X公司ERP系统总体解决方案.docx

文档作者:创立日期:修改日期:确认日期:控制编码:当前版本:X公司ERP系统总体解决方案Wt5小5相关文档5ERP总眦Jt6总体实施H标6业务MS分析和修斯7X公司的业务特点7间胭分析7业务MSft化设计9核心思想和总体思路9弗务洸程优化的设计原则9业务总MS10第一及部I相局部12枭购业务流程优化12POI采购息流科13PO1.1采网也务流程15POI.2采购接收入阵施程17POI.2.1退跋流程19Po1.3供方认证流样21不也务流理优化23仓阵现行业务滩程分析23INV1.库存总流程24INY1.I仓库方案入出库通程26IV1.2杂项琪务库石流秤28第二部：32现行业务流程分析32BOY维护/程（ENGI）33弼料斜础数据部护流程（EG2）34主需求方案编制流程（MFGD35生产总流程（MFC1.1）36生产仔务下达施程（MFG1.2）37生产仔务与踪流程（MFG1.2,1）S8生产发料流程（MFG1.2.1.140产品完工入库海拜（XFG1.2,1.2）41第部I财务局部42FI1.财务总流程42现行流程分析43流程分析14H1.145流程分析46Fi1.2MM9WMS47F11.31HMawu1.49现有流程分析50流程分析50FI1.4销售SMfcMite51流程分析52FH.5本««*«53现有流程分析51流程分析51FI1.6固定资产核*«856现有流程分析57流程分析57FI1.7费用核算*fi.58现有流程分析59流程分析59FI1.8S1Mf存款铁算S60流程分析60FI1.9Mmtti62流.程分析62H1.WJmKSM财务流程岗位工作建议简述65总帐及总体流程65采购应付.预付软渔科65一会收款、预收歆流程65本钱管理模块66同定俗产核徵年芥66川核算:流程67现金银行存款管理深和67预算、审计及其他流程68第四及部，MiT*'发车和效JMTf1.UHP69一优合同诒理和发车业务流程(OM1)69售后效劳业务(0M2)70第珈部，质量管M部72生产过程中外购件不合格M处理流程AD72生产过程中外购件不合格品的处理流程(QAD73不介格品处置流程(2)74：包件的返库除程3)76牍改良77概述目标根据实施参深对X公司（以下简称X公司）的调研，结合ERP的管理思想、功能特点，共同构成了该“业务流程方案,。/点描述了X公司的财务方面、生产方面和分销方面的业务流程和业务组织。对于一些具体的衡求和斑项业务的详细处理描述,我的将在详细设计方案中具体描述。相关文档工程实施目标、范出和里程碑业务调研报告ERP总体实施总体实旅目标我们布0使用ERP系统以后,可以协助X公诃建立一个以方散制造管理和标准本钱管理为核心的管理体系,实现: 建立一个从营销管理、采购管理、仓储管理、生产管理、质房控制到财务管理实现全面集成的系统； 财务上，湎足日常财务管理和会计核算的需求，并符合国家标准的财务规定: 加强财务方案和管理,实现财务预算管理和财务分析： 标准除存管理,增加降存管理的透明度，降低际存本钱，与财务有效集成： 标准采购流程，降低采购本钱，与应付帐款的有效集成： 加强对生产过程的管理，对生产方案、进度、以及生产过程中的料、工、责信息进行有效的跟踪和捽制,并准确及时反映： 加强对生产本钱与核算的管理，及时准确提供生产本钱的动态俏总： 加强生产分析功能，能提供多角度、全方位的生产状况查询功能和报表： 建立标准的质量、平安信息的管理、枭集、分析体系： 加强对各部门资产管理的力度.满足财务对资产管理的需求： 提供决策支持信息.业务流程分析和诊断X公司的业务特点今天，市场、响应速度、客户效劳等因索己同传统的质量、革新、功能化和本钱列为企业竞争的必备要素.当今企业面Ifi的主要问甥是如何在提高生产率，提供更高档次的效劳，更快的响应速度的同时降低本钱，最大程度地满足客户制要.客户、竞争和变化已经成为这个时代的主要特征.X公司已羟建立了面向市场组织生产的羟营模式.企业的主要生产方式是按市场预测组织生产.生产系统比较更杂，内部供给链紧率结合，葩大局部关键件以自己生产加工为主,产品技术笈杂。由于以上的业务特点,使X公M的业务管理流程相对于同行业的其它机械加工厂要更杂的多,X公E在长期的生产实践中总结出-套行之有效的管理方法，使企业经济效益和各项指标年年增长，在剧烈的市场竞争中保持行业领先的地位.但是，随芾企业生产规模的逐年埴长，原有的依野手工传递信息的管理模式出现不少何效，由于管理信息滞后，各级管理若难以及时拿握来自全厂方方面面的信息，不得不通过召开各种生产协调会议，大Jit加班，造成大量“方后管理”现象的发生，工作效率较低，同时增加管理本钱“以下简要分析X公HJ业务管理中表现出来的主要问题.问Je分析X公司目前的管理基础较好，通过多年持续不断地改革，企业在创造良好的经济效益地同时，管丹更的标准化.但是，随潜公司业务的开展，也暴武出一些更深层次的管理何四： 流程没有统一控制，相同或者相似的流程在不同部门有不同的做法，不利于快速反映客户需求.也不利于提高客户满遨度. ：部门流转环节地多引起沟通本钱的增加，厚!若企业规模扩大，信恩传递时间延长，企业内耗增加。这样不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应。 各部门不足以企业的总体最优为目标,企业资源没有合理利用.彼此容易产生“本位主义”和利益"分散主义”，不利于提高企业整体的市场竞争力， 管理的流程路线长,局部岗位职员不清，业务处理效率低、反应慢.具体表现在：信息共享问题：企业内部信息流不畅通，信息共享程度低，或复工作多，信息流转不及时，不准确，经常出现人为错误而不能及时发现影响整个生产进度.例如,销仰部门对客户定单生产进度的把握比较困难.无法进行产销协冏：生产部门无法准确狭得果购部门定项的执行信息，影响排产：采购部门无法及时掌握全部产品配套件的跳件信息：诸如路线单之类的抄写工作ht大等.制造问题；产品品种和类型的不断增加，导致生产复杂程度随着订单的增加成倍增客户对交优期、质量、效劳要求越来越腐，然而，生产仍然凭经验，缺乏科学的定量统计与分析,企业生产组织日益困难.销但何超：对客户管埋、产都跟踪、竹后效劳等的管理还处在初级阶段.我现在产品报价体系不完善、不及时，主要产品仍以本钱计价，无法有效去达产品的技术含;上竹后效劳方面，出厂产品跟踪信息旗度大，对客户信息的反应与处理效率低,影响企业声誉.财务同理：财务仍然以事后核算为主，虽然有向管埋型财务转变的思想意识，但映乏有效的工具和方法，未实现财务与业务管理一体化.表现在：应收款与财务部门的信息共享差，对帐难；产品出厂后，资金不能够及时回笼：帐龄分析块乏科学性：供领导决策的财务报表人工操作,工作Ift大：生产本钱核算粗略、不准确、信息滞后，片致不能时异常本钱采取措施；核心思想和总体思路业务漉程优化的核心思想是减少北增1活动，减少等待时间、Jft复工作、协解工作量，从而提高增值活动效率，此次业务流程优化,是以现存问题为指向,依据业务流程优化的核心思想和主要原则,结合IT技术,特别是OraC1.eERp系统的实施，进行流程优化.主要依据了以下思想和原则：实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理,将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的乘道和时间,从而提高对.顾客和市场的反应速度：强圜业务流程中每个环节上的活动尽可能实现最大化增值,尽可能减少无效的或不增的活动，例如去掠不必要的审核等。井从整体流理全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动：要求业务流程之间尽量实现垠点接触,这不仅右利于流程通畅、员任明确，而旦有利于提高内、外部颐齐的满意度；在手工管理方式下,由于受到人的管理能力局限性约束，一般必须采用授权分工管理，授权分工管理必然会在一定程度上导致决策分散化，影响决策的有效性.因此.在建立新型“扁平化”组织运行模式时，虫视现代计算机信息技术的应用，以使协调业务分般与管理柒中之间的矛盾。基于以上思想和原则，此次业务流程重如的总体思路为：1. 1.实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变；2. 2.从“流程”出发词整岗位职责、部门职责及绩效考核指标：3. 3.明哪企业控制的三个层次：M先方案、小中监控和“后分析。业务流程优化的设计原则流程方面：从面向“职能”管埋到面向“流程”管理，对不同部门相同“通程”的业务只按照流程管理的思路进行描述，变复杂流程为简化流程，信息方面：利用C1.MS的集成思想,招ERP与网络等IT最新技术相结合.变信息孤岛为共享平台.着景点：增加伯恩共享、犷大信息共享范围、缩短信恩共享时延.业务总流程业务总流程（RouJ）中场调升WHJWf1.1.Z成本除MENGI研玉开发<MImwH工程帏：生河计E处做双处/外种处物门处快较处分厂初显怖M务觥hWWit划处.T.齐地代出处四务姓体正社取分姓,流理T第一局部I分销局部采购业务流程优化现行业务流程分析r1、由于历史原因外协与供给，外1.职能存在不少交叉，外协处大玳的业务实际是采购业务。2、数据匹配性不好，作为付款依据的信息少，如当前欠款情况、交期及时性、顺后情况、己核销订单等均缺乏信息渠道，审批有一定的自目性.3.没有建立采购.外协信息的反应渠道.生产方案部门无法及时获得果的,外协部门的采购单下第时间、单据执行状态、物料到货信息等信息,物料不能全部保证及时供给,对生产排产造成影响.4、实际操作中来购单没有下达，入库单由采购员负货开具,因而存在供给商材料入库总毙不明，发票兀配困难等问懑，5、财务只根据供给Ifii传过来的发票形成应付，采购，外协订单核销依据付款凭证冲错供给商应付帐，未核销到每一笔采购，外协送货.6、采购退货时未有正式的退货单据留存，易造成和供给商对帐情况混乱.7.由于无法及时掌握全部产品采购.外协件的的近期缺料信息（包括缺什么？何时需要？）,缺乏对未来供货市场供货趋势与走向的预测,造成临时采购，外协现象较多，同时由于不少材料采购供给周期长，供给处，外协处经常处于措手不及的境地，忙于赶任务,缺乏良好的方案性,而且由于生产方案与采购，外协方案战条粗（以季度和月度为单位），采购，外协单不能严格按方案控制下达，送优匹也采购，外办的情况不好，容易遗浜小件，影响正常生产进程.8、果购提前期完全依靠经验，缺乏枳累与专门的修正，易造成库存资金的枳压。9、应急和杂项特殊采吻审批过程不同于正常采购.目前手工管理难废大,不易统计.10、时于供给商的价格管理根本根据来购合同实行,不考虑价格历史变动问题，11、由于供给处和外办处工作人员日常大量时间忙于了斛各种信刖和催货,对于确实能R接产生效益的供给商选择、比价控制等工作性的较少，F1.常工作亮点主要在应对生产上。12、由于采购资金冏转上的问SS,对供给商难于形成有效的监控,无法有效把握好及正确供货期，控制供货质状,牺牲企业长期利益.13、外协厂发出料品的库存监控不易,同时每次外协进出都需通过仓库,增加了重复劳动.14.现行业务流程环节较多，实际只能局部执行。【e1.nw1.*1.1.1.ge÷J暮£会3£上C.«P"校«8W2«泰长«BV*就集*I11M盟幄r»：!E1.I飘泰中Ig军、首：3«?$*Qwx3ys三sw*:Vxtt1.*r(-w*ua:；23二WrH&明5罪治州、矍。S兴UM优化了如下环节：a） a）物资储版定额补库方案表的编制b）b）草拟月度生产经营方案c）价格交流和分类初审d）d）总经理审批采购方案e）处长审批库存材料明细帐优化工作，a）供给处和外协处进行合并，以利与取得采购规模和价格上的优势。b）在工艺流程上直接标识委外工序，各分厂委外料品直接由委外工序发出，完工后供给商直接送回工序，供给商库存直接在工序上监控.c）今后设计加大共用件比率，并共享库存数据库，在设计上尽量先考虑已有库存呆滞量的使用。d）整理已有设计文件，调整差异性小的零件。岗位工作：供给处：a）负货采购订单确认流程和供方评估认证流程的执行b）b）负责维护请购单信息库、采购订单信息降、供方名录、供方历史评估信息等物管处：a）负货采购到货接收入库流程的执行b）b）负责库存事务信息库、到货检验记录信息库、到货接收信息库等的维护财务部：a）负贲采购付款流程的执行b） b）应付账信息的记录维护PO1.1采购业务流程制裁部果科计划下达以.塔多、”可J%Mi!1.w1.n1.,1711!根ttrtiM供您Ztf,&'.),<n价他汾.M2询贺必的务I1.1.儒更求业提的达里万供试W.卜呢惧个冷以3供应处采购员采购计划分限地择合格供方因优滞价分而价、报尤理正采明“通供应处外陆处与E财务邮审计处曲面H,供方典网Po1.流程分析：采购订单确认流程相当与手工已有的采购方案、采购申请和价格流程，核流程从原有19个环节优化到现有13个环节，系统将自动根据库存和销售方案情况生成采购方案，只要在用料结构B(W中有的物料，运行MRP后，系统会给出每个物料的需要时间、建议提前采购、外协的开始时间等信息。供给处，外协处可以直接下达MRP运算的结果，也可将其作为参考，调整局部采购、外协信息，系统会每天提供到期应交物料和过期物料。改变报缺件的方案体系，可给供给处，外协处人员设餐台看生产方案的权限，可以了解近期物料需求的大致信息,做到"心中有数仃备而战"。查询和报表打印时可采用采购员索引方式，直接考核采购员工作优化了如下环节；a) a)物资储版定额补库方案表的编制b)模拟月度生产经营方案b) b)价格交流和分类初审d)生产部部务会研究价格c) e)经营调度会确认价格f)厂长审核批准价格优化工作，a) a)工艺部门需对每种规格的材料进行独立编码，例如板材、型材、管材等，同时在用料结构BOM中进行标识。b) b)材料采购提前期先根据采购收集数据进行模拟，以比较库存资金占用后，再确定相应压缩幅度。Oc)在满足要求的条件下，逐步收缩采购地域，以尽量满足可控的要求,同时加强供给商送货方案和频度、数量要求的管理。d) d)对应急和杂项特殊采购单可由专门采购员负责管理，审批路径可专门设定。e) e)引入价格容限的管理,f) D定期打印供给商评估报表给供给商，以促进工作改良。岗位工作，采购员：a)创立录入清购单1>)选择确认供给商c)处理供给商询价报价d)创立录入采购订单供绐处处长：a)价格合理性审批b)来购订单审批C)采购作业分解下达财务部审计处：a)审核询报价b)审核采购单价格PO1.2采购接收入库流程流程分析：采购接收入退库流程是采购的重要流程，该流程从原有16个环节优化到现仃13个环节，通过系统可建立产、供、销集为一体的信息平台，充分利用OraCIe数据库信息共享功能，生产方案部门、分厂通过信息查询中央数据底，及时了解动态信息，及时对采购、外协任务进行跟踪，把握采购、外协订单的执行状况，包括何时或是否检险入库并协调采购、外协进度.优化了如下环节：a)a)由仓管员记录入库单1>)由系统自动记录材料采购帐、材料接收、采购不合格等信息c)由采购员打印并交付供给商签字退库单,保证了帐物的核对优化工作Ia) a)合理定义物料的供给，外协周期，质量处输入物料的检验周期，外协周期，系统会自动提示具体缩短了几天，供给处，外协处可针对这种特殊现象进行加急处理，保证采购，外协物资的及时供给.b) b)采购员需应用系统开出正式采购单交付供给商，入库单由仓库根据供给商送货验收情况开出。c)退货分区专门摆放，直接应用系统的退货功能开具退货单据d)采购员加强送货产品屐踪、控制，尽量减少退货情况。岗位工作，供给处采购员：a) a)负责建立维护采购订单信息库b) b)入库单打印并签字物管处仓管员：a) a)负货到料接收事务b) b)负责记录入库处理c) c)负责建立维护库存信息库、库存事务库、到货接收记录等质检处检验员：a) a)负责到料检验处理b) b)判断并开出不合格通知单C)C)负贡建立维护到货检验记录d)入库单签字、/Iwp-流程分析：实现采购退优与采购应付帐款管理的集成。优化了如下环节：a)采购退货由供绐处、外协处负贡。b)由采购员根据退货单办理退货，并交付供给商签字确认,保证f帐物的核对岗位工作：物管处库管员：a) a)负责记录退换货入库处理b) b)负贵建立维护库存信息库、库存事务库、不合格品检魄记录等供绐处采购员：a)a)打印并交付供给商签字退库单财务部：a)a)采购退货财务处理"U*C*三ffS?3三三-ea*K-rt一号笈£太、我走5Seex«£太«2EdM/MW-,M<?VwWuSAr区Y-WSss、®维果流程分析：供方认证流程是根据采购选点和供绐商评定流程优化而来,该流程从原仃25个环节.优化到现仃10个环节：优化了如下环节：a)样品试用过程采用加工单自动跟踪b)小批试用过程采用加工单自动跟踪c)由系统自动记录供方定期考核信息优化工作：a)加强采购和外协业务人员在供给商选择、比价控制方面的考核，并可根据具体工作效益成果制订奖惩制度，以使果贿工作进入经济标准的良性轨道上来。b)尽快在供给、外协部门全面应用ORAC1.E采购、库存模块，以全面快速的提供细致的供给商、采购员评估数据，同时节约采购人员大量的库存信息了解时间，以利于工作转里。C)供给、外协部门普及电子商务的应用，强化供给商报价招标工作.d)建立多个供货渠道，并尽量寻找质量更好、价格更低、供货更及时稳定的新的代用来源和渠道。e)加强采购送货工作，细化送优批次，减小采购供给批显以降低采购资金占用。岗位工作：供给处：a) a)进行供方考察b) b)参与试用的审核c) c)进行供方定期考核资料的维护和考核考察小组a)a)进行初步选点b)参与试用的审核C)参与供方考察d) d)参与判定供方考察是否合格生产部：a)a)样品生产试用b)小批生产试用库存业务流程优化仓库现行业务流程分析1、现有流程难以及时了解库存信息.各部门无法了解库存量的最新信息,只能通过进、出、销报衣了解库存信息，信息不及时且准确性不高，生产调度系统大量依仓赧的缺件报表安排生产。2、 2、有流程仓库人员同时记录材料金额怅，记张工作量大,且影响了仓库的日常料品发放3、 3、有流程料品管理方法筒单，只对少数大件有序列号管理。没有进行批号跟踪与控制难保证库存商品的先进先出任何环节上出了问遨.没法向上反溯原因.且容易造成物品的过期报废.4、现行库房管理很多未进行分区管理，目完全手工操作，匏人脑记忆,工作地大，容易出格，且人员变动易造成混乱.如库房（标准件库,材料库资金积压,图枳大量物料（不少是由于历史生产制令临时取消.生产中断，而造成的相应制令下的物料堆积），生产时却找不到需要的原材料与零部件；对局部有时效性的采购,外孙件，也不能合理利用,浪费资源与资金。5、半成品仓原人员根据成品处种来管理各种料品,造成相互借用情况多，增加各种工作麻且易使管理混乱.6、各分厂委外料品一般先入睇，然后由其发出，外协完成后同样先入库再领用，既增加了31加入库工作浆乂加长了生产周期.7、加工毛坯旅存在反复入底的情况.8、不能对废料和边角余料进行有效管理，无法进行废料的再利用，无形中增加了生产本钱,造成较大的浪苑9、成品用货发出后去向跟踪困班,10,盘点工作量和难度大，因而盘点工作一般只能季度和半年度进行，目前盘点工作未有超差容限的管印Ik没有建立合理的障存策略,管理于段简单、除始，仓库管理人员只负货物料的接收，保管和分炼出库，没干j能力对物料提出需求来有效地控制库存水平，因而无法有效控制库存数M,保证合理库存水平、，WWT1.NV-1流程分析：目前本公司仓库较多,经过整理后存在五项根本业务,将针对每流程具体描述各优化方案，库在总体流程力求ORAC1.E系统库存:的内部集成，以及和各项业务的集成，在流程中ERP系统可自动计算材料金额帐，直接防止了工作量和人为错误。由原有4个流程整理成了现有3个流程。优化了如下环节Ia）物库存物资报废流程合并进入库存杂项事务处理流程。b）补充增加了库存方案功能。优化工作：a）仓库统一由物管处管理，建立统一的物料管理信息库，库存信息共享且可直接提供缺件方案。b）对工序短缺和用量固定的装配领料可采用入库倒冲模式，减少领料单据员和人为错误。c）所有A类件先采用批号管理，以利于质量跟踪控制。d）在保证大件的序列号管理上，逐步增加序号和批号管理料品的种类。）进行货架定置管理，加强对物料的控制。f）通过对物料信息的杳询，对库房中已有的物料（规格、料质）加以利用。g）逐步利用ORAC1.E系统仓库面积管理功能，对仓库面积能力进行核算统计，以合理规划仓库。h）对于标准件等物料，其采购方案，可通过最小-最大方案、重新订购点方案和补充盘点来产生.通过运用合理的库存控制手段，来满足生产的需求，同时控制库存资金。岗位工作，物管处：a） a）负责进行仓库方案入出库流程b） b）负表处理杂项事务处理流程C）c）负责进行仓库盘点流程f11*7iNvJ流程分析：该流程是仓库各类正常入出库单据的管理流程，核流程从原有15个环节优化到现有12个环节。优化了如下环节：a）将供给外协处理流程移入工序制造流程中，减少其入出库的处理b）将材料帐务处理环节由原物管处各仓库改为财务部处理c）由系统自动记录料品库存信息和料品质量信息，简化人工处理。优化工作：.a）增加半成品料号，首先在标识上做到一物一号.b）仓库人员对料品采用分类管理，防止重复工作量，装配的配料工作由分厂调度完成。c）在工艺流程上直接标识委外工序，各分厂委外料品直接由委外工序发出,完工后供给商直接送回工序，供给商库存直接在工序上监控。d）机加工分厂剧料工段加工完成后，料品直接送入机加工分厂，既防止重更做帐又防止重复送料劳动。岗位工作：供绐处：a）负成采购供给流程的处理执行b）负货采购退换货流程的处理执行各分厂：a）负责生产发料流程的处理执行b）负费任务跟踪流程的处理执行c）负责生产各项退库流程的处理执行储运处：a）负货成品出库流程的处理执行b）负货成品退换货流程的处理执行质量处：H）负货对入库的检验处理b）根据检验结果处理维护料品版员信息库物管处各仓库：a）负表对各项入库进行处理b）负贵对各项出库进行处理财务部：a）负成材料帐务的处理流程分析：该流程是各类非方案类入出库单据（无生产领料单、非生产部门领用、报废等）的管理流程，核流程从原有14个环节（含报废潦程）优化到现有7个环节。优化了如下环节：a）仓库报废流程直接作为该类流程中的一种a）a）由系统自动记录统计库存信息库和库存事务信息库优化工作：a）在系统中可设定待处理品库、废品库来管理边角余料和废品.当由丁车间生产等原因发生废品时，首先把该物料转到待处理仓，并对废品的数量、规格等情况进行记录，等待再利用。当确定待处理仓的物料不能再使用时,再把它转到废品仓，并办理必要的手续。b）检验处可输入详细的物料报废原因，通过报表可方便地统计出物料的报废率及物料的报废原因，并加以分析，以加强对废料的控制。c）分别设定待处理品库、废品库的会计科目不同，同时可以通过不同库别查询是否可以再利用的信息。d）仓库统由物管处管理，由其专门向财务负货：成晶发货,要求有匹配的业务单据，才能发货。岗位工作I相关部门：a）a）审批过的杂项领料、入库单流转到物管处物管处仓管员：a）a）核实库存现有可用量b）负成杂项事务处理c）负货记录维护库存信息库和库存事务库INVI.3阵存盘点流程.B.C循环盘点功能,进行合理的盘点方案。流程分析：该流程可在不干扰现行系统的运作下进行动态盘点，同时可利用系统的/优化工作：a)对盘疑、盘亏财务需进行审核分析。岗位工作I物管处仓管员：a) a)方案物理盘点b) b)负责定义库存参数c) C)负货建立库存快照和生成盘点标签d) d)负货盘点C)e)输入盘点物资实际数地财务部相关会计：a) a)根据设定审批盘点超限是否接受b) b)调整材料帐余额第二局部I制造局部现行业务流程分析现行生产业务流程是方案经济和市场经济地结合体，生产方案依据市场需求和经营指标来编制，通过扩大库存的方式来满足市场需求,这种方案体系在一定程度上满足了X公司生产经营的需要现状见下列图.作为一种手工状态下的方案体系，它存在如下几点缺乏：1. I.信息饿向沟通连贯、一致，但缺少横向沟通。在当前的方案体系下，方案部门与生产职能部门之间的信息沟逋通过报表进行.具有纵向沟通的信息染道.但在生产职能部门的上、下游之间的信息沟通缺少柒道,下游(上游工序不能有效、及时知道上游(»)工序的生产执行情况，及时调整生产：各级生产管理者不能及时掌握生产进度情况；2. 2.对于投科方案和M套方案，生产方案部门只进行月度总限的控制，不能有效进行生产日进度方案的控制.在这种情况下,投料和配套的生产往往不足当前最大要的产品,Hi此造成了生产资源的浪贽，加大了资金占用：3. 3.不能有效准确的知道零件的配套到位情况.各分厂的组织生产时，首先将用料的需求情况提前提供给仓库,由仓库根据当前的库存状况爵料,对干缺件由仓库提供缺件报表给生产方案部门组织进行缺件生产：4. 4.由于方案部门不能及时准确的了解库存现状，造成在BoM和生产主方案出来以后仍然不能确定工厂对物料的衢求,而是再通过冰存人员确定物料需求,使得物料需求方案冏期较长,工作盘大,而且方案人为制订,人的经验因素使得方案的科学性不高.进而也造成库存不能在保证满足生产需要情况卜尽量节约资金，从而在根本上控制本钱；5. 5.生产方案与就求方案相比有较大的差异.造成这种现象的原因主要是市场需求的不确定,生产部门为了满足市场需求的需要.只有通过扩大库存来满足生产：6. 6.生产方案以当前的销售状况和预测为依据，但是预测的标准化水平不高，造成生产不能满足销位或者浪傥资金的情况；7. 7.生产的安排都是粗线条的,具体的工作协调人为处理，而且由于手工编制生产主方案不能全面考虑各个车间的实际情况，进而进行策略性的调整，所以不能编制出科学的能力均衡生产的作业方案，造成出现各个车间之间互相等待和息休生产部门的各个时期任务不均的情况；8. 8.第t部门不能准确及时的了解订单的生产进度，生产部门也不能根据合同和订单的情况实时调整生产：9. 9.当前的方案部门不能自己完成从生产主方案到具体生产方案和采购方案的全部,没有形成一个在总体上指导生产的方案，而且这个方案还要平滑生产，方案部门也不能对方案进度从各个方面进行布效的控制：10. 10.当前本公司没有明确的了解生产能力的途径，不能随时了解生产异常和生产能力的变化规律，而且也不能及时掌握库存情况，缺少科学制仃生产方案的依据；BoM维护流程（ENGJ）各业第镣门研究所工艺处流理分析：1、现行就理在进行设计史曲时采用通知的形式向业务部门卜发，小I；，,TANn改的茁IM小何.通如下达的低限也不-H.这就选女在不同海门产品结构数常不致的现象.2、断流巴聚取娱中晚节理技术数物的方式保证'，1，,内向；J八”小的心术散禽瓶保持一效发”心术更深时.只要锌漫产品油构散蛆昨.所力双川川;“出保持致的性曲t3、I阳峰蜕上世Jfi并不能取代技术文件的件川技术文件依然0新“在.4、财干产品设计更改由研九所提H1.山工程就谕认技术更改的户也批次C5、工艺处引侨推护BoM数拉U岗位工作I相关业若邮门.K出如业势的鳖求提田村N变更请求：研元所：1.进行产&设计更改I2、审核相关部门握JB的材料变更申请，:K根抿设计更改造竹工艺粒计:2,罐护ERP系线中的产妹姑构数描和工艺路线数据I工艺人员生产计划续相关分厂供应仓库财务SJERP技术组物料基础数据维护流程(ENG2)流程分析：1、本流程对物料数据进行集中、统一、科学的管理，实现管理的数据化：2、工艺处对本流程负贡。岗位工作工艺处：1、根据产品设计判断在ERP系统中是否已经存在物料编码：?、若不存在，则填写物料编码申请表，交相关部门进行数据收集：相关部门：1、收集、填写相关物料相关数据：计算机中心：1、负击给物料进行编码，并录入ERP系统。主需求方案编制流程(IiFG1)主需求计划编制流程(MFG1)mmwu产谈平衡至总经理X¾it1.jI；Y；5vbMIii-.tt1.mi1'rjW.RitW.州支rHB过户谶州衙会H输足12间的六帖滔求H处，«5总生产能，JftJQ1.fe实现栗啊ftJ!AWt.财务部流程分析：1、主需求计划流程相对现行业务流程熠加mVf预测.销r?预测可以保持生产的均»1.臧少市场变化对生产计划的冲击。这就要求营销部以厉在提交需求时,加强预测的能:力：当前的市场预测是“常慢物的没仃规范化，所以预测很不准确：2、由于X公司产品的特点，目的还不能完全做到面向客户的按市场生产,建议保W产铺平衡会作为平衡市场芮求和生产计划的-段-3、本流算是为月度计划的编制而设计的。为应时市场湍求的变化，临时的需求计划调«5.由芭销部、财务部和生产制造部协商确定.4、料销邰对本流程负责.岗位工作：件销部商分处：依据X公：J的WiVf订中和第W预测拗制精仰计划.财务部预免汁别处：侬捌总经理批准的需求计划进打费用fift并和生产线营讳划分配.生产-1生产-2流程分析，1、整个计划流程沟通全厂的所有的业务信息,实现了生产过程信息的共享:生产计划部门可以监控生产过程中的捋个环节的执行情况I生产过科中的各v.y-f-可以即时掌握上道工序、下道工序的生产计划信息，合理安排生产；2、桃料计划、配套诃划和装配计划进行体化跟踪管理,全部实现按需牛.产.避免资金占有；提高了资源的使用率；3、通过ERP进行编排计划，充分使用当前的阵存资源,及时发现生产过程中的缺件情况和生产过程中的能力状况,及时合i,1.!的调整和安排生产计划；4、生产计划由现行的：,级计划体系变为两级计划：需求计划和生产计划-5.生产处对生产计划仇击.岗位工作:生产计划员：K根捌需求计划编制生产计划和采购计划2.及时检寅采购业务的执行情况I根据采购执行情况、生产计划周整生产任务计划或采购计划：3、及时跟踪检杳生产任务的进行怙况：根据生产计划调整生产任务的时间计划、数吊计划、用科漏求计划或取消生产任务；需要调整采购计划的调整采购计划；业务流程分析：1、本流程实现了按工作中心跟踪和管理生产任务，分厂可以针对工作中心的能力对生产任务进行适当的谢整，保证计划的完成；2、实现了工作中心根据生产任务的需要查询库存状况的业务需求。3、减少了分厂计划分解、调度、统计等工作。4、分厂对本流程负贡。岗位工作分厂计划员：】、根据生产处计划员下达的生产任务计划，按工作中心分配本周或最近的生产任务：2、根据确认的生产任务检查各工作中心的能力状况和当前的库存状况，可以在保证调整生产任务计划时间的基础上修改生产任务执行的工作中心信息;3、将生产任务卜达给工作中心执行；对生产处卜达的生产计划进行确认,井极IW生产Iffe力谢集生产任务执行的工作中心和采用的ift翁生产任务下达流程(MFGI.2)生产任务单的下达流程(MFG1.2)mh11WT/产定或示生产任务跟踪流程（MFGI.2.1）生产任务U1.(MFG1.2.1)分厂计划分厂计以公根C喻）的水隰的“产任务.IfifE势打印（£务饮中犊“触生产的定工归田.分J计划如根州生产生六人为的牛.个情M反n.在FRP*统中记术工作中心（的生产任分道打工案海招.黑HHSJ邻漉$16网务部仃卸任苏小卬任务惊小w*.I.IMK<W士产Ii程Hr-H八窗：；,卜第业务由年何JIU用网/务”健出外协中i.外包MCtVj外海业分.Y”IM1.3