常会告知经理，“我胆怯我胜任不了那个工作”、“依据目前的推断，我做不到”、“根本没有可能办到“。问他什么缘由，他说自己也说不清，反正就是胆怯.“反正就是胆怯”是不解决问题的，作为经理，你必需让员工说出来，有时候m工胆怯的是根本不存在的东西，只有员工具体地说出来他们胆怯的缘由，你才能帮他们分析。经理可以利用前文所述的应对低目标的沟通框架和员工进行深化的沟通，从而破除员工心中的恐惊感，如图52所示。图5-2应对低目标的沟通框架为了避开员工由于“恐惊感”而导致的绩效问题，经理要运用结构化的沟通工具帮助员工进行分析.从而不用担忧员工说不清自己的恐惊，反而可以具体深化地引导员工发觉事情主动的方面，树立完成工作的信念。另外，你要让员工看到，解决问题带来的正面影响比后果大许多，收益远远大于风险，这样员工才可能放下包袱去做事，绩效才会改善。15 .个人问题员工的身份都是双亚的，既是企业里的员工、经理、上司、下级，也是别人父亲、母亲、丈夫、妻子。所以,员工很有可能会被家里的事情困扰，而影响工作的心情，导致绩效不佳.比如，一个员工因为和家人闹冲突，心情不好，影响了工作，许多工作被拖延，工作质量也无法保障。为了避开员工由于“个人问题”导致的绩效问题.作为经理，你要和员工谈，了解员工的家里状况，表示关切和怜悯：同时，你要明确地告知员工：“我很理解你的境况，我可以尽我的力气帮助你。但是，作为你，同时有两种工作，一种是公司里的事情，一种是家里的事情，这两种工作都要处理好.在工作时间，你要把应当做好的工作完成。”这样，员工就会相识到虽然自己遇到了挠头的问题,工作还是照样开展的，绩效也会因此改善。16 .没有人做得到假如问题超出了员工的实力范围，导致绩效不佳,这个时候，就要考虑是否聘请外部专业机构来帮助企业改善绩效。以上16个问题是对前文绩效诊断箱的补充完善，是系统诊断员工表现不佳缘由的工具，通过找到这16个问题的答案，经理就可以帮助员工改善绩效，实现帮助员工成长的目标。选自£手把手教你做绩效管理：模型、方法、案例和实践，电子工业出版社出版，赵日磊著【作者筑介】赵日晨，资深询问顾问，实战绩效专家，教练式共同工作法专家。探讨绩效管理越过15年，著有赵氏绩效三部曲：绩效.宛方.一个HR眼中的绩效管理，轻松做精效，让员工和组织一起成长，手把手教你做精放：模型、方法、案例和实践