XXXX中华第章企业战略与财务战略.docx

第一率企业故晦与财务战噜1 .企业战略与财务战略2 .企业投融资决策与集团费金管理3 .企业预算管理与业缎评价5,企业奉饯管理6.企业并购林点:I.内容增加2,难度增加学习建议1 .保证学习时何2 .基础班阶段立足于理标教材内容（思学3 .课后要进行内容总结思维导图并做题4 .要定期进行一次“全面复习”【思考】1 .财务管理目标是什么?【答案】企业价值最大化（或股东财富我大化）2 .企业价值如何计算？【咨案】未来现金流量的现值100万元存入银行1年，年思挈如果某企业发行债券，利率为5%,你会照量吗？价值是未来现金流量的现值折现率（投资人要求的报酬率）与现金流量的风险同方向变化三年的开展窜机遇.十年的开展拿战略【思维导图】战略卷析公司战略的公司战略第一节战事管理枇逑的*类型Z经经营战略的选择%战略翘略的微述投资被路二融资战略、分配战略战略分析一、故噜与故*管理的内涵（一）战略的内涵“一薄咯”一词来源于军事，运刀械引中至政治和羟济领域，其涵义演变为泛指点领性、全局性、左族降右胜改的i*略、方案和对策。全局性.必须从企业全局的角度出发，确定企业开展的远景目标和行动纲赖.长远性.战咯的看颦点是企业的未来，是为了谋求企业的长远开展和长远利益.纲领性。战略是一种概括性和指导性的规定,是企业行动的纲领。:害观性.战咯的窿立必须是曜文在对内外环境客观分析的基础上.征竞争性.战略的一个重耍目的就是要在竞争中战胜而手，本得市场和顾客.风险性。战咯着眼于未来,但未来充满不喻定性。动作分统一动作研究一标准操作程序一定题一有爰异的计件工费制（二）战略管理的内涵战珞管理企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上，确定和选择到达企亚目标的有效战略,并将战咯付诂实施、进行控制和评价的一个动态管理过程。战珞管理特狂企业战略管理是关于企史整怵的管理企业战略管理需要管理和改变企业与外部的关系企业找塔若理具有很大的不确定性和模糊性企业战略营理涉及企业的变革（三）战珞帝理的葺素、体系与t程1.废略管理的要素产品与市场成长方向竞争优势协同效应企业战略营理首先要琬定企业的产品与市场领域，不仅要毯定企业现在要做什么，而且要专忠企业将来应该做什么面反产品与市场银域的基础上，企业经营活动应向什么方向开展成为第二个战略管理要素.如是在现有产品市场进行扩张,迂是开发新产品？是在蓊的市场开发现有产品，迂是在新的市场开发新的产品？明确企业在产品与节场竞域成.长开曼中的化势与:：'$.送要正确：JE，:'”一.；用型的竞争优势意应互从现有产品与市场领域向蓊的产品.市场领域柘展时取得1+1>2或5-3>2的效果,协同效应可表现在各个方面,如投笠协同效应、管理加同效应.生产协同效应.技术怖同效应，等等外木铝的*4气，上量度的木*>相阳怆附加将产品企业战珞管理首先要确定企业的产品与市场领域,不仅要敬定金业现在要做什么，而且娶考虑企业与市场将来应该做什么在明喃产品与市场领域的基础上，企业经营活动应向什么方向开展成为第二个战略管理要素。如是在现有产品市场进行扩张，还是开发新产品？是在新的市场开发现有产品，迁是在新的市场开发新竞争明哺会业在产品与市痂银城成长开展中的优势与条件，氏耍正确认识企业的竞争优势.还要充分利优势用企业的竞争优势济同企史应在从现有产品与市丽领域向麓的产品与市场银域拓展时取得1+1>2或5-3>2的效果.玲同效效应应可表现在各个方面.如投资协同效应,管理称同效应.生产协同效应,技术怖网效应.等等2.战略管理体系企业战略管理生桑是由公司战略.事业部战略和职能战略三个层次构成的。管理层次战略层次Jr一巾研究与开发战略职能战略生产械略人力资源战略财务战略【案列】用袋团是国内大型粮油集团公司.近年来致力于从田间到*桌的产业侦建设.2008年收购了以非油炸方式生产“饨原”牌方便面的乙公司，井全面更换了己公司的管理团2009年“健康”算方便面市爆份题下降，为了从竞争更烈的方便面市场上重新充博原有市场份前.2010年初需要制定方便面竞争战略，要求：判断谈竞争战略属于企业战塔首理体系中的公司战屯、是苕战喀迂是职能战略？U1.j6177010201：针对决JS提司正确答案J诚竞争战略属于战塔管理体票中的廷首战略.【案例】某公司的战略规划书中写道：“经过5年的开展,本公司应当到达如下目标：销售总收入25亿元，净利润2亿元，跻身行业第一梯队。其中,三大业务的目标分别是：A业务实现销售收入13亿元,净利潮1.1亿元：B业分实现收入7亿元,净利润5000万元；C业务实现收入5亿元，净利润4000万元。"该公司战珞规划书的这段内容属于企业战珞营理体系中的公司战略、短营战略还是职能战咯？OFfi6177010202：针对谯庵拴河1正确答案J用于战略管理体系中公司战略.3.战略管理法程(三)全史愿最、使命和战略目标战略管理的翦一步是陶定企业的用景.在此基珀上明确公司的使命.然后彩成公司的战略目标.战塔目标反映企业在一定时期内迳营活动的方向和所要到达的水平,如业域水平、开展速度等,与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量侍在与时间界IR.战略目标是企业制定战咯的根本依抠和出发点，是战略实旋的指导方针和战略控制的评价标准.【设定战略目标的SMART原则】(1) S(Specific)具体一不模糊(2) M(Measurab1.e)可计量一一可以量化(3) A(Attainab1.e)可行可以到达(4) R(Re1.evant)相关与使命一致(5) T(Time-bounded)定时有完成期泯【案例】甲公司董事会在审议总经理团队提出的未来三年目标时，对于其中的一个目标-两年内使员工客户意识有很大提高”提出了异议.要求：从确定战略目标的SVIART角度分析董事会对嫉目标提出异议的原因,你认为应如何修改祓目标？1咨小港号6177010203：针对谟曼提同正确答赛J该目标不符合SMART原则中的“目标要具体"原则，大过模神.不便于衡量和评价.应当引入能弱反映客户意识的指标，比方客户投诉率或客户满意度等，井警要指出具体的指标变动情况，比方-三年内将客户投诉率由3%降为15%”等.二、战事分析愿景使命战羽目标（一）外部环境分析1.宏观环境分析（PEST分析）目的：啸这装双环境中影响行业和企业的关糖因素，预测这些关馍因索未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁.（1）政治与法律环境因亲（2）泾济环境因素（3）社会和文化环境因素（4）技术环境【案例】某国际快春连钺公司宣布在中东开设连锁店,羟过对宏观环境的分析，该公司决定在该地区只出售牛肉汉里、马内汉堡和兔肉汉堡，不出售猪肉汉紧。要求：指出宏观环境分析中需要考志的关键因素有霹些？该公司的决定是基于对于哪一个因素的考虑？O5景途号6177010301：什讨谀题提问!1正瑜答案J宏观环境分析中关键因亲包括：政治和法律因未、经济因素、社会和文化因亲和技术因素。该公司的决定是基于对社会和文化因素的考虑.【例卜1】甲公司一家世界排名前十位的氯化铝生产企业之一在2008年甲公司已经联合另外一个公司收购乙公司的1卷的身份。设过与乙会司的接触,甲公司认为，并购乙公司符合其长远开展目标，因为乙公司是全球最大的赞源开果和中产品供给商之一，而且也是世界三大铁石供给商之一，其业务在甲公司所在国开展迅速.2011隼5月，甲公司认为收购乙公司的时机已经成熟.因而向d公司的股东发出收购要约，将通过建立合资公司和认购可转换债券向乙公司投资215亿美元.转股之后,甲公司在乙公司的持股比例将升至21%,在这之前甲公司与乙公司的交易将茨港以澳大利亚财政福为首投成的外国投资审查委员会最终审批。6月，澳洲外商投资审核委员会公布，就甲公司并购乙公司的审查时间再是长90天.尽管没有进一步的表态，但是澳洲官方对该交易的谨慎无疑在升级。此时全球铝价处于大幅下跌状态，跌幅已超45%；同时，甲公司在之前高价收购的海外矿山因收支不平也存在一定业续隐患。要求：（1甲公司作出收购乙公司的决策时.应当特别考虑的政治环境因素是什么？该因素可能会给甲公司带来何种风险？应当采取的主要措施有好些？（2）除了致泊环境因素以外，该并购决策近需要考虑当前经济环境因素有哪些？OSSiiS6177010302：什时谟意提同【正确答案<1>应当特别考虑的政冷环境因亲是政府的干预,印澳大利亚政府相关益管部门表示要田切关注甲公司收购乙公司事宜，可能会受到政府千导致收购失败.甲会司收购乙公司可能存在政治风险.这种政治风险主要表现为：8）致唐干油风险.企业进行并购银可能令当地政瘠认为会影晌当地居民的工作时机、攫取当地泾济资通等而进行干Si；b）所有权民险，企业或其资产可能彼国家没收；G投管风险，即企业可能需要让本地企业叁与工程，而本地投资者亦可能须拥有受担保的最低持股权：d）转移风险，企业可能会受艰于转移笠金或返回利润的能力。甲企业可以采取的主要措.他有：苫先.在收购乙公司前应先进行详掴的风险评估：其次，可选择与其他企业共同参股、执行工程以分散风险：再次，可以向本国政府寻求政治支将：最后，可选择与当地企业合作以提高工程的可承接性并寻求政治支持.<2）除了政治环境因案以外,甲公司收购乙公司还要考虑当前的绘济环境因亲：由于甲公司在收购之前巳是进行了其他高班并购.财务状态并不理黑.此时再进行大手笔并购，会治企业在资金周转带来一定压力；全球姐价处于低速状态，收购后对于卬公司的经营业统可能会存在负面影响。2 .行业环境分析五力模嵬目的：分析行业的究利能力和卷利潜力.1现有企业间的竞争|行利的友响瑟力露影业能EIT行业的竟争程度卜I新加入企业的竞争威胁1.ij?代产品或服务的威胁【供应商的议价能力1.T市场议价能力.:客户的议价能力（1）行业竞争程度分析现有全亚竞争程度分析关系影晌因素行业增长速度竞争程度越奇.&利水平嬉低书长速度越快,竞争越弱：增长越慢,竞争越强.行业集中程度集中度高,竞争度低。差异程度与普代本钱产品受异程度也大.克争程度鳍低。瞽代本饯（转换本钱）低，竞争程度高.规模运济具有规模运济行业,竞争比较制烈。退出本钱退出本钱福,竞令剧烈。新参加全亚竞争威胁分析关系影响因素二NiT素先进入优势因素一辆«R'J*iA?iA范体限制因素进入壁垒越低，竞争越剧烈，就利能力越低Q博”声程学核需,新企业进入难度越大.法上标布幻疑丽定偏向于可>J；现看全邈*具枝t.i。¾i狂鬲之风和关系网s'u掇，；5咫.将影响新1J1.M易嬴许多行业对新迸入企业在法律上有所规定和限制.如许可证、专利权等。格竞争就会剧烈.（2）市场议价能力分析，供蛤商设伫倭力分析供给商船量供给商为生要程度单个供给商的供蛤替代产品或效劳威胁分析替代产&梦一一竞争程度高瞽代产品少一一竞争程度低消费者在选择替代产品或效劳时，通常考定产品或效劳的效用和价格两个因素，如果替代品效用相同或相似，价数*少,供给商的议价能力强。如果供籍商的产品是企业产品的核心部件，而善代产品少，则供给商的议价能力式单个供籍商的供给量越大.往往.对企业的影响与粗约程度越大，其议价能力也越强【网步恶搞银行荷林】招商银行一Q1.BC一存吗？不存？'中国工商银行一ICBC-'嗖存不存！'客户的议价能力分析影响因素很多，如替代本钱、产品差异、本钱和质量的重要性、客户数贵等.妇纳起来主要表达在两个方面：第一.价格敏感程度.价格敏感程度取决于产品受县程度及替代本钱水平。产品卷异通小,暂代本钱越低,价格敏感度越高，客户的议价能力越强.第二，相对议价能力,价格敏感程度蜃然会对价格产生影响，但实际价格取决于客户相对议价能力。比力单个客户的购置量,可供选择的替代产品的效，等。t案例】启航有年公司成立于2001年12月.主要利用互联网为国内费本市场提供金融信息效劳，主要产品有：网上行情交易系统、深度分析系统（1.eve1.-2>,手机金融佶息等，并拥有“启航金融效劳网”综合性的金融信息门户网站.2005年12月未，启航有限公司整体变更为股份有限公司一一启航股份有限公司（以下简称启航公司），股本为2400万元。启航公司所处行业属于互联网金融信息效劳行业.通过互联网和移动通信网络向用户提供股票、基金、债券等有价证券相关信息效劳，采用法掉约束、行政营理和行业自律相培合的监管模式，分别由工信部、中国证驻会、新闻出版总罟.国务院新闻办公室.文化的等部门负责许可审枇和蜚督。该行业是知识青集里行业,企业箫要有强大的技术研发能力,能够建立和维护全国性高速、大信息t的实时行情信息技术平台.又需要对互联网和金融信息效劳行业特有的业务规则、业务特征具有深刻理解,掂锣不断开发和提供全面、便捷的信息效劳.因此，只有在该行业长期工作的技术人员才能积累相应的姣脸和能力.目前这些屋险丰富的商水平技术人员大多集中在行业领先企业中.虽然嫉行业隹最近几年取得了很大开展,但是仍然是于开展的初级阶段。相对于庞大的互联网及手机用户蚁*.该行业的用户数量.尤其是收费用户的数量还是非常少.因此,该行业的费讯产品将要保有一个较大规模的用户群.才能养得一定数量的收费用户群，并形成规模效应.用户对资讯产品的品稗依陵度较大.只有建立起一定的市场知名度和美誉度，方能取得客户的信任，相关产品和效劳的推出，升级、更新换代才能被市场快速接受。用户对金融费讯产品需求广度和深度缶很高，有并很强的依倏性。对于满足用户苛求的金融资讯产品,用户久而久之会形成一定的消费习惯，这种消专习惯不会因密讯产品的更新换代而改变.要求：列举波特五力便里中五个评估要素。结合题中给出的资料，对启航公司所在行业新进人者成胁进行分析,井筒要说明理由。©1.SJ6177010303：行对追运提目】工正确答案J（1）略2轮模经济方面：由于该行业产品需要保有一个较大规模的用户群，才整获省一定数*的收费用户群.并形成规模效应。因此，从规模经济方面看.行业新进入老浓度较大。先迸入优势力面：第一，由于该行业选济要拥有演大的技术研发能力,又要深刻理解该行业的规则和特征，因此财技术人员的素质要求较商，所以较高的人才及技术型垒限制了市场斫进入者短期进入谈行业.第二，由于该行业产品功能和效劳厉客户的操作习惯息息相关，客户往往会形成一定的依粒性,这种用户消粉使用习惯使得客户不会轻易变换所使用的产吕和效劳.因此，市场新进入老庭以在短期内获得客户足联的信任，以改变其原先的消习惯.从而泯制了新进入者获得新的的市场份飘.销售网与关系网方面：用户对行业产品的品裨依位度较大。只有建立起一定的市场知名度和美誉度，方能取毒客户的信任,才能提高客户的忠诚度。因此，品蜉知名度的长期然立阻猾了新进入者获辨新的审埼份额.法律障碍方面：由于我国对于该行业的管理采用法律的束、行政管理和行业自律相结合的管理健式,分别由工业和信息化福、中国迁胜会、斫间出版署、国芬院新闻办公室.文化部等拄管机构分责许可审批、.因比，政府可能会通过限制执照发放，来限制市场新进入者进入该行业.3 .线营环境分析竞争性定位分析竞争后主要作用在于招助企业速立自己的竞争优势。竞争优势涉及企史在市场中与竞争为手的每个方面,手分析包括价格、产品范用、制造质货,效劳水平竽。竞争对手会有许多不同的分组,每个群组在相似产品，市场类别中遵循相假战咯。这些群组被称为“战略群组".只有处在同一战略群组的企业才是真正的竞争财手。消费者分析融资者分析劳动力市场状况分析可从三个战略问题进行分析：消费细分、消费动机以及消费者来满足的需求.融费者能否隈供足第支持是决定全亚战略实施过程中能否顺利获取所需费源的关说因米。方便快捷地雇佣到优秀人才是决定企业经营能否成功的关键因亲。（二）内部环境分析企业的内部费源条件决定了其能否和如何有效利用外部环境提供的时机并消1.可能的威胁,从而您取持久的竞争优势.在战啥分析中，企业应全面分析和评估内部资源的构成、数量和特点，识别企业在资源臬赋方面的优势和劣势.有形费源分析无形资源分析1 .企业资源分析有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的费源，主要包括物质资源和财务费与。有形笠源一般都反映在企业的资产中.但是.由于会计核算的要求,麦产负债表所记录的照面价值并不能完全代表有形资产的战略价值。无形笠源,是指企业长期枳累的、没有实物形杰的、甚至无法用货币精瑜度量的费源,通常包括品牌、商冲、技术、专利、有标、企业文化及组织姓骁等。尽管无形资源难以精稳量化，但由于无形费源一段都磋以被竞争对手了解.购置、模仿或替代,因此，无形资源是一肿十分重要的企业械心竞争力的来源。由于会计核算的原因,资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形笠源,甚至可以说.有也之二局部无形登源是港离在企业谄产负债表之外的。源分析组织笠源.是指企业例调、配置各种资源的技能.它将企业的有形资源或无形笠源整合在二起.以实现投入向产出的转化。组织笠源比有形费源和无形赞源更加琏以准确界定，它蔻含于企业的规章制度、姐织站典、业务流程和控粗系统中,表现：相同的投入,但产出的质量和妓率更高。2 .企业能力分析企业能力,圣措企业超置资源并发挥其生产和竟争作用的能力。能力来源于企业有形资源、无形费源和沮织赞源的整合，是企业各种发源均机组合的玷果.企业能力主要有哥发能力、生产管理能力、管销能力、豺务能力和坦织管理能力等俎成。3 .企业核心竞争力分析含义I核心竞争力是指能为企业帮来竞争优势的费源和能力。一对一客有价值；要索与企业的党争对手相比有优势；显堆被仿和复制。r提示】战略分析的一个重点是识别舞些真源可以形成企业的核心竞争力.三、故*逸邦（一）战珞选择的程序险略适宜性分析战略的句接受性分析选择行动计划I（二）战略选择的类型1公司战略选择战略层线事业部跋略选择U职能战略选择4一内部发展檄略C三1.三o_/联合发展与险四、故*实*（一）战略实踞模式1.指挥型模式企业商管层*虑如何制定一个最正确战唔的问题。高管层确定了战略之后，向其他管理人员宣布企业战略,然后强制下层管理人员执行，而不再照踪战路卖超的问题.把战珞制定者与执行者分开.商层管理者制订战略,覆制下层管理者执行战咚.因牝.下层管理者缺少了执行战略的动力和创造精神,冬至会拒地执行战珞。2 .变革性模式企业高营层学虑如何实施企业战略.在战珞实范中，总经理本人或在其他方面的帚助下对企业进行一系列的变革，如独立新的级织机构,新的信息系统等以促进战略实施,进一步增强战珞成功的时机。在许多企业中比指挥里模式更也有效.没有解决指挥型模式存隹的如何荻海准确信息的问题。从长远观点来看，环境不确定性的企业,应该防止采用这种模式。3 .合作型模式企业的商管层考虑如何让其他层级管理人员从战珞实施一开始就承当有关的战略责任。为发挥集体的智，企业总运理要和企业其他该层管理人员一起劝企业战屯同题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，制订出战三,进一步落实和置彻战略，使每个高层管理者都能弱在战略制订及实液的It程中做出各自的奉献。克股了指挥型模式即变革模式存在的两大局限性，使总经理接近一媛管理人员，荻得比较港糙的信息。同时，由于战略的前订是速立在集体与由的基础上的,从而提高了战略实施成功的可能性,由于战略戾不同观点、不同目的的叁与者相互饰商折裒的产甑有可能会使战略的经济合理性有所降低.仍然存在着谋略者与执行者的区别,仍未能充分调动全体管理人员的智意如积较性。4 .文化型模式全亚高管层考虑如何发动全体员工都参与战略实施活动.优点局眼性要求企业职工的各方面的素底都相当高.印企业总经理运用企业文化的手段,不断为企业全体成员灌输战略思想,醴立共同的价值观和行为准叫二F所有成员在共同的文化基础上参与战略的实.由于五种模式打破了战略制定者与执行者的界J艮，力图笠每二不员工机叁与制订实施企业战心因此使企业各局部人员都在共同的战格目标下工作，住企业战略实.艳迅速.风险小.企业开展迅速。5 .增长型模式特点这种模式的特点使企业总羟理考虑的悬如何鼓励下层管理人员制订实施战略的积极性及主动性.为企业效拉的箫长而奋斗.这种模式鼓励员工的首创精神，企业战略不是囱上而下的推行,而受自F而上的产生.KBBJ要求企业有很好的战略实德支持系统.否则很庭取辨预期成效。性【提示】在企业中上述五种模式荏荏是交叉或交钳使用的.【案例】甲公司于2013年初，在一家咨询公司的协助下，制定了公司未来5年的开展战略.之后，公司高管层利用各种时机，采取多种形式，不断向企业全体成员灌批战珞思想.独立共同的价值观和行为准则，力用使所有成员都参与战略的实施活动之中.要求：列举企业战略实德的模式，并指出甲公司采取的是那种战略实施模式。咎懿凝号6177OKMOI：针对遽JS捷司亚义所在高级会计师评审交流.【正确答案J战略实遮蝶式包括：指挥型模式、变革型蝶式.合作型模式、文化型模式和增长型槿式.甲公司采取的是文化型模式。(二)战珞实施的支持系统不同的战略要求企业殂织结为不同。组织支特系婉资源支持系统管理支持系统会也组织始构等应按照战三实施的要求进行调整，包括组织结内调整.小务流程湖整、权责关系调整等.【提示】组织支衽系统是战略实施支持系统的基础与关键。是指调动企业不同领域的各种资源来适应新的战略，包括人力费源、财务资源、技术和信息烫源等,促进公司战略和经营战略的成功。是指令业战咯实旅时,需要改变企业管理理念、管理制度及企业文化。因此.企业应IS绕战珞实施进行管理制度、内制控制制度等的创新；要使企业的文化、管理理念风格等与企业战咯选择相一致.五、拔噜控制(一)战略控制的含义含指将预定的战略目标与实际效果进行比祗检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问义题并及时采取措糖，借以实现企业战略目标的动态调节过程广>义战咯制定控制决定战略的过程控制管理控制决定如何执行战咚的过程控制作业控制是战珞控制和管理控制过程中的具球任务被有效执行的控制.抉义管理控制，即管理者影响企业中的其他成员以保证企业战略目标实现的过程.（二）管理控制的程序管理控制的程序逋常包括战略目标分解.控制标准制定,内部控制报告.蛭管亚城讦价、管理者报酬五个步秀.战略目标分解具体涉及从企业战略目标到战略规划（长期），再从战略规划到战略方案（短期的战咯目分解it程.标分解战咯方案是关键,它一方面使企业战略目标和规划具体化、制度化、系统化.另一方面它是明确控量二制定控制标准的基础.嬴管理控制标准制定从具体环节上包括：明确企业目归影响因素或目标驱动因青；第二，找出m影响战略目标执行的重要变量；第三，确定关犍的风险空量作为控制重点；第四，制定先进、可行/,二的管理控制标准.内部控内部控制报告的踞制应按控朝标准、实际业殿、差异计,、差异程度、差异分析几个步题进行，但制报告其关键步来在于实际业缄计黄与芟异分析.蟒营业彳：价统管业组评价实际上也是控粗者止嫌的评价，如果对控制成效缺少评价必然影响控制者的积役性.管理控制的效果只有与管立者的报Sf相衔接才能保证管理控粗的长期有效运行.从这点看，管理者管理者报酬既是管理控制的终点,也是管理控制的起点。报酬目前，实践中的长期鼓励方式主要有股果期权、股票增值权、虚拟股票、业绩股份等,其中股票期权是景主要的长期嵌励方式.（3）法理控制模式管理控制模式1 .制度控制模式是指为实现全亚目标，通it规操、准则等形式标准与限制企业中各圾管理者与员工的行为，以保证管理活动不诙管或有利于企业战略目标的实现。从控制程序或控制环节角度看,包括制度制定、制度执行、制度考梅及奖恁吧环节。企业行为规则明确；奈作用单,便于全员执行；制度控制戏立的环境与条件限制较少。限制管理者及职工的主观能动性；定量控制不善.缺乏与企业目标的直接衔接。适用于所有的企业.2 .情算控制模式.口）是指道过预箕的形式标准企业的目标和运济行为过程,调整与修正传理行为与目标儡差,媒证各级含.目标、策珞、政策和规划的实现.>'预算控制包括预算力案、预算控制、预算评价和预算鼓励几个环节。瓦3）企业行为量化标准明确；企业体目悚与个体目标紧密桁接；突出过程控制，可及时发现问题、点纠正偏差缺预算制定比较复杂：在某种程度上限制了管理者及职工的主观能动性；预算标准刚性使控制不点能随备环境变化而变化适用于所有的企业3 .评价控制模式评价控制是指企业通过评价的方式标准企业中各级管理者及员工的廷济目标和羟济行为。含评价控制强调的是控制目标而不是控制过程，只要实现各级管理目标则企业的战咯目标将得以实义现。_评价控制应包括战略,案.评价指标、评价程序与方法.评价报告，奖励与惩罚几个环节。;既有明确的控制目标,又有相应的灵活性，有利于管理者及员工在实现目标过程中主观能动性的发挥.缺k少程序或过程控制不利于随时发现与纠正偏差。评价控制相对于预算控制和制度控制是一种较高点I层次的控制。适价控制的适用条件与范围比较货.用需要管理者及职工有较高的去放、企业文化与理念巴深入人心.职工以为企业做奉献而培4 .鼓勒控制模式是指企业通过鼓励的方式控制管理者的行为，使管理者的行为与企业战略目标相饼调.点励控制应包括战略方案、鼓励方式选择、破励中的约束（合约）、业绩评价几个环节。D杵管理者的利二，（E者的利年相联系.通¾t见费而讥制标准管理者的行为:。管理者可根据一菱化的环境及时调整目标和战珞,促证企业价值最大化目标的实现，_:不明稔.对企业文化、管理者案侦要求较高。鼓励控制槎式是一种高层次的、灵活性的控制模式。企业有较高的管理水平和良好的廷济运行环境.第二节公司战噜1公司险略的内涵公司战略X公司故略的类型q公司战略的选择一、公司战*的内涵含%司战略是指为实现企业总体目标，对企业未来根本开展方向所做出的长期性,总侬性的谋划.公司战义略决定了企业各项业务隹战略谋划期间的笠源分配和开展方向。确定企业未来一段时向的总摊开展方向,称调企业下属的各个业务单位和职能部门之间的关系,合理正置企业笠源.培fi企业核心能力,实现企业目标。公司战略主要强调两个方百的问题：一是“公司应谟儆什么业务".即从公司全局出发,根据外部环境的变化及企业的内部条件，确定企业的使命与任务、产品与市场领域；二是“怎样管理这些业务"，即在企业不同的战略事史单位之何如何分配费源以及采取何种成长方向等，以实现公司整体的战略意图.二、公司战*的类5!二;I成长型战略以开展壮大企业为根本导向，致力于使企业在产销规馍、资产、利涧或析产品开发等某二一方面或几方面获稗增长的战略°改略忙括：密集坦战略、一体化战喀和多云化战略。楂定型战略,文称为防御型战咚维持型战略。印企业在战略方向上没有重.改变,在业务领域、市场地位和产精规梃等方面根本保持现有状况.以平安廷甘为宗旨的战略。H咯包括：无增战略、维挣利洞战略.暂停战略和谨慎真能战咯.收婚型战略，也称为撤退型战略，是指企业从目前的战略经营倏域和基础水平收缩和Ik退，在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战三战包括：扭转战略、放弃战略和清算战咚。成长型战略的类型包括：密集型战咯、一体化战珞和多元化战略产品新的现有的新的市场渗透产品开发市场开发多元化现有的市场企业成长矩阵（安索羚巨阵）经营链条轧烟企业成长型战略的类型炼钢企业炼助企业体生¥集S1.一体化战略是指企业对具的优势和增长潜力的产品或业务,沿其经营狼条的短,向或横向扩大业务的深度和广度，以扩大经营规模，实现企业增长。一体化战珞按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化.密集型成长战咆，也称为加限型成长战耳，是指企业充分利用现有产品或效劳的浮力,暖化现有产品或效劳竞争地位的战略，主要包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略.多元化战略是指在现在业务钝域基珀上增加新的业务领域的羟营战略。根据现有业务领域与新的业务领域之间的关联程度，可将多元化战略分为相关多元和不相关多元化两类.密集型战略市场漆透<是指企业通过更大的市场首销F%7&高现有产品或效劳的市场份籁的战略二<1）提高现有顾客的使用疑年实现途径吸引竞争对手的联客和潜在用户购置现有产品.性要指常包括：增加销售人员、增加广告开支、采取多样化的促销手段或加¾公关宣传.»企业产品或效劳在现有市场中还来到达他和；运用情况现有用户对产品的使用率迁可以显著提高；整个产业的辆售在增长,但主要竞争者的市场伤放在下降：历史上销售就与营隹转用西度相关；规模扩大能移带来明显的竞争优势.忠集型战略市场开发含义是指将现有产品成效劳打复新市场的战略.【提示】市场开发战珞的本钱和风险也相对较低.实现途径包括开辟其他区域市场和其他捆分市超。适用情;兄另存在未开发或未惬和的市场：可得到新的、可隼的、廷济的和高质量的销售案道；企业在现右投若领域一分成功；企业拥有扩大投营所寄的资金和人力资激：企业存在过鼎的生产能力：企业的主业属于正在迅速全球化的产业。农集型战略产品开发含义通过改良或改变产品或效劳以招出产品销名量的战略。实现途径包括开发新的产品性能、型号、规格和质量妄异。【提示】实施产品开发战略通常需要大量的研究和开发费月.适用情;兄企业产品具有较高的市场信誉度和膜客满意度：企业所在产业属于适宜创新的高速开展的高新技术产业；企业所在产业正处于高速漕长阶段：企业具均较强的研究和开发能力；主耍竞争对手以类似价格提供更高质量的产品.一体化战略横向一体化含义是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略.目的减少竞争压力、实现规模泾济和增显囱身实力以获取竞争优势实现途径购置，即一家实力占据优势的企业购置与之竞争的另一家企业：合并.印两家相互竞争而实力和规模较为接近的企业合并为一个新的企业：联合，即两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务领域进行联合投费、开发和经营.适用情况企业所在产业竞争较为剧烈；企业所在产业的规模鲤济较为显著：企业的横向一体化符合反老断法律法规,能够在局部地区获得一定的垄断地位;企业所在产业的增长潜力较大；企业具备横向一体化所帮的资金、人力资源等。一体化战略纵向一体化含义指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展分类姒向一体化包括后向一体化和前向一体化.后向一体化指企业介入原供给商的生产活动：施向一体化指企业控制其保属客户公司的生产经曾活动.挨向一体化是公司用长到一定阶段的主耍扩张战略.通常.公司通过横向一体化打败竞争时手，到达市场多头垄断地位后,便会进入纵向一手化扩张,以占领其供给和市场领域。一旦公司在一生产部门占领正要地位之后，向多种部门扩张便成为其噂一的增长战略.岁元化战略美相关多元化指虽然企业开展的业务具有新的特征，但它与现有业务领域具有战略上的适应性.在技术、工艺、销售要道或产品等方面具有共同的成者相近的特点31不相关多元化指企业Jiii收购、饯并其他行业的业务或投赞亍其他行业，开拓出与企业现有业务领域没有关系的业务评优点有利于实现规模经济，分依企业的迎营风险.增速企业竞争力价缺点分散企业资源,电加管理奉度和运作费用等【小资料】美国大企业在2Q世氾50年我起施行多元化战咯，在70年代到达了顶峰，80年飞进入战略转换期,90年代多数大企业开始实.施归梭化战略。稳定型战略无增战塔俱乎是一种没有堵长的战略。无增战略采用它的企业可他基于以下两个原因：一是企业过去的登首相当成功，并且企业内外环境没有发生重大变化。二是企亚并不存在重大的经营问题或隐患，因而战略管理者没有必要进行战略调整，或者害怕战略调婺会给企业带来笠源分配的困堆。采用无增战咯的企业除了每年按通货魁胀率调整其目标外，其它皙时保持不交维持这是一种帮牲企业未来开展来维持目前利润的战略。利润战咯暂停战咯谨慎实他战咯维持科润战略注更短期效果而总略长期利益.其根点意图是度过药时性的唯关，因而往往在运济形势不景气时被采用，以维林过去的投济状况和效益，实现稳定开展,但如果使用不当的话，瞪持利族战略可能会使企业的元气受到伤害,影响企业长期开展在一段较长时间的快速开展后,企业可能会遇到一些问题使将效率下降，这是就可以采用暂停战珞,即在一定时期内降低企业的目标和开展速度.暂停战略可以充分到达让企业积聚能I1.为今后的开果做准备如果企业外部环境中某一重要因盍推以慎测或变化越势不明显，企业的某一战略决策就要有意识的降低实能进度.步步为首,这就是所谓谨慎实施战略转向战略.或称调整性收缩战略.指当企业现有经首领域的市场吸引力微弱、失去开展活力而转向衰退，企业市场占有率殳到便也,运营活动发生困难.或发现了更好的开展领垓和时机时.为了从原有架城脱身，转移阵地，另辟道珞所实行的收j,在原有经营领域内采取减少投资、压缩支出、降低那用、削减人员的方法，目的是逐步收回资金和抽出资源用以开展新的经营领域，在新的事业中找到出路.推动企业更快地开展放弃战咯放弃战略.或称适应性收缩战略,是指企业卖掉其下属的某个战略经营单位（如子公司或某一部门.或将企业的一个主要部门转让、出卖或停止廷苦。这是在企业采取选择性收缩战略和转向战略均无效时而果取的收缩战略.放弃战略的目的是去掉姓营赘意，收回资金，集中黄源，加强其他部门的经营实力，或者利用荻料的赞源开展新的事业领域，或者用来改善企业的经营素质，姒住更大的开