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从打车软件火爆看OTT业务对行业市场的“异质化”替代集团客户市场是电信运营商三大市场板块之一（另外两大市场板块是个人客户市场和家庭客户市场），既是电信运营商业务收入和利润的主要来源，也是三大电信运营商市场争夺有位激烈的重要阵地，其重要性毋施置疑。般来说,个人客户市场虽然是电信运营商最重要的末湍市场，但集团客户市场和个人客户市场却是相辅相成的关系。从两大市场之间的关系来看,由于集团客户中的成员都是一个个的个人客户构成、而一个个具有相同属性的个人客户集合起来也就成为r集团客户，所以集团客户市场和个人客户市场事实上是休戚相关、互为表里的。从电信运营商业务整体发展和竞争的关系来看，集团客户市场通过各类集团业务的疥加，一方面可以实现集团客户业务价值的提升、另方面也可以进步巩固集团客户中个人客户的忠诚度和稳定性；反过来说，通过集团业务之间的竞争和挖转，可以一步到位影响整个集团客户中的个人客户，例如某集团客户确定更换其他电信运营商的集群网业务，就意味若整个集团客户中的个人客户都必需更换其他电信运营商的号码和个人业务。一、当前集团客户市场的挑战集团客户市场对电信运营商的重要性人尽皆知，但当前的市场形势却不容乐观。随着三大电信运营商的融合、全业务牌照发放、4G牌照发放，始终以来须要通过中国铁通“借道”发展固网业务的中国移动也最终名正言顺的实现了其正的“全业务”经营权，这意味着三大电信运营商之间的业务重合度更高、电信市场的竞争将会愈发激烈。而在三大电信运营商忙于同质化竞争之时，来自电信行业外部的“异质化”竞争和替代也正在悄然兴起.因此，电信运营商的集团客户市场目前正面临着两方面的重大挑战：是自身业务发展的挑战。长期以来，电信运营商在集团客户市场上的业务产品都是以标准化产品为主导、业务展面主耍儿中在基地通信以面，电信运营商的业务对集团客户的流程和战略嵌入程度较低，常常面临着激烈的同质化竞争。以集群网业务为例，该业务主要是实现相同集团屈性的客户之间可以实现网内通话包月、不限通话分钟数而只需缴纳固定的月租，主要服务于集团客户的基础通信层面。这一类业务三大电信运营商都有供应，而且就业务角度来看并不存在本质的区分，因此同质化竞争就成为了电信运营商的竞争手段，简洁引发价格竞争。因此，如何提升电信运营商和集团客户之间的业务合作U次，从基珈通信房面提升到内外部流程层面、进而服务于集团客户的战略层面和愿景层面，是电信运营商目前普遍存在的短板。二是来自通信行业外部的、移动互联网新模式的挑战。移动互联网领域对通信骏域的业务渗透，主要是通过Orr（OYerTheTOP）的形式来实现，也即是构筑于电信运营商的无线数据传输通道之上的各类移动互族网应用及服务。011对电信运营商的影响和冲击，主要表现在两个方面：一是业务的“异质化”替代，也就是不同类型的产品却可以起到相同的作用，由于OTT供应商的产品具有独特的优势，因而对电信运营商的产品形成了替代，如膊讯公司的微信对电信运营商短彩信业务的替代：二是价值链的边缘化作用日益明显，也即是在OTT应用及股务、电信运营商供应的数据通信链路和其他第三方所供应的应用及服务这三者共同构成的价值链当中，电信运营商的地位和作用正在被渐渐减弱，由于供应的管道价格正在不断贬值、而单一的管道又难以提升附加价值，因此电信运营商被“管道化”的风险正被日益放大0此处以出租车行业为例来分析移动互联网环境卜电信运营商的影响。始终以来，出租车行业都是电信运营商的重要目标行业市场。在这个市场中，电信运营商主要供应的业务包括：语音类业务（如短号集群网等）、短彩信类业务（如派车短信等）、行业应用类业务（如车辆定位服务和电召服务等）。但是上述电信运营商所供应的这些业务都存在共性的问题：业务类型局限，都是电信运营商自身的业务为主导：业务模式单一，主要是通道类业务，即使部分业务实行第三方合作的方式（如车辆定位服务等），但电信运营商在其中主要是供应通信通道、和第三方合作。阿里巴巴集团面对出租车市场推山的“快的打车”业务，事实上就是典型的“B2B2C（BusinesstoBusinesstoCustomers）"模式，也即是:快的打车向出租车公司供应了“乘客可以随时随地的快速及出租车司机沟通、并通过服务加价等手段获得出租车服务”的解决方案,在这个业务平台之上，出租车公司可以解决始终以来困扰各方的打车难、沟通难的冲突，降低公司成本、提升运营效率：出相车司机可以找寻保近、最佳的揽客方案，节约时间和车辆运行成本的同时还可以获得额外的小/收入：乘客可以通过手机客户端快速的定位到车辆，避开用车难的退尬，并通过加价等方式满足急需用车、预约用车等需求.可以说，这个解决方案实现了出租车公司、出租车司机和乘客“三赢”的局面，电信运营商作为无线数据传输通道的供应商也参及到了其中，看起来这类0门业务提升了电信运营商的流量业务量，但事实上真正高附加价值部分和业务可扩展部分都掌控在Orr应用及服务供应商的手中，他们可以在此基础上扩展线上线卜的服务以获得更多价值，例如推出“专车服务”等升级服务，而这些及电信运营商并无干脆关系、电信运营商也无法从中获利。除此之外，对于单个末端消费酉而言每天对出相车服务的需求量是相对有限的，因而在滴滴打车这个OTT业务上所运用的流量总是存在上限的限制、不行能因为业务的便利好用而无休止的运用，而电信运营商的流量价格却处于持续下滑之中，无法常控价值链自然就无法遏制此消彼长的趋势.从上述案例分析可知，移动瓦联网浪潮对通信（CT）市场的冲击和影响仅仅是起先：OTT应用及服务供应商对市场的切入，也是从个人客户市场逐步向行业客户市场、集团客户市场深化，电信运营商所面临的内部同质化竞争和外部异质化竞争将会日益激烈。因此，探讨移动互联网环境卜电信运营商集团客户市场的运营模式创新尤为必要，对电信运营商今后三大板块市场的协同发展、对电信运营商稳定客户群体和价值模式的意义重大。二、OTT“异质化”善代对电信运营商行业市场运营的启发电信运营商对行业市场的拓展,比近年来才兴起的OrT应用及服务供应商们要早的多。中国电信领先碑立了“商务领航”（后更名为“大典领航”）品牌作为政企集团客户市场的一面起止,中国移动和中国联通也先后推出了“动力100”（后更名为“和商务”）和“沃商务”来切入政企集团客户市场。经过多年的运营，电信运营商在政企集团客户市场已经形成了语音（如集群网、集团彩铃、800/400电话等）、短彩信（企信通、短彩信直连等）、互联网及数据专线（互联网W1.N接入、VPN等）为基础主体，结合各类垂直行业应用为协助的''点面结合”的产品体系：在政企集团客户市场的营销及服务方面，通过客户经理呆道、代理商渠道、电子槃道等的相互往来，也形成了及行业客户、集团客户构建起了深厚的客情关系。那为何打车软件能够在出租车行业快速的刮起旋风、进而席卷全国各线城市，同时乂完完全全的在这些新型价值链当中将电信运营商边缘化门呢？关键差异就在乎两者之间时目标市场的着眼点存在根本性的差异，进而确定了其供应解决方案的层次不同，再而确定了两者在价值链当中的地位不同。1、着眼点差异始终以来，电信运营商都是以供应基础电信服务作为自身的经营理念，这并无可厚非。在完全封闭和里断的市场环境中，掌控了电信业务底层的电信运营商可以即享浩大的用户红利和市场收益，即便存在竞争也主要局限于此消彼长的寡头垄断竞争之中。也即是说，电信运营商的若眼点主要是在基础通信业务层面上，是站在自身的角度去关注目标客户在电信领域范围内的需求。OTT应用及服务供应商基本上都是源自互联网企业，而每一个互联网企业在切入市场、站松脚跟的历程当中，始终都是干脆面对每一个末端客户、必需凝合诸多末端客户的支持才能膨进步发展壮大。因此，OTT供应商们更多的是关注末端客户和中间客户（也即是“B2B2C”价值链中的中间环节和末端环节）的价值如何实现和提升，是站在客户的角度去关注客户如何增加体盼、提升价值、实现愿景的需求一一尽管这些需求看起来好像和OTT供应商们所供应的业务和服务并不干脆相关。2、解决方案层次差异基于上述着眼点，电信运营商向政企集团客户所供应的解决方案主要集中在基础电信业务的层面，近年来也会依据目标客户的需求、联合系统集成商开发特定的行业应用或ICT集成项目，但是这一类解决方案通常只基于局部的、基础层面的考虑，一方面特别荷洁遭受到竞争对手的同质化竞争、一旦把控力度不足就会陷入价格竞争的泥沼，另一方面客户价值和自身价值的可扩展空间较为狭窄、缺少长远的考量和可持续发展的预埋伏学。很多在当时看起来好像很有价值、很有前景的项目，经过儿年时间的运营之后就施尬的不了了之，缘由正是源自于此。电信运营商的市场简洁做成竞争激烈的“红海”，OTT供应商们的市场也未必就是一片顺手捞钱的“蓝海:OTT供应商们之间的解决方案也可能出现同质化竞争的现象，例如出租车行业中的'滴滴打车”和“快的打车”之间的竞争就是一例，相互之间的产品本质是相同的、所供应的用户价值也类似，那这些竞争者之间又是如何生存的？缘由就在于，他们供应的产品看起来虽然相像，但由于价值定位的着眼点高（不似电信运营商定位于相对较为局限的基础通信业务U次）、价值扩展空间大，完全可以将“召车”作为1可质化的基触、然后依据各自白身的特点衍生出不同的新价值模式，消费者可以“百菜萝卜、各有所爱”，也可以“鱼和假掌、兼而得之“，不少消费者和出租车司机都同时安装了两款出租车服务软件，正是基于这种号.虑。3、价值链地位差异电信运营商和OTT供应商虽然同样作为政企集团客户的供应商，但在目标客户看来却有着不同的价值链地位。电信运营商所供应的通信业务是切信息化解决方案的基础，OTT应用及服务正是构建在此之上。简洁的看，好像惑开了基础通信业务这个基础、OTT应用及服务也无从谈起，但我们不能忽视的是，由于三大电信运营商之间存在着同质化竞争、且业务无法寻求差异化突破（例如智能管道迟迟未能实现、就只有逐步沦为价格不断下滑的“哑管道”），在相互竞争和考核指标的压力下，根本不存在所谓的及OTT供应商谈判的空间。之前某通信运营商试图及某On供应商就信道过度占用和'KccpA1.ive''机制优化等问题进行谈判，最终未能取得预期的成果，就是由于价值链地位的差异所致“还是以打车软件为例，在消协者享受手机召车服务的过程当中，OTT供应商和电信运营商是同时为消费拧创建价值的。但是，OTT应用及服务是消费者的第界面、是客户体验及价值的焦点，及消费者干脆相关，OTT应用及服务的表现越好、客户的评价就会越高；电信运营商所供应的无线数据传输性路是底层通道、游离于消费者的关注焦点之外，电信运营商的通道质量再好、消费者会认为是天经地义的，但一旦通道质量不佳、消费者却是将不满足的心情都指向电信运营商，甚至会考虑更换号码和服务。这个道理,从我们的切身体物来看就很容明白一一我们大多数人会因为这一次召车行为有红包、有折扣体脍而沾沾自喜，会因为在高峰时段能够打上一辆出租车而感到庆幸和满足，但极少有人会关切这一次召车行为消耗了多少流量和流量费。4、电信运营商如何反思及突破？不少电信运营商中人都在感慨“好日子一去不复返”：一方面是自身基础业务的日渐式微、以潦量为代表的新业务却在不断的重比若传统业务的老路子，在激烈的同防化中价格不断被打低、价值空间不断被挤压：另一方面是OTT应用及服务的不断旺盛发展、触角延长到几乎每一个领域，而且完成了对个人客户市场的渗透之后起先大举向家庭市场、政企集团客户市场进军。电信运营商又要如何反思及突破？上述的三个差异之间是环环相扣、层层递进的关系，其根本缘由还是在于电信运营商对政企集团客户市场的着眼点和运营方式及当前移动互联网大潮卜的市场环境存在着明显的冲突及落差,充不为过的说，电信运营商中很多干脆面对客户的营销人员（如行业经理或客户经理），对于如何分析、推断和提炼政企集团客户的客户价值并没有醒悟的相识；对于如何构建、实现和提升政企集团客户价值也没有适当的举措。那要如何变更这个现状？笔者认为，应当从以下方面若力突破：一是正确相识客户价值。客户价值可以从两方面体现，可以是应用解决方案之后可以节约多少干脆成本、也可以是应用解决方案之后可以带来多少收益。要节约客户干脆成本,只需通过舍命降价就可以做到，这一点电信运营商就是这么期望通过价格竞争来羸取客户的：要增加客户收益，就必需探讨客户的行为和客户单位的价值模式，找寻到价值的契合点。打车软件的运用并不是降低客户的干脆成本、反而是用加工流量费等支出，但是它带给客户的却是解决打车难问题的干脆或间接价值，这种价值比潦量费支出的干脆成本更有吸引力；面对出租车公司时也是如此，打车软件供应应他们不是更便宜的价格,而是更便捷、更顺畅、更有效的沟通平台，以及由此平台衍生出来的更离价值.二是实现解决方案及客户价值的桥接。基于上述对客户价值的理解和认知，解决方案也要以此为核心来绽开设计。对于出租车公司而言，之前受试过无线对讲、基于电信运营商网络的PTT（PushToTa1.k,实时对讲）等解决方案效果并不佳，因为这些方案无法打通消费者、出租车公司和出租车司机之间的关节：而打车软件在移动瓦联网技术背景和市场宛困卜找到了客户价值的契合点，实现了“三位一体”的平台，自然广受欢迎.三是实现解决方案及客户愿景的融合。对于解决方案来说，最重要的不是“怎么实现”、而是“实现之后会怎样”，也就是解决方案所带来的价值是如何及客户愿景深度的融合起来。首先，解决方案必需服务于客户愿景，才能够为自己争取到足够的价值空间：打车软件服务于出租车公司实现移动互联网化改造的愿景、服务于出租车司机充分把握移动汇联网浪潮更好更多盈利的愿优、眼务石消贽者随时随地快速有效用车的愿景，丁是打开了价值空间.其次，解决方案必需跟随客户愿景成长，才能够为自己争取到长期的成长预期：打车软件经过了多次的优化,不断改进各方的体验感知和价值，于是渐渐成为都市人必不行少的手机必装软件。最终，解决方案必需能够引领客户的愿景、实现超越客户期里的价值交付，才能够真正的成为价值链的主导者：打车软件在供应便捷的召车服务基础上，还进一步推出了“专车”等特别用车服务，这种超越期望的新模式再受到消费者欢迎的同时，也进步拓宽了我们对“出租车”领域的认知边界、使得更多的力气得以卷及到新的价值模式当中来，也为各方创建了更高的价值。综上所述，电信运营商在政企集团客户市场的运营模式，在肯定程度上已经是明显滞后于OTT供应商的运营模式.电信运营商不行能完全照搬OTT供应商的举措、所谓的“互联网思维”也是有肯定的前提条件要求的：但是电信运营商可以从OTT供应商的手法之中分析提炼出运营模式差异的关键所在，依据自身条件加以汲取转化，完全有可能走出另外条不同、但在客户价值展而殊途同归的路子。当然，耍迈上这条路子，高U的思维模式和基U的实力结构，都燃眉之急的须要尽快转型。