从迪斯尼和雀巢的失误案例来看企业的决策陷阱.docx

从迪斯尼和雀巢的失误案例来看企业的决策陷阱对近20年来的400余例企业高层战略决策进行的分析表明：半数的决策最终都归于失败。从这些失败的例证中可以总结出七种导致决策失误的陷阱。尽管本文列举的两个事例发生在包装食品与消遣行业，但是这七种陷阱对全部行业中的决策者都会造成威逼。调杳发觉，在企业制定的经营决策中，有一半决策是以失败告终的。而且，很多企业往往会对决策失误加以掩盖和隐瞒，以避开引起公众的留意。因此，实际的决策失误比例可能还会更高。如此之高的决策失误率发人深思。为什么有这么多的失败？失败的缘由何在？有没有可能作出正确的推断？下面先介绍两个决策失败的案例，看看决策的七大陷阱如何导致决策失败。迪斯尼为什么靠近巴黎？东京迪斯尼乐园开业后马上取得了巨大的成功。迪斯尼公司的首席执行官迈克艾斯纳(MiChae1.EiSner)确定在欧洲选址，再建一家新园。法国由于地处欧洲中心，其他国家公民的入境手续简便而最终中选。另外，法国还供应了极其优厚的投资条件。这一次，迪斯尼公司确定吸取过去全部主题公园安排的教训。阿纳海姆迪斯尼公园四周的未开发土地被投资者疯狂收购，影响了公园的扩建安排。奥拦多的迪斯尼公园拥有了足够的土地，但是公司却低估了饭店的需求量，因而在饭店利润方面丢失了巨大的机会。而在日本，迪斯尼公司不但没能取得公园的产权，还失去了运用迪斯尼动画形象的版税。这次公司决心绝不重蹈覆辙。使这笔交易更为迷人的是，法国当局以20世纪70年头的价格向迪斯尼公司出售了4,800英亩的土地，相当于巴黎市区1/5的面积。迪斯尼公司信任,靠着低廉的地价和财产税，公司会在地产上大赚一笔。但是,在修建公园并把公园建在巴黎旁边这一决策上，迪斯尼公司对产生的后果明显估计不足。结果，欧洲迪斯尼乐园的利润远远低于预期水平。公园的游客数量并没有实现预料的1,100万人次，只是在大幅降低门票价格之后才牵强达到这个数字。饭店入住率只有37%,与预期的76%相去甚远。到1994年，公园的亏损额已经高达4亿美元。那么迪斯尼公司在选址决策上犯了什么错误呢？欧洲迪斯尼乐园距巴黎只有不到70英里，而巴黎却是世界上最闻名的旅游胜地之一，这样一来迪斯尼乐园就成了人们巴黎游的其中一站而已。只有很少的游客须要或者情愿在迪斯尼公园停留过夜。与美国相比，法国的公共交通更为便利，因此游客很自然地选择在公园进行一日游，省去一笔昂贵的酒店住宿费用。这个迪斯尼乐园并没有给欧洲游客带来全新的体验，而是重复了过去的一贯风格，其中很多文化理念已经广受质疑。迪斯尼公司的决策层的确降低了投资风险，但是他们却没有能够在公园风格上适应欧洲文化，因而没能创建出足够的收益来收回成本。早在过去的记者款待会上就有人明确指出过这一危急，但是选址法国的支持者没有赐予充分的留意，而是运用了并不精确的预料来证明安排的合理性。对公园和酒店的游客量的估计过分乐观，掩盖了安排潜藏的危急。这一选址安排的目标是什么？是赚钱还是进军欧洲？由于缺乏明确的方向，公司在制定决策时在关键问题上失去了核心原则，因而犯下错误。“婴儿配方“害死婴儿？"婴儿配方"(Infantformu1.a)是一种用来替代母乳的食品。随着美国婴儿诞生率的下降，雀巢公司与其他婴儿食品企业的销售量大幅跌落。在第三世界国家销售婴儿配方成为雀巢重振雄风的主要手段。雀巢公司采纳了强有力的市场营销策略，在第三世界国家的销售量很快突破了3亿美元。这时，一个特地探讨第三世界国家及其问题的组织发表一份名为婴儿杀手的报告。报告中对婴儿食品业的营销方式进行了指责，宣称它们的销售宣扬导致了婴儿的死亡。身为婴儿食品市场上最有实力的企业，雀巢公司首当其冲，被指其婴儿配方广告中“优于母乳”的宣扬对消费者构成了误导。在雀巢公司的管理者看来，婴儿配方出现的问题纯属消费者对产品的运用方法不当造成的。婴儿的死亡是由于对产品进行了稀释或者加入了受到污染的水。而指责者却指出，婴儿配方的价格几乎是第三世界国家中一个家庭每周总收入的一半，正是这种昂扬的价格迫使母亲们对产品进行稀释，以尽可能维持更长的时间。公司人员宣称，对于那些由于贫困与愚昧造成的对产品的错误运用，公司概不负责。至此，雀巢公司的管理层起先制定决策，重新对形势进行分析。经过长期的探讨，公司在产品的营销方式上作了一些微小的调整，但是仍旧在第三世界国家对婴儿配方进行强势推销。企业的高层人士说，从总体上看，他们的做法利大于弊，因此没必要进行变更。但是，对于这一决策引起的反响，雀巢公司完全始料不及。”第三世界行动组织”(TWAG)在把婴儿杀手的报告译成德文时，题目就变成了雀巢公司害死婴儿。新的版本中强调，雀巢公司在第三世界国家进行了违反道德的广告宣扬，因此要为数千名儿童的死亡与永久损害担当责任。这一组织提起诉讼，要求禁止雀巢公司在第三世界国家进行广告宣扬。主审法官表示，这一不道德行为的指控是雀巢公司的广告宣扬造成的。而这一点却被公司的领导人忽视了。公司的领导人对指责者的声势与法庭的裁决大为震惊，但是拒不变更其产品的营销方式。相反，雀巢公司选择了反击。他们以诽谤罪进行起诉。最终，雀巢公司在法庭上赢得了成功，但是在国际舆论上却蒙受了巨大的损失。有一个组织甚至愤而呼吁在美国对雀巢公司的全部产品进行抵触。这时，雀巢公司聘用了一位新的营销副总裁，由他来确定是否停止在第三世界国家进行的营销活动。可供选择的策略有：与抵触运动针锋相对、对抵触活动不予理睬或者调整营销策略。企业的高层人员最终选择了接着在第三世界国家宣扬销售，对抵触运动泰然处之，结果激起了很多激进组织对公司的产品进行了长达七年的抵触。业内分析家认为，其后七年的产品抵触不但削减了公司的销售量，同时对公司长期保持的具有社会责任感的传统形象造成了巨大的损害。后来，雀巢公司的总裁也同意了这一点。他承认，企业的文化培育了剧烈的企业忠诚度，使得企业内部的人员很难对企业长期的一贯立场提出质疑。他也表示，抵触运动造成的影响已经得到弥补。公司为此作出了很多努力，其中还包括公司总裁探望梵蒂冈。公司中有15名人员特地处理这一方面的问题，同时还聘请了一家公共关系公司。雀巢公司在幕后付出了特别大的努力，花费了大量金钱与抵触运动进行斗争，但是却不情愿对备受争议的营销方式作出任何变更。决策者的七大陷阱决策实力上的缺陷会使踌躇满志的经理人遇到七大陷阱。经理人一旦陷入其中任何一个障碍，就往往会制定出错误的决策，为企业带来灾难。不能听取不同看法陷阱之一就是决策者一味听从外界影响，盲目接受某个观点或承诺，而没有具备长远的观点。而内部人员的不同看法却没有得到足够的重视。雀巢的高层就压制了不同的声音，对牢靠的内部人员提出的珍贵看法束之高阁。与此相同，迪斯尼公司与很多企业的高层人士也都是人云亦云，在缺乏独立思索的状况下盲目行事。不能有效地解决决策引发的反对心情遭受危机的决策者一般不会花时间耐性地倾听反对者的看法，也不会去关切他们的利益受到损害。决策者们本可以邀请反对派参与决策程序，这样就可以把他们的对立立场转化为主动的动力。假如雀巢与迪斯尼公司的领导这样做的话，应当是不难理解反对者的看法并加以解决的。目标与方向不明确在上述危机中，企业的发展方向要么具有误导性、要么徒有其名甚至干脆全无概念。艾斯纳兴建欧洲迪斯尼乐园的目的好像是实现公司创始人沃尔特迪斯尼进军欧洲的幻想，但是对其详细安排却从未赐予过明确的说明。这样一来就使得人们根据自己对企业目标的理解各自行事。假如欧洲迪斯尼的决策中明确了以高利为目标，企业内部就肯定会有人发觉选址问题上的错误。分析探讨不够，缺乏创新精神在危机时刻，决策者往往会只顾眼前。他们只要看到看似可行的解决方法就会抓住不放。迪斯尼公司只想在法国建设新公园，从而堵死了其他安排或选址。对评估的误用一旦找到了一个现成的解决方案，决策者就实行百般维护的看法，收集各种信息，证明安排的合理性。迪斯尼公司耗费了大量的时间与金钱对与法国政府的交易进行评估，却很少在如何赢利的问题上提出有力的疑问。在欧洲迪斯尼乐园的安排上，假如管理层预先确定了保证赢利的安排目标，就肯定会有人对旅馆入住率和门票销售量进行最高与最低数额分析，以确定安排的赢利风险，并把分析结果拿出来，开诚布公地进行探讨。回避道德方面的问题艰难的决策往往是道德上的选择。一味回避这种选择肯定会使决策者陷入前所未有的逆境。而在婴儿配方事务中，假如雀巢公司承认那些反对自己的团体的价值，耐性听取对公司产品平安运用方面的看法，原来是可以缓和对立心情的。重蹈覆辙，不吸取教训决策者们经常会在同一条失败的道路上走下去而不知记取教训I。领导层不能容忍错误，吸取教训也就无从谈起了。在这种气氛下，人们只是饰非掩过，掩盖失败。雀巢在婴儿配方的营销问题上与反对者看法不一样却固执己见，完全忽视了丢失公众支持的种种危急信号。而迪斯尼的员工们则认为，在选址法国的问题上，对艾斯纳青睐有加的安排提出异议不会产生任何结果。