XX公司ERP系统总体解决方案（DOC83页）.docx

文档作者:创立日期:修改日期:确认EI期:控制编码:当前版本:X公司ERP系统总体解决方案*<6目标5相关文档5ERP尽体实.6总体实伟.目标6业务海重分析束7X公司的业务特点7问Jk（业务海翟优化设计9核心思忍和息体思路9业务漉隹优化的谈计原则9业务慕汽发10feA*1.M12条剪业务流程化化12POI采购总流展13PO1.j采购业务流售15PO1.2上购捶物入库流程17P01.2.1退货流程19PO1.3供方认证流程21一存立鼻与隹统化23仓库现行业务流程分析23INVI苣存总流程24IXV1.I6地方案入出隼流程26INV1.2杂项事务康存流卷281.JtM32现行业务流程分析32BoM维护秀居（ENGI）33物料基砒数据维护流程（ENG2）34主哲求方案编界庶程（W：G1）35生产总流程（MpG1.I）36生产任齐下达流,展（MFGG2）37生产任务羽踪i程（NFG12.1）38生产发料流程（MG1.2.1.1>40产品完工人It流程（MFGG2.1.2）41第三属萍:腐务身舞42FII财务总流程42现右流程分析43流售分析44FI1.1.*r*45过程分析46FI1.2采购M付款流发47FI1.3«管收款流49现有流程分析50O50F1.1.4<tff*JtM51潼隹分析52FI1.BJcJMyyM1.53现有流程分析54流程分析5-1FI1.6H定户棋算海疆56现有流程分析57程分析57M1.KOM11.58现行流桎分析59流程分析59111.8J1.<fi<ma60流程分析60FI1.9算海I1.62一程分析62FI1.M#*«M财务汽餐川位工作意议传述6565总怅及总体流程65系的应付、/付款流程65销售收款.一改款流程65钱管理馍块66三；：；.Wf=”66费用核算流程67现金银行专款管理流程67预算.审计及其他兼程68第同JHkJmukJtfe!WMMUW69销售合同管理和发车业务流程（OMI）69售后效劳业芬（0M270OAJM三M72生产过程中外购件不合羯品处理流程（QAD72生产过程中外购件不合貉品的处理流程（QAD73不合格品处置流程（m2）74三包件的近忐流程（QA3）76护段改良77概述目标业务流程根据实施参谋财X公司（以下5?算X公司）的调研，结合ERP的管理思想、功能特点,共同构成了该方案”。重点描述了X公司的财务方面、生产方面和分销方膏的业务流程和业芬渔织。对于一些具体的帑求和每项业务的详细处理描述，我们将在详期设计方案中具体描述.相关文档工程实施目标.范圉和里程理业务调研报告ERP总体实施总体实施目标我们希曳使用ERP系统以后，可以例助X公司建立一个以夷散制造管理和标准本钱管理为核心的管理体系，实现: 建立一个从营销管理、采购管理,仓储管理、生产管理、质量控制到财务管理实现全方集成的系统： 财务上，满足日常财务管理和会计核算的需求，并符合国家标准的财务规定; 加强财务方案和管理，实现身务恒算管理和财务分析： 标准库存管理,貂加库存管理的透明度,降低库存本钱,与财芬有效集成： 标准条购流程,降低采购本钱，与应付帐款的有效集成； 加强对生产过程的管理，财生产方案、进度、以及生产过程中的料、工.黄信息进行有效的果琼加控制，并准糙及时反映： 加强对生产本钱与核算的管理,及时准确提供生产本钱的动态信息： 加建生产分析功能.能提供多角度、全方位的生产状况查询功能和覆表： 建立标准的质量、平安信息的管理、果集、分析体系： 加强为各部门资产管理的力度，满足财务对资产管理的需求： 提供决陵支括信息.业务流程分析和诊断X公司的业务”点今天.市场，响应速度、客户效劳等因亲已向传统的质量、革新.功能化和本钱列为全业竟争的必备妾集。当今企业面临的主要问题是如何在提高生产率，提供更高档次的效劳，更快的晌应速度的同时降低玄饯,最大程度也满足客户需要。客户、竞争和变化已蛭成为这个时代的主要特征.X公司已经建立了面向市场组织生产的经营模式。企业的主要生产方式是按市场预测组织生产。生产系统比较复杂,内部供给掇紧容给合，绝大局部关键件以自己生产加工为主，产品技术复杂.由于以上的业务特点，使X公司的业务管理流程相对于同行业的其它机械加工厂要复杂的多,X公司在长期的生产实践中总结出一售行之有效的管理方法,使企业经济效拄和各项指标年年增长.在剧烈的市场竞争中保持行业领先的地位.但是，随着企业生产规模的逐年增卡:，原有的依羔手工传递信息的管理模式出现不少问题，由于管理信息滞后，各级管理者堆以及时掌握东由全厂方方面面的信息,不得不通过召开各种生产协调会议，大量加班.造成大量“事后管理”现象的发生,工作效率较低,同时港加管理本钱。以下筒耍分析X公司业务管理中表现出来的主要问题。问题分析X公司目前的管理梦础较好.通过多年持族不断地改革，企业在创迨良好的经济效益地同W,管理更趋标准化。但是,困者公司业务的开展,也不环出一些更深层次的管理何题： 流程没有统一控制，相同或者相似的流程在不同部门有不同的做法.不利于快速反映客户需求，也不利于提高客户满意度。 :部门流转环节增多引起沟通本钱的用加.随着企业规模犷大.信息传递时间荚长.企业内耗增加.这样不仅可能导致矣误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应.:各部门不是以企业的总体最优为目标，企业费及没有合理利用，彼此容易产生“本位主义”和科费"分侬主义”,不利于搔高企业整体的市场竞争力. 管理的潦程路线长，局部岗位职责不清，业务处理效庠低、反应慢.具体表现在：信息共享问题：企业内部信息流不畅通.信息共享程度低,重复工作多.信息流转天及时，不准确,屋常出现人为借误而不能及时发现，影响整个生产进度.例如，销售部门对客户定单生产进度的把握比较困难，无法进行产销待调：生产部门无法准穰获得采购部门定单的执行信息，影晌排产：采戚部门无法及时掌握全部产品配套件的缺件信息：诸如跆姣单之类的抄写工作量大警。制造问题：产品品种和类型的不知增加,导致生产复杂程度附者订单的增加成倍活拉：客户对交货期、质量、效劳要求越来越高，然而，生产仍然凭足聆，缺乏科学的定量统计与分析，企业生产级织日益困难.锹怎问题：对客户管理,产品跟琮，售后效劳等的管理迂处在初级阶段。表现在产品报价体系不完善、不及时,主要产品仍以本钱计价，无法有效表达产品的技术含Ih售后效劳方百，出厂产品跟踪信息难度大，对客户佶息的反应与处理效率低，影响企业声誉.财务问题：财务仍然以事后核算为主,虽总有向管理型财务转变的思想意识,但缺乏有妓的工具和方法,未实现财务与业务管理一体化.表现在：应收款与财务部门的信息共享差，对帐难；产品出厂后，资金不能够及时回笼:帐龄分析缺乏科学性：供领导决策的财务报表人工操作，工作量大；生产本钱核算租略、不准确、借息滞后.导致不能讨异常本饯采取括德：业务流程优化设计核心思想和总体愚得业务流程优化的核心思想是凌少非增值活动,减少等待时向，更要工作.协调工作J1.从而提高增值活动效率。此次业务流程优化.足以现存问题为指向,依据业务流程优化的核心思忍和主要原则，结合IT技术,特别是OraCICERP系统的实施,进行流程优化.主要依据了以下思想和原则：实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理.将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩邂信息沟通的集道和时间，从而提高对地客和市场的反应速度；：强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化用值.尽可能减少无效的或不增值的活动,例如去掉不必要的审核等。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标,谀计和优化流程中的各项活动；：要求业务流程之同尽量实现早点接触,这不仅有利于流程通畅、责任明确,而且有利于提高内、外露顾客的满意度；÷在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性匏束，一般必须采用授灰分工管理，授权分工管理必然会在一定程,变上导致决策分嵌化，影哨决策的有效性.因此.在建立新型“膈平化”组织运行模式时,史祝现代计算机信息技术的应用,以便协调业务分侬与管理.集中之间的矛盾。基于以上思想和原则，此次业务流程重俎的总体思路为：1. 1.实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变；2. 2.从“流程”出发调整见住职责,部门班贵及域效专核指标：3. 3.明晰企业控制的三个层次：事先方案、事中收控和事后分析。业务流程优化的设计原则流程方面：从面司“职能”管理到面向“流程”管理.我不同部门相同“流程”的业务只按照流程管理的思珞进行描述，变复杂流程为简化流程。信息方面：利用C1.MS的集成思想，将ERP与网络等IT最新技术相结合，变信愿孤岛为其享平台.者重点：增加信息共享、扩大信息共享范围、缩短信息共享时延。业务总流程业务总流程（RouJ）中场调升WHJWa/ENCi1班允开发vr<I生产刎&-MPININK和务代Rr工程帏：生河计E处做双处/外种处物门处快较处分厂Mfi1.淋MAC:WWit划处OM1N1WW.T.齐地代出处四务姓体正社取分姓,流理T第一局部：分销局部果购业务流程优化现行业务流程分析：1.由于历史原因外协与生给.外协职能存在不少交叉.外部是大量的业务实际是采购业务。2 .数据匹配性不好,作为付款依据的信息少,如当前欠款情况、交期及时性、成量情况、巳核精订单等均缺乏信息桀道,审批有一定的盲目性。3、没有独立采购，外协信息的反应桀遣,生产方案部门无法及时疑得采购，外办部门的采购单下单时间、华樨执行状态、物料到货信息等信息，物料不能金部俣证及时供给，对生产楸产造成彩晌。4 .实际操作中采两单没有下达，入库单由枭购员负费开具，因而存在供给商材料入库总量不明，发票匹况国难等河粉.5 .财分只根据段给商传过来的发票形成应付.杲购.外协订单核精依据付款凭i£冲销供给有应付帐,未核辆到每一笔耒购,外协送货.6 .采购退货时未有正式的理贷单据中存.易造成和供给河对帐情况混乱。7,由于无法及时掌握全部产品采购，外协件的的近期缺料信息（包括缺什么？何时需要？）,缺乏对未来供货市场供货趋势与走向的预测，迨成临时采购，外冰现象较多，同时由于不少材料采购供ifr周期长，供,外济处经常处于措手不及的境地，忙于赶任务，缺乏良好的方案性.而且由于生产方案与采购，外协方案段条但（以季度和月度为单位），采购，外协单不能严格按方案控制下达,送货匹配枭购，外浊隼情泥不好,容易遗漏小件，影响正常生产进程。8 .采购提前期完全依靠经眩，缺乏枳累与专门的修正.易造成库存资金的枳压。9,应急和杂项特殊采购审枇it程不同于正常采贿，目前手工管理难度大，不为统计.10.对于供给商的价格管理根本根据采购合同典行，不专定价格历史变动问题.Ik由于供的处和外治处工作人艮日常大量时间忙于了解各种信息和催贷，对于磺实能直接产生效益的供给商选择、比价控制等工作儆的较少,日常工作重点主要在应附生产上。12,由于采购费金周转上的问题，对供酬薪难于形成有效的监控,无法有效把握好最正确供货期.控制供货侦«.牺牲企业长期利犹.13 .外祢厂发出样品的库存监控不易,同时每次外怖进出都需通过仓库.增加了重复劳动.14 .现行业务流程环节较多，实际只能局部执行.【e1.nw1.*1.1.1.ge÷J暮£会3£上C.«P"校«8W2«泰长«BV*就集*I11M盟幄r»：!E1.I飘泰中Ig军、首：3«?$*Qwx3ys三sw*:Vxtt1.*r(-w*ua:；23二WrH&明5罪治州优化了如下环节：a） a）物资储藏定瓮补库方案表的编制b）b）草拟月度生产经营方案c）价格交流和分类初审d）d）总经理审批采购方案e）处长审批库存材料明细帐优化工作：a）供给处和外怖处迸行合并，以利与取得采购规模和价格上的优势。b）在工艺流程上直接标识委外工序，各分厂委外料品直接由委外工序发出，完工后供给商直接送回工序，供给商库存直接在工序上监控。c）今后设计加大共用件比率，并共享库存数据库，在设计上尽量先考虑已有库存呆滞量的使用。d）整理已有设计文件，调整差异性小的零件。岗位工作：供给处：a）负责采购订单确认流程和供方评估认证流程的执行b）b）负责维护请购单信息库、采购订单信息库、供方名录、供方历史评估信息等物管处：H）负责采购到货接收入库流程的执行b）b）负费库存事务信息库、到货检验记录信息库、到货接收信息库等的维护财务部:a）负责采购付款流程的执行b） b）应付版信息的记录维护W:姿误wsw，u2臣吱昌scts7M点一1£»50瘟;亚fi*三1K1.s茗流程分析：采购订单确认流程相当与手工已有的采购方案、采购申请和价格流程，该流程从原有19个环节优化到现有13个环节，系统将自动根据库存和销售方案情况生成采购方案,只要在用料结构BOM中有的物料，运行NRP后，系统会给出每个物料的需要时问、建议提前采购、外协的开始时间等信息。供给处，外协处可以直接下达MRp运算的结果，也可将其作为参考.调整局部采购、外协信息，系统会每天提供到期应交物料和过期物料。改变报缺件的方案体系，可给供洽处，外协处人员设置查看生产方案的权限，可以了解近期物料监求的大致信息，做到心中有数"，"有备而战"查询和报表打印时可采用采购员索引方式，直接考核采购员工作。优化了如下环节：a) a)物资储藏定额补库方案表的编制b模拟月度生产经营方案b) b)价格交流和分类初审d)生产部部务会研究价格c) e)经营调度会确认价格f)厂长审核批准价格优化工作Ia) a)工艺部门需对每种规格的材料进行独立编码，例如板材、型材、管材等，同时在用料结构BON中进行标识,b) b)材料采购提前期先根据采购收集数据进行模拟,以比较库存资金占用后，再确定相应压缩幅度.c) C)在满足要求的条件下，逐步收缩采购地域，以尽量满足可控的要求，同时加强供给商送货方案和频度、数量要求的管理。d) d)对应急和杂项特殊果购单可由专门枭购员负责管理，审批路径可专门设定。e) e)引入价格容限的管理。f) f)定期打印供给商评估报表给供给商，以促进工作改良。岗位工作：采购员：力创立录入清购单b)选择确认供给商c)处理供给商询价报价d)创立录入采购订单供绐处处长：a)价格合理性审批b)采购订单审批C)采购作业分解下达财务需审计处：a)审核询报价b)审核采购单价格W*MY三<*Z.11M流程分析：采购接收入退库流程是采购的重要流程，该流程从原有16个环节优化到现有13个环节，通过系统可建立产、供、销集为一体的信息平台，充分利用OraCIe数据库信息共享功能，生产方案部门、分厂通过信息查询中央数据库，及时了解动态信息，及时对采购、外协任务进行跟芽，把握采购、外协订单的执行状况,包括何时或是否检脸入库并协调采购、外协进度。优化了如下环节：a)a)由仓管员记录入库单b)由系统自动记录材料采购根、材料接收、采照不合格等信息c)由采购员打印并交付供给商签字退库单，保证了帐物的核对优化工作：a) a)合理定义物料的供给，外侍周期，质量处输入物料的检验周期，外协周期，系统会自动提示具体缩短了几天，供给处，外协处可针对这种特殊现象进行加急处理，保证果,购，外办物资的及时供给。b) b)采购员需应用系统开出正式采购单交付供给商，入库单由仓库根据供给商送货险收情况开出。c)退货分区专门摆放，宜接应用系统的退货功能开具退货单据d)采购员加强送货产品跟踪、控制，尽量减少退货情况。岗位工作：供给处采购员：a) a)负责建立维护采购订单信息库b) b)入库单打印并签字物管处仓管员：a) a)负责到料接收事务b) b)负责记录入库处理c) c)负责建立维护库存信息库、库存事务库、到货接收记录等质检处检脸员：a) a)负责到料检验处理b) b)判断并开出不合格通知单c) c)负责建立维护到货检验记录d)入库单签字PO1.2.1退黄流程、/Iwp-流程分析：实现采购退货与采购应付帐款管理的集成。优化了如下环节：a)采购退货由供给处、外极处负贡。b)由采购员根据退援单办理退货，并交付供给商签字确认,保证了怅物的核对岗位工作：物管处库管员：a) a)负责记录退换货入库处理b) b)负责建立维护库存信息库、库存事务库、不合格品检验记录等供绐处采购员：a)a)打印并交付供给商签字退库单财务部:a)a)采购退货财务处理PO1.3供方认证流程W-/1I-XO，%*-»«*20«1用_/t"么I_._hv*.a.*jRTr.*>nrrjrn.I.F«.，-OS"/YFG1.3.J,1产任YT改对灌科！<uVfitt：«»e1.xMh1.11IMMW<r*MrtwK.WQftIXHKW1.g1-01.2采响别班入AW/ttt7AtWAtftU.MK做1.IWIk*H%(m>>*nKY621MX>H.gI1.V，宾小。6位r,vu0>Vt>m»fVI帮小镇供方生产部供成处/外吩处供应处外侨处rn三R5采购员研究所设计人用狈仆5，*<1-流程分析：供方认证流程是根据采购选点和供绐商评定流程优化而来，该流程从原有25个环节优化到现有10个环节：优化了如下环节：a)样品试用过程采用加工单自动跟踪b)小批试用过程采用加工单自动跟踪C)由系统自动记录供方定期考核信息优化工作：a)加强枭购和外孙业务人员在供给商选择、比价控制方面的考核，并可根据具体工作效拉成果制订奖惩制度，以使采购工作送入经济标准的良性轨道上来。b)尽快在供给、外协部门全面应用ORAC1.E采购、库存模块，以全面快速的梃供细致的供给商、果购员评估数猾，同时节约采咫人员大量的库存信息了解时间，以利于工作转型。C)供给、外协部门普及电子商务的应用，强化供给商报价招标工作。d)建立多个供货渠道,并尽量寻找质量更好、价格更低、供货更及时稳定的新的代用来源和渠道。C)加强采购送货工作，细化送货批次，减小采购供给批量以降低采购费金占用。岗位工作：供给处：a) a)进行供方考察b) b)参与试用的审核c) c)进行供方定期考核资料的维护和考核考察小组a)a)进行初步选点b)参与试用的审核C)参与供方考察d) d)参与判定供方考察是否合格生产部:a)a)样品生产试用b)小批生产试用岸存业务流程优化仓犀现行业务流程分析1、 现有流程碓以及时了解库存信息。各部门无法了解库存量的最新信息，只能通过进、出、销报表了解库存信息，信息不及时且准确性不存，生产调度系统大量依木仓库的缺件强表安排生产。2、 2,有流程仓库人员同时记录材料金额帐，记帐工作量大，且影响了仓库的日常料&发放3、 3,有流程料品管理方法自单,只对少数大件有序列号管理。没有进行批号跟踪与控制，难保迁库存必品的先进先出，任何环节上出了问题，没法向上反溯原因，且容易造成物品的过期获废。4,现行库房管理很多未进行分区管理，且完全手工舞作，京人品记忆，工作It大，容易以格，且人员变动易选成混乱.如库房（标准件库，材料库）费金积压，囤积大量物料（不少是由于历史生产制今临时取消，生产中断.而造成的相应制令下的物料淮积）.生产时我找不到需要的原材料与零部件；财局部有时效性的乐两，外协件，也不能合理利用，浪费费源与密金.5 .半成品仓库人员根据成品品种来管理各种料品,造成相互借用情况多.增加各种工作量且易使管理迎乱。6 .各分厂委外料品一般先入库,怵后由其发出，外协完成后同样先入库再领用,既增加了史复入库工作量又加长了生产周期，7 .加工毛坯库存在反复入库的情况。8、不能对废料和边角余料进行有效管理，无浜进行废料的再利用，无形中增加了生产本钱,选成较大的浪费.O9、成品原货发出后去向跟踪困唯。10.宜点工作量和难度大，因而盘点工作一般只能季度和半年度进行.目前法点工作未有超差客限的管理11,没有建立合理的库存策略，管理手段简单、原始,仓库管理人员只负贲物料的接收,保管和分拣出库,没有能力对物杼提出需求来有效地控制库存水平,因而无法有效控制庠存数量,保证合理库存水平、，WWT1.NV-1流程分析：目前本公司仓库较多，经过整理后存在五项根本业务，将针对每一流程具体描述各优化方案。库存总体流程力求ORAC1.E系统库存的内部集成，以及和各项业务的集成，在流程中ERP系统可自动计算材料金盥帐，直接防止了工作量和人为错误。由原有4个流程整理成了现有3个流程。优化了如下环节Ia）将库存物资报废流程合并进入库存杂项事务处理流程。b）补充增加了库存方案功能。优化工作：a）仓库统1.由物管处管理，建立统一的物料管理信息库，库存信息共享且可直接提供缺件方案。b）对工序短缺和用量固定的装配领料可采用入库倒冲模式，减少领料单据量和人为错误。c）所有A类件先采用批号管理，以利于质量跟踪控制。d）在保证大件的序列号管理上，逐步增加序号和批号管理料品的种类。e）进行货架定置管理，加强财物料的控制。f）通过对物料信息的查询，对库房中巳有的物料（规格、料质）加以利用。g）逐步利用ORAC1.E系统仓库面积管理功能，对仓库面积能力进行核算统计，以合理规划仓库.h）对于标准件等物料，其采购方案,可通过最小-最大方案，重新订购点方案和补充盘点来产生。通过运用合理的库存控制手段，来满足生产的需求，同时控制库存资金。岗位工作：物管处：a） a）负责进行仓库方案入出库流程b） b）负责处理杂项事务处理流程Oc）负责进行仓库盘点流程f11*7iNvJ该流程是仓库各类正常入出库单据的管理流程，该流程从原有15个环节优化到现有12个环节。优化了如下环节：a）将供给外耕处理流程移入工序制造流程中，减少其入出库的处理b）将材料怅务处理环节由原物管处各仓库改为财务部处理C）由系统自动记录料品库存信息和料品质量信息，简化人工处理。优化工作：.a）增加半成品料号，首先在标识上做到一物一号。b）仓库人员对料品采用分类管理，防止重复工作量，装配的配料工作由分厂调度完成。c）在工艺流程上直接标识委外工序，各分厂委外科品直接由委外工序发出，完工后供给商直接送回工序,供给商库存直接在工序上监控。d）机加工分厂剧料工段加工完成后，料品直接送入机加工分厂，既防止重复做帐又防止重复送料劳动。岗位工作：供绐处：a）负责采购供给流程的於理执行b）负责采购退换货流程的处理执行各分厂：G负贡生产发料流程的处理执行b）负责任务跟踪流程的欠理执行C）负责生产各项退库流程的处理执行储运处：a）负责成品出库流程的处理执行b）负责成品退换货流程的处理执行质量处：a）负责对入库的检险处理b）根据检验结果处理维护科品质量信息库物管处各仓库：a）负责对各项入库进行处理b）负贡对各项出库进行处理财务司：a）负责材料松务的处理BVf¼<½<Z-IANI流程分析：该流程是各类非方案类入出库单据（无生产领料单、非生产褂门领用、报废等）的管理流程，该流程从原有14个环节（含报废流程）优化到现有7个环节。优化了如下环节：a）仓库报废流程直接作为该类流程中的一种a）a）由系统自动记录统计库存信息庵和库存事务信息库优化工作：a）在系统中可设定待处理品库、废品库来管理边角余料和废品。当由于车间生产等原因发生废品时，首先把该物料转到待处理仓，并对废品的数量、规格等情况进行记录，等待再利用。当确定待处理仓的物料不能再使用时，再把它转到废品仓，并办理必要的手续，b）检险处可输入详细的物料报废原因，通过报表可方便地统计出物料的报废率及物料的报应原因，并加以分析，以加强对废料的控制。c）分别设定待处理品库、废品库的会计科目不同，同叶可以通过不同库别查询是否可以再利用的信息。d）仓库统一由物管处管理，由其专门向财务负责：成品发卷，要求有匹配的业务单据，才能发黄。岗位工作：相关部门：a）a）审批过的杂项领料、入库单流转到物管处物管处仓管员：a）a）核实库存现有可用量b）负责杂项事务处理C）负责记录维护库存信息库和库存事务库物管处流程分析：该流程可在不干扰现行系统的运作下进行动杰盘点，同时可利用系统的A.B,C循环盘点功能，进行合理的卷点方案。优化工作：a)对盘赢、盘亏环务需进行审核分析。岗位工作：物管处仓管员：a) a)方案物理盘点b) b)负责定义库存&数c) c)负责建立库存快照和生成盍点标签d) d)负责盘点C)e)输入盘点物资实际数量财务棉相关会计：a) a)根据设定审枇盘点超限是否接受b) b)调整材料帐余颗第二局部：制造局部现行业务流程分析现行生产业务流程是方案经济和市场绘济地结合体.生产方案依据市场需求和经营指标来域制,逋过扩大库存的方式来满足市场需求，这种力案体系在一定程度上满足了X公司生产统营的需要，现状见下列图.作为一种手工状左下的方案体系，它存在如下几点缺乏：1. 1.信息也向沟通连贯、-ft,但统少横向沟通。在当前的方案体系下，方案部门与生产取能部门之何的信息沟通逋过报表进行，具有纵向沟域的信息渠道，但在生产职能部门的上.下部之间的信息沟通盘少索道，下游（上游工序不能有效、及时知道上游（下游工序的生产执行情况，及时调整生产；各级生产管理者不能及时掌握生产进度情况；2. 2.对于投料方案和配套方案,生产方案部门只进行月度总It的控制,不能有效进行生产日进度方案的控制.在这种情况下，投料和配套的生产往往不是当前最需要的产品,由此造成了生产资源的浪费，加大了资金占用：3. 3.不能有效准确的知道事件的正套到位情;兄。各分厂的组织生产时,首先将用料的需求情况摄前提供蛤仓库，由仓库根据当前的库存状;其备料，对于软件由仓库摄供快件我表治生产方案部门姐织进行缺件生产；4. 4.由于方案部门不能及时准确的了解库存现状，造成在BOY和生产主方塞出来以后仍忿不能确定工厂对沏料的需求，而是再通过库存人员瑞定物料需求，使得物料济求方案冏期较长，工作量大，而且方案人为制订，人的经验因未使得方案的科学性不高，进而也造成了库存不能在保证满足生产得要情况下尽量节打资金，从而在根本上控制本钱：5. 5.生产方案与需求方案相比有较大的芟异。造成这种现象的愿因主要是市场需求的不确定，生产部门为了满足市场需求的需要,只有通过扩大库存来满足生产：6. 6.生产方案以当前的萌售状况和预测为依据，但是颈测的标准化水平不高，迨成生产不能满足梢名或者浪费资金的情况：7. 7.生产的安排都是候故条的.其像的工作协调人为处理,而且由于手工班制生产主方案不能全面专房各个车间的实际情况，进而进行策略住的调整，所以不能辐制出科学的能力均衡生产的作业方案，他成出现各个车间之间互相等待和总体生产部门的各个设期任务不均的情况：8. 8.粗售部门不能准确及时的了侪订单的生产进度,生产部门也不能根据合同和订单的情况实时调整生产：9. 9.当前的方案部门不能自己完成从生产主方案到具体生产方案和采购方案的全部，没有形成一个在总体上指导生产的方案,而且这个方案还要平滑生产.方案部门也不能时方案迸度从各个方面建行有效的控制：10. 10.当前本公司没有明确的了解生产能力的途径，不能随时了解生产异常和生产能力的变化规件,而且也不能及时率提库存情笈,缺少科学制订生产方案的依据：-三E交式，二看法s27<w-=0<三亭«，z二4一Z二±sfM!91.三，gM.1.-窿-金三三1.J糙«翼«W音-¾ag二"ss“*9M-S£卢£，a*-SaS，s0三w4鞋SaH，s。>£<g影m*aNS是AJH三S三SM玉三¾m1.<q/,t1g.0jx42三2X4sxh超÷fcEHr一季亲一，E¾SWS52轮二无三二二1.，二三"w三EH*2s:Mevfi<w2f÷EsMM8gs*5J,fc2J÷守圣*黑%，z/1«之乐W三s<-Js,÷wrs三汉s,÷m三:WS4S®直/ss&«»*«W««工1.MB-K3M芸gss=¾stEa,二.w*物料基础数据维护流程（ENG2）工艺人员生产计划续相关分厂供应仓库财务SJERP技术组物料基础数据维护流程（ENG2）流程分析：1、本流程对物料数据进行集中、统一、科学的管理，实现管理的数据化：2、工艺处对本流程负贡。岗位工作工艺处：1、根据产品设计判断在ERP系统中是否已经存在物料编码：?、若不存在，则填写物料编码申请表，交相关部门进行数据收集：相关部门：1、收集、填写相关物料相关数据：计算机中心：1、负击给物料进行编码，并录入ERP系统。技术-2主鲁求方案编制流程（MFG1）生产-1流程分析：1、主需求计划流程相对现行业务流程熠加T销稗预测，销但预测可以保持生产的均»1.臧少市场变化对生产计划的冲击。这就要求营销部以厉在提交需求时,加强预测的能:力：当前的市场预测是“常慢物的没仃规范化，所以预测很不准确：2、由于X公司产品的特点，目的还不能完全做到面向客户的按市场生产,建议保W产铺平衡会作为平衡市场芮求和生产计划的-段。3、本流算是为月度计划的编制而设计的。为应时市场湍求的变化，临时的需求计划调«5.由芭销部、财务部和生产制造部协商确定.4、料销邰对本流程负责.岗位工作：件销部商分处：依据X公：J的WiVf订中和第W预测拗制精仰计划.财务部预免汁别处：侬捌总经理批准的需求计划进打费用fift并和生产线营讳划分配.生产-2流程分析，1、整个计划流程沟通全厂的所有的业务信息,实现了生产过程信息的共享:生产计划部门可以监控生产过程中的捋个环节的执行情况I生产过科中的各v.y-f-可以即时掌握上道工序、下道工序的生产计划信息，合理安排生产；2、桃料计划、配套诃划和装配计划进行体化跟踪管理,全部实现按需牛.产.避免资金占有；提高了资源的使用率；3、通过ERP进行编排计划，充分使用当前的阵存资源,及时发现生产过程中的缺件情况和生产过程中的能力状况,及时合i,1.!的调整和安排生产计划；4、生产计划由现行的：,级计划体系变为两级计划：需求计划和生产计划-5.生产处对生产计划仇击.岗位工作:生产计划员：K根捌需求计划编制生产计划和采购计划2.及时检寅采购业务的执行情况I根据采购执行情况、生产计划周整生产任务计划或采购计划：3、及时跟踪检杳生产任务的进行怙况：根据生产计划调整生产任务的时间计划、数吊计划、用科漏求计划或取消生产任务；需要调整采购计划的调整采购计划；业务流程分析：1、本流程实现了按工作中心跟踪和管理生产任务，分厂可以针对工作中心的能力对生产任务进行适当的谢整，保证计划的完成；2、实现了工作中心根据生产任务的需要查询库存状况的业务需求。3、减少了分厂计划分解、调度、统计等工作。4、分厂对本流程负贡。岗位工作分厂计划员：】、根据生产处计划员下达的生产任务计划，按工作中心分配本周或最近的生产任务：2、根据确认的生产任务检查各工作中心的能力状况和当前的库存状况，可以在保证调整生产任务计划时间的基础上修改生产任务执行的工作中心信息;3、将生产任务卜达给工作中心执行；生产任务下达流程(MFG1.2)生产任务单的下达流程(MFG1.2)mh11WT/产定或示对生产处卜达的生产计划进行确认,井极IW生产Iffe力谢集生产任务执行的工作中心和采用的ift翁生产任务鼠踪流程(MFG1.2.1)生产任务U1.(MFG1.2.1)分