从工作分析来谈人力资源管理(doc 8).docx

从工作分析来谈人力资源管理工作分析是HR的一项极重要功能，它与人力资源管理的很多活动都有关连。在学理上，工作设计、工作分析、及工作说明与工作规范均困闹着”工作”来进行，但以公司现况，在工作设计上较无法去变更，唯从工作分析上来评价一个工作职位的存在价（ft的确是可行的，甚而透过合理的分析更可达到工作卡富化与多样化之目的。其实工作分析供应了一个架构，去描述透过这样的分析工作可以让HR人员得到很多的相关讯息并将企业中各项工作之内容、费任、性痂与员工所应具备的基条件，包括学问、实力等加以探讨分析的过程。而有系统的的工作分析必需依下列项目来进行，通常称为工作分析公式（jobana1.ysisfo11nu1.a）J,即：员工为什么要做?（目的；why）；员工要做什么?（内容：what）;员工如何做？（方法：how）；所需技术如何？（程度；Ski11）。换言之，工作分析是一种在组织内所执行的管理活动，专注于收集、分析、整合工作相关信息，以供应组织规划与设计、人力资源管理及其它管理机能的基础。一个公司的人力需求，在此一公司未具规模时，往往视老板的财力与公司业务拓展状况来订定，亦即无规则可循，而其需求可能仅是季节性或临时性之工作需求，而未经评估引进一群人，若公司财力与业务拓展许可或许仍能接着供应就业机会，若业务紧缩或经营环境变迁，则简单因此而造成裁员、资遣等现象,进而引发社会问题。但人力需求之多寡除经优质之工作设计外，完善的工作分析亦能除却找错人、多找人等经营上之不良进用情形。工作分析的目的工作分析的主要目的有以下各项，兹分别说明之:一、组织规划人力资源规划者在动态的环境中分析组织的人力需求，所以必须要获得广泛的信息。在组织内工作任务的安排状况可从工作分析中得到较具体的资料，依据这些资料可以作为利润安排时的准绳.另外在组织不断发展中，工作分析可作为预料工作变更上的基本资料，并且可让该职位上的员工或其主管预先进行打算因应变更后的相关工作。二、工作评价工作评价依靠工作分析以说明全部工作之须要条件与其职务，以说明工作间之相互关系：并指出哪一部门应包含何种类型之工作。如缺乏此等确定工作相对价值之事实资料，则评价人员堆凫书面之定义，以从事于缜密的评价工作是不行能的，三、召募征选说明专业学问技能的标准，以及相关工作阅历的要求，可以作为雇用该职位新进员工的考量标准，而且在招考新进人员时，用人单位可就工作分析当中所得到的职掌范困内所需之专业技能制作笔试、口试或实作测验试题,以测出应征者之实力,是否符合该职位之需求.四、建立标准工作分析可供应机构中全部工作之完整资料，对各项工作的描述都有清楚明确的全貌，故可指出错误或田第之工作程序，以发觉其工作程序所需改进之处.所以工作分析可谓为简化工作与改善程序之主要依据.五、员工任用人力资源部门在选拔或任用员工时，需藉工作分析之指导，才能了解那些职位须要哪些学问或技术，以及如何将适当的人才支配适当的职位上.六、职涯管理在既定的工作架构及内容下，从纵"方面去整合上工程及下工程的工作,以达到工作丰宫化：而在既定的工作架构及内容下，从“横”方面去增列相关度较高的不同工作，以达到工作多样化J:作为教化训练规划及训练需求调杳的基准，以遴选出须要训练的员工，再依组织之需求及员工个人实力与爱好，供应训练发展之机会，并作为员工职业生涯规划的重要参考资料0七、训练工作分析之说明，列出所需职务、贵任与资格，在指示训练工作上有相当的价值。有效的训练支配须要有关工作的具体资料,它可供应有关打算和训练计画所应支配的资料，诸如训练课程之内容、所需训练之时间、训练人员之遴选等。八、绩效评估：绩效评估指的是将员工的实际绩效与组织的期望做比较。而透过工作分析可以确定出绩效标准及来设定各项加权比重及绩效考核制度中的评量标准与公司经营总目标、用工个人调薪标准结合。九、其它：工作经过具体分析后，还有很多其它的效用，如有助于工作权贵权范围的划定：改善劳资关系，避开员工双方无方因工作内容定义不清楚而产生的埋怨及争议.此外，工作分析亦有助r人力资源探讨与管理、工作环境不适、人事经费、转调与升迁等问题都有莫大的助益。工作分析的方法一、重大事务法：是由熟识工作的专家去找出工作中对绩效有重大影响的行为二、面谈式：可以采个人、小组的方式来进行，其进行的原则为：（一）与主管亲密协作（二）与被面谈者尽速建立触治的气定（三）打算完整的问题表格（四卜要求对方依工作班要性程度依序列出（五）收集妥后之资料让任职者及其上司阅览，以利补修。:、工作条件法：是探讨工作者本身的信息，由SME去定义工作所需的学问、技能、看法、及个人特质。并将每种要素分为四种尺度，让步工在从事一项新工作时知道所必需具备的技能是什么，以及应当接受的训练有那些。四、实力需求量表：强调个人特质赛过工作特质，但和工作事务方法不一样，因为室表并不是标准化的格式。这种方法运用系列的行为锚定量表去测量去衡皇在37种实力指数中，某工作须要的多寡.此方法供应应工作者一个标准化的信息.五、工作存量法：是由SME设计一张任务列表，然后依照每个任务所需花协的时间多寡、相对的重要性。去赐予比重，这些比重是由计算机分析得知。六、职位分析问卷：包含194项目，代表工作的行为、条件、特征,可将宽广多样的工作一般化。分为六大内容:信息输入：工作者在何处与如何得到工作必要的信息;心里过程：在工作中推论、决策、计画、处理信息过程:工作输出：在工作中物质的活动，运用工具装置;与他人关系：在工作中与他人的关系。工作内容：物质的与社会的内容；其它特征：与上述提过的活动、条件、特征不同，但与工作有关。七、范用试验探讨：是由SME找出工作中达到绩效所需的KSAos,再由!区要性或所需花费的时间去评定它。八、功能性的工作分析：以一个标准化的格式去搜集工作的细部信息，然后依照工作的功能等级或功能导向去评定它。九、门槛特质分析：分为三种，第一为需求及工作分析(DATA)说明工作任务，其次标准工作特质(STA)说明所需特质最终是技术职能分析(TCA)说明所需技术。工作分析的步骤1 .确定用途：(1)非计量性适合编写职位说明书(2)计量性-可比较各工作的数值以利薪削凹凸考虑2 .收集背毋资料：就现仃组织图、流程图及职位说明书了解所欲分析工作的件种关系3 .选择代表性的职位4 .收集各种工作分析的资料5 .让任职者与其上司认可收臾到的资料6 .编写职位(工作)说明书通常工作分析会产出两种信息：工作说明书、工作规范工作说明书与工作规范最大的不同，在于工作说明书是以(工作J为主角，而工作规范是以担当某工作的员工为主角.、工作说明书：是个工作有关任芬、职货、与货任的窗体，它描绘出某特定工作内的任务、资任、工作状况与活动，为工作分析后的书面摘要。典型的工作说明书内容常包括工作基本资料（名称、类别、部门、日期）、工作摘要（目标、角色）、直属主管、监督范围、工作职责（每日、定期、不定期）等，有些工作说明书会把工作规范（JObSPCCifkation）的内容一并纳入。二、工作规范：员工在执行工作上所需具备的学问、技术、实力、和其它特征的消单，工作规范是工做分析的另一项成果，有时与工作说明书并不分开：主要包括工作行为中被认为特别重要之个人特质，针对【什么样的人适合此工作J而写，乃人员甄选的基础,内容以工作所需的学问、技术、实力为主。工作说明书是在描述工作，而工作规范则是在描述工作所需之人员资格，工作规范主要是以指导如何招募和选用人员；目前大部份为简化计，工作说明书与工作规范两者多予合并，工作规范乃成为工作说明书中职位担当人员之所需资格条件之一项。从工作分析谈人力需求，其有正面之意义，人力资源部门在做各项精确预估人力需求时应以明确有效的资料或统计或报告来支撵，在幕僚作业工作较无法量化情形下唯有靠详尽的工作分析才能订出需求人力与所需人力规格，所以，我们应体认人力需求应建立在科学化的分析技巧上，而不应植基在凭直觉的经营模式，因为需求人数一确定，随之而来的则是每月固定的用人费用（包含：招募、训练及其它庶务性费用与薪资），所以，一份好的工作分析有助一个公司透过人力资源管理运作与本身公司政策搭配来提升人力素养（包含：人力需求制定、同仁效率、同仁对公司向心力等），当然公司之工作分析亦应随时空移转而随时更新，更新之同时本身即具有工作重新定位与工作重安排之效果，新此来平衡内部组织气织；人力资源之良岚将是将来竞争之决胜武港与最佳竞争利器，人力资源部门更应调适自我在策略性人力资源管理与作业性人力资源管理上之比重，以公司政策为导向，以长期远光为公司培育继起之人才，而不应拘泥丁行政作业之束缚,十倍速时代的来临告知我们，无法赶上时代进步脚步的公司将为时代所淘汰，面对公司将来人需求，人力资源单位更应妥为规划与因应，塑造出最佳与最具竞争力的团队将是我们特别重要的使命。