企业信息化集成管理考试复习题.docx

一、名词说明I、办公自动化:就是采纳Inten阳/Imrw阳技术，让于工作流的概念，使企业内部人员便利快英地共享信息,商效地协同工作：变更过去困难、低效的手工办公方式，实现快速、全方位的俏息采集、信息处理,为企业的管理和决策供应科学的依据，一个企业实现办公自动化的程度也是衡量其实现现代化管理的标准.2、企业信息化:是指企业利用现代信息技术，通过对信息资源的深化开发和广泛利用，不断提高企业生产、经营、管理、决策的效率和水平，进曲提Si企业经济效益和企业市场竞争力的过程。3、MES：是主要是面对高侬制造企业（如机械制造、电子电器、航空制造、汽车制造等行业）和流程生产行业（如化工、制药、石油化工、电力、钢帙制造、能源、水呢等）的生产模式、管理模式的软件系统4、过程限制系及：以衣征生产过程的参贷为被限制忖使之接近给定位或保持在给定范恨内的白动跟制系统,这里“过程”是指在生产装置或设备中进行的物质和能显的相互作用和转换过程。5、ERP系统:是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想,为企业决策层及员工供应决策运行手段的管理平台.它是从MRP（物料衢求安排）发展而来的新一代集成化管埋信息系统,它扩展IMRP的功能,其核心思想是供应性管理.二、面答黑I、信总技术：主要包括传感技术、通信技术、计算机技术和缩微技术等。信息技术是探讨信息的获得、传输和处理的技术，由计算机技术、通信技术、微电子技术结合而成，有时也叫做“现代信息技术,也就是说，信息技术是利用计算机进行信息处理，利用现代电子通信技术从事信息采集、存储、加工、利用以及相关产M制造、技术开发、伯息服务的新学科.信息技术将涵透到整个社会、经济和人们生活的方方面面。特殊是信息高速马路的建成，数字网络的高度发达,将把全世界的国家、地区、单位和个人连成体，它使世界变得很小很小，信息的传输变得很快很快，为人类共享学问和精神财宝创建了优良的客观条件。2、企业信息化的结构层次1.企业战略层面的需求企业侑息化的目标是提升企业的竞争实力，为企业的可持续发展供应一个支持环境.从这个意义上说，企业信息化的衢求不仅仅是来源于企业目前对信息化的需求，也来源F企业将来发展的需求，这个层面上获得的需求对企业信息化隹设，特殊是信息化规划，有着很取要的指导意义.2 .企业运作层面的Si求范于从战珞层面获得的海求，通过对企业价货链以及运作各业务流程的分析，特殊是企业关键业务流程的分析，可以明确企业在运作中存在的问题，从而在企业运作层面上获得信息化需求.3 .企业技术层面的3S求信息化技术是企业发展的一个支掠环境,由于一些企业的信息化建设进行了相当长的时间，一些系统已不满意目前的需求,也形成了很多信息孤岛，等等这些问遨在信息技术层面上对系统的完善、升级、集成和整合提出了能求。以上三个层次所荻得的需求并不是相互孤立的，有音内在的联系，信息化需求的获解是一个自上而下的过程,须要对这些需求进行综合分析,才旎把握企业对信息化建设的方向.3、MES功能模块1、资源安持和状态管理华辟球髓郎那'工具'人员'物料'其它设备以及其它生产实体，用以2、工序具体峋度其目标是通过良好的作业依次最大限度削减生产过程中的打算时间。3、生产单元安排这模块以作业、订单、批量、成批和工作单等形式管理生产单元间的工作潦。4、文档翱备激懒释歌娜下»瓣懒嬲嬲稣搠微接据功能。5、数据采集参数普麟雅患错即糯髓麴覆忘舞功能相关的各种数据和6、过程管理该模块监控生产过程、臼动订正生产中的错误并向用户供应决策支持以提高生产效率。1 .生产过程信息集成管理系统生产过程动态成本限制一生产优化调度一质量分析与疑计过程J葭控SPC一设务管理管理物料au*限IM与管理生产过程实时模拟与优化一软律=一限制系统性能讦估一生产过程Ii态优化IHR校正（八）K工序具体调度2、资源状态管理3.生产的元安排4、文档管理和标准限制5.产处跟踪和清单管理6、性能分析7,作业人员管理8、设备维护管理9、质证和试验室管理10.过程数据采集三、论述1、我用企业信息化的现状及存在的向题在我国，中小企业占了大部分.绝大多数中小物流企业尚不具笛运用信息技术处理物流信息的实力.拥有信息系统的企业,其伯恩化前求也多数屈于底层需求，基础信息系统建设是目的信息化建设的主要内容.目前较低的棺息化应用水平已经成为制约我国现代物流发展的重要因素,我国物流业迫切须要提高信息化水平,以提升国际竞争力.尽管我国物流信息化发展较快，但是不得不承认,与国际先进水平相比，整体水平尚处于较低层次，特殊是中小物流企业的信息化水平很低。我国企业信息化存在的问题1 .企业用于伯恩化建设的资金投入力度依旧不修2 .信息化人才特殊是能分里付人才匮乏且流失严极3 .系统建设与应用总体水平仍I日不高，系统集成和资源共享水平低4 .系统集成和资源共享水平低5 .国内IT产业产品结构不合理、基础薄弱、技术水平低，不能满意企业信息化建设的御求2、企业信息化某一层次的实1«潘安含今11企业要发展，就不能与信息化完全脱离，企业信息化的唯一目的是提高企业的市场竞争实力,企业信息化已成为带动企业各项工作创新和升级的突破口,利用信息化技术可以加强企业新产品开发、资源的优化利用，进而达到产品上市快（TTime1.oMarke1.）'质用好（QQuaHty）、成本低（CcOSt）、服务好（SsCrViCC）的目标.党的十六大提出：“信息化是我国加快实现工业化和现代化的选择，要坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”.因此企业实施信里化工程是新形势卜的必定趋势和新的要求，对企业信息化的全面理解有助于企业信息化的胜利实施.要进行信息化建设,就不旎不过问ERPERP（企业资源安排.EntCrPriSCRCSoUnxSP1.annEg）是企业进行有效管理的嫉琅本的模式，ERP是企业信息化的正要殂成部分，但不是喑内容，只是管理信息化的范的。企业信息化应当是CAD/CAE/CAPP/CAMIPDM/SCM/CRMOAZeB等信息的全面集成和与自动化设备或生产城的信息交换。由于资源安排系统”可以确认的和可操作的“好处.在这种软件系统商品化以后的30年里,今H处于额先地位的企业始终都在主动地实族MRP1.b1ERP系统.在2004年被AMR（先进制造系统探讨机构）所调式的大的60000个美国企业中，有58000个部实施了某类MRPII软件。全球500强企业有90%'%施ERP,在国内大中型企业用户己有2000余家.MRP1.hERP对企业的业务带来的影响是特别广泛的.ERP把各个部门集成在一-起,削减了出措率,精简了机构,倏料和安排的功他加强.可以大大降低成本、提高效率，增加企业经济效益.据AMRH1.W.全球ERP市场在近五年内将以年近合增福37%的速度发展，由此可以看出，ERP无论是在中国，还是在全世界都掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命。ERP是一股来势汹汹的潮流，更是一种后劲十足的趋势,它无疑会给我们在市场经济大潮中侨力搏击的众多企业注入新的血液.产生新的动力.但也有人对以上何时持否定看法，据美国、稔国等国家的行业性权威调食探讨机构就（MRP11/ERP）问SS在90年头推出了几份同名的评估报告表明：M1.S在企业中取得胜利的概率不足50%,最近£计算机世界*提到MRP、ERP从诞生到现在已经30年,实俺胜利率极低，美国也许45%,中国也许20%.也有Hi告甚至痛心惊呼，在人类奋斗的历史中，没有象今11MIS）付出这么多的代价，却取得如此少的成果.信息系统在我国相而起步较晚，不少企业在信息化建设上投资规模很大，而收效法微，梢为胜利的企业管理中也只是停留在以简洁、Ift现的大数据处理为核心的部门和领域,在流程较为困难的企业管理和企业制造环节，计算机管埋侑息系统的建设和应用始终充溢了不稳定性和多样性。今11的企业信息化，己不仪仪是一个企业管理技术的问鹿，而是涉及到产品运首和资本运营的企业战略轴心ERP管理思想和方法是以管理实践为基础的，从呆初的物料需求安排MRP）到专注于制造加工资M安排MRPII）.到企业资源安fit（ERP）椰是叨籽企业管理的实际须要发展而来的ERP管理模式几乎序靛了企业管理的主要方面，涉及希代管理系统、财务管理系统、选购管理系统、物料管理系统、生产管理系统、人力资源管理系统、设备管卉系统、喷玳管理系统等等ERP系统是对企业内部生产制造、工程技术、质量限制、财务、市场苗的、服务维护、对竞争对手的监视管理等子系统的全面集成.鉴于ERP系统的思想、方法和所涉及的管理范围，企业上为ERP系统是大势所趋、胜利实施ERP是众史所归，实施ERP系统成了众多企业“信息化嘶追求的目标。但企业在真正实施ERP过程中,并不是一帆风顺的或者很快就能达到志向目标的，有些企业在ERP方面进行巨额的软硬件投资及人力投资并不能给企业带来预期的管理效率,第入了一种不断投入却无法得到合埋产H1.的投资政涡.如何削减实施风险,增大胜利率，在实施中应考虑哪些问题是我们要探讨的话鹿,如何在一个企业里胜利实施ERP项目？这是从事ERP事业的人员关切的话题,也是打算或正在实施ERP项目的企业关切的话题.在很多的报刊、杂志以及询问管理的网站,我们可以看到各种各样的文章，网历总增、失败教训、统计分析等等，林林总总，五花八门.在这里，我依据自己十几年从事企业怡息化管理的阅历从不同方面做一下总结，与各位进行沟通,1、提出问题，明确需求，进行可行性分析企业在打算应用ERP系统之前，须要理朝地进行立项分析,明确企业的需求：企业是不是到/该应用ERP系统的阶戌？企业当前最迫切须要解决的问勉是什么，ERP系统是否能蛤解决？ERP系统的投资网报率或投资效益的分析？在财力上企业能不能支持ERP的实施？上ERP的目的所在，究竟为什么？系统究竟能助解决哪些问题和达到哪些目标？基础管理工作有没有理顷或打球在上ERP之前让询问公司指助理地、人员的索养鲂不鲂高？另外要考虑对此需求.企业内部是否已经形成共识,主要决策人是否赐予足膨的曳视？然后将分析的结果写成南求分析和投资效益分析正式书面报告,这个报告中,必需有项目可行性的改证和分析,企业实施ERP项日为什么要进行可行性分析？企业对ERP项目的实施进行可行性分析，是企业时ERP系统进一步了解与正确相识的过程,是企业对本身进行重新相识与解剖的过程,是确定企业是否具备实脩ERP项目所要求的条件的科学论证，也砧企业立项后对ERP状件选型的曳要依据.实施ERP前没有科学的可行性分析，企业对自身的内、外部环境相识不泌，打算不足，仓促实施，带有确定的盲目性.可行性分析是企业胜利实施ERP的重要前提，是实施ERP项目必不行少的步躲.因此.企业在实施ERP项目前,是否做科学的可行性分析.。脆确定针ERp项目实施的结果胜利、失败.可行性分析的原则：全面性；层次性：科学性；可操作性.可行性分析内容：人员的可行性：经济上的可行性：技术上的可行性；企业管理机制与址织行为的可行性，可行性分析的参加人员：企业的领导（一把手）：中学管理决策层：企业的技术人员：一线工作人员代表.可行性分析的工作内容：企业当前的管理基础：企业当前的技术水平：贷佥f算；人员素养评估；企业的业务流程测评；企业管理中存在的问题；葩础数据的规范：企业和管理机制与现税行为.可行性分析的结果：可行性分析是企业胜利实施ERP的重要前提,是实施ERP项目必不行少的步骤.通过可行性分析,从而做出是否上ERP项目的正确决策.2、确立合理可行的项目实施目标在确立目标的过程中企业必御自省建立ERP系统的初衷是什么？作为ERP项目的发起者或是项目的主管，或是将来项目的负责人,必需将己经形成并得到企业内部一样认同的明确的远景规划和近期实现目标落实成文字,明确体现业务目标,实现同期.修期收益等内容.这一份文件将是整个项目实施过程中最有价值的文件之一，它既是项目启动前企业对ERP项目共同相识的文字体现，也是实施进程中的目标和方向，同时也是在项目实施完成后评估项目胜利的象要衡此标准，企业信息化的目标设许,就是要通过：对本企业发展战略进行分析，对本行业的产业结构和产品大类分析.行业领导者、行业竞分者分析.对企业信息化.从笆理分析、产品营销和资本运营三个层面进行分析和定位，找出适合本企业实际发展褂求和可能的信息化建设目标.在制订企业信息化战略目标时，要考虑近期和远期相乘顾的傀则。要坚持“总体规划、分步实髓、量力而行、务求实效”的方针,防止一哄而起、走形式主义.总体现划就是管理信息化建设要充分考虑企业发展战略的要求.在饿件和软件选用、网络建谀等伯恩化基咄设施上既要满意企业现实要求，又要由较好的扩展性和兼容性；分步实施就是找准管理信息化建设的突破口，从影响企业发展最突出的问题如财务、销售、选购环节入风实施，Ii点突明确保首战告狼：步力而行就是在管理信息化建设上要从企业实际需求和实力动身.在软.硬件选用上装持“先进.适用'的原则,避开盲目攀比：务求实效就是要始终明确管理信息化建设的目的不是追时尚、起潮流，更不是挖花架子、做表面文章给人看.3、高层管理者的理解与支持企业一旦确定上ERP项目,必需得到高层领导的支持。ERP系统实施所影响到的部门和企业高层领导应成为项目的发起人或发起的参加拧.ERP系统的实现目标、业务范阚等伯息应当经由他们传递给相关部门和人员.管埋者公开友现的对项目的理解与支持对推动项日的迸程是特别必要的。过去，人In常常强调的“一把手原则”来说明领导在ERP项目实施中的重要性,引进信息系统时须要企业一把手亲自参加，信息系统与企业战略休戚相关,企业发展战略、经营战略是对企业方向的把握.肉开高层管理者的支持.就不利于系统的建设.建设一套企业神经系统，企业领导班子首先要通过培训、观摩、调研、探讨和比较来开网眼界，提高相识，统一看法，明确需求。其中关键的是把手要相识到位，决心到位“企业管理信息化是企业头号的“一把手工程”，它涉及到战略更新，源程理组、资源投入、利益调整、难麴攻望、冲突仍调、制度保证等方方面向,没有一把手和管埋班子的醒悟与坚决，是确定做不好的.4、让业务猴动ERP项目的实能ERP系统的项目实施是以业务和管理为核心的，是为了建立一套以企业资源安排为核心的管理体系,因此ERP系统的实施应当是以业务过程来脓动的，而不是IT技术。ERP不但要考虑企业内部的各种业务.如订单怆入、生产安排、选曲供应.发货管理和行政管埋等，还要考虑企业在竞争中的客户化价值的创建和交付.5、有效限制变更管理项目实施不行避开地会使业务流程发生变更，同时也会影响到人员岗位和职货的变更，甚至引起部分组织结构的调整。也就是企业过程重组和流程再造的BPR(BusinessProcessRe-engineering).如何料这些变更带来的消板影响降到最低,如何能耐更企业内全部相关部门和人员认同并接受这一变更是项目负直人将面临的严峻挑战.不仅如此对于新系统的实族还须要考虑时业务用户的各种培训，以及为协作新流程的相应的外部管理堤定的制定等内容，这些都是胜利实施项目所要把握的因泰，变更管理所包含的内容相当广泛.企业必需以主动的看法来分析、处理系统实施带来的变更.对系统上线会影响的人员和部门以及须要协作协作的部门，刚好通报实施进展状况,最大程度上争取他们的理解和支持.使企业实现系统上线的平在过渡.6、项目实能组织结构的建立实施ERP系统人是项目胜利很重要的因东，因为实施ERP系统不只是单纯地运用驾驭一强计徵机软件系统,而是实地一个以计算机为工具的人机交互的管理系统,要使ERP系统真正有效地发挥作用，必潴有企业高层领导的充分史祝、参加以及必要的组织保证.因此.企业ERP项目实施E1.1.企业项目实施领睡组干脆领仔，项目组成仍由用户实施领峥组、ERP实施小组以及软件公司人员加成，在整个项目的组织机构中，实施领导组、实牖小组和软件公司项目组在拓个项目的进展过程中分别担负不同的责任和扮演不同的角色.具体地说：实施领导小组是以企业主管领导为首的决策机构,该机构应站在企业经营必略的环度,从计爵机应用与企业经首管理的长远规划动身，提出企业管理信息系统的目标和要求，实施小纲负责制订和卜达分期项目实施安排，制决和协调实施过程中遇到的各类具体问题.定期向实施领导组汇报安排执行状况,指导各业分部Ch车间的项目实施工作.软件公司项目组负费与用户实施小组共同制订项目实施的具体安排，对用户的管理人员进行培训，指V用户诳行规范化的实施工作。基于各个小组的职责不同，依据多年的实施阅历，建议人员构成状况如下：1）、实施领导小加构成；实施领导组组长：总经理副组长：副总经理、信息主管成员：部门经理.副经理2）、实修小组构成：实施组组长：信息主管副组长：业务部门主管成员：由产品设计、工艺技术、生产、分厂、物资、料件等部门的具有丰富工作阅历，协调实力并熟识本部门业务的管理人员以及计蚱机开发，维护人员组成,3、软件公司项目加构成：系统分析员、数据库设计人员、程序开发人员、系统实施人员在ERP项目实施过程中，必需建立一个有实效的项目小组,否则项目会被无期限推迟、最终使项目实施失败.ERP系统实6宣是筑要大量的人力来完成的。只有保证人力资源的足够才能保证项目按期、按质、按量地完成。保证项目加成员的稳定性也是项目胜利的关键因素之一。人员的流淌会对项1：1实施带来负面影响.最常见的问题是商开的人员曾经参加系统的各类培训对系统的实现功能特别了解.“参加了新系统的流程定义过程,J'解流程定义的缘由和理由，以及新流程与现有流程不同之处和变更缘由。而新加入项I-I组的成员不但要花很长的段时间熟识系统，同时对新系统定义的前因后果也缺乏深化理解,由此UJ能会带来项目实施的施期和企业内其他人员对项目实现结果和目标的怀疑.7.软件供陶商与实施伙伴的选择ERP软件系统有不少，各自间存在着不同程度上的差异,很多企业在选型过程中经过枪又一轮的产品演示与讲解仍玳以做出最终的选择，针对这种状况，建议：对软件的选择要依据企业时ERP系统的远景规划和近期实施目标结合起来进行。比较哪一个产品更能贴近自己的要求：ERP系统最终拥百者是业务部门,因此选型工作必普有业务部门的紧密协作而不能简洁地将工作安排给IT部门先成：考虑系统的投资爱护.在选择软件供应厂商时应留&其产品的开放性、技术支持实力和持续发展性。在计獴机技术从集中式知向开放环境的发展趋势卜，很多老牌的ERP软件商如SSA、JDE等被迫从从前辉煌的集中式模式转向开放的计算模式,但由于技术的不稳定以及没有经过充分的时间验证,造成新成本的不成熟性，对其本身的市场地位造成不良将响ORAC1.E是模块化的提做苦，演先实现全部模块可独立安装，并带有开放的应用程序接口；SAP则是戢隹业务实践的。祖，有浩大的系统功能，可为旬个用户供应附体定物的解决方窠，国内ERP厂商也是风起云涌，如雨后春笋般,快速成长.比较加名的行北京的用友、北京的和佳、北京的利码、深圳的金螺、济南的浪潮、上海的博科、杭州的新中大、西安的博通等,对不同行业他们各有千秋.都在国内市场上占有一席之他。ERP软件选里过程就确定的ERP项目风险中软件风险的大小.所以选型时，要遂慎从事，不行轻听轻信。选盘时应有遵循好用、好用、可发展的原则.软件选型前要组建好选择软件的人选（实践阅历最重要,学术、理论、权威都代替不了实践阅历），界定软件厂商范困（国内、国外、大公司、小公司，确定做到货比三家），考虑软件的性能（管理功能、技术性能平安性、速度、可操作性、可扩展性:实施服务质量,厂商合作看法），结合企业实际确定软件的价值范即，确定与软件厂商合作,软件选型时,要充分与企业的实际状况结合.企业选型普遍存在的误区：对自身的需求与基础缺乏相识，盲目上马，目标不明确：选型工作以IT部门为主导，计算机技术人员为骨干，业务部门漠不关切，高层领V迟迟不表态、不参加：在制定选型标准时，以技术性代H业务/功能性；财ERP项目的实施抱以过高期望、规划过于全面而脱肉实际.8、ERP项目实施企业实施ERP项目是利用其中所包含的先进的管埋思想与管理模式去现范企业，提高企业的管理水平和生存发展实力，而不是企业要求ERP软件，按现行管理方法进行计能机程序设计，来个手工操作大翻版。其次，在实施ERP项目时,企业应当建立全局的工程化的概念：实施ERP项目是一项长期的系统工程.从可行性分析到项目的售后极务,企业须要投入大出的人力、物力、资金,因此,为提企业实施ERP项目的胜利率，必需以工程观点来对待ERP的实施.ERP项目的实施过程，是企业与软件厂商之间相互学习与合作的过程，合作的班后干脆确定ERP项目的实施效果与进度.项目小姐在整个过程中起荒掇关键的作用。沟通、沟通无时.无处不在,是保证项目实施时效最有效的方法在充分沟通.沟通的基础上建立可操作性强的实施安排实施过程要彳f效地限制项目的实施进度（企业与软件厂都有员任）做阶段性分析，并依据实际状况刚好调整实施安柞9、嘱础数据的打算ERP系统的运行依如数据的精确、刚好和完招,可以说数据打算工作是整个系统实施过程中头绪最多、工作殿最大、耗时最长、涉及面最广、最简洁犯描误且情误代价极大的一项工作.所以确定要提早进行并仔细对待.基础资料打算过程就是把企业的管理方针政策、规章制度从文本转换成数据的过程,要求数据规范、完整、精确、刚好。规范就是依据ERP哲理对企业的数据进行收集、分析、处理：完整是收集、整理的数据必需满意系统运行要求.不旎缺少,那么这些数据有体现企业制造资源各种信息：精确就是要求吻合系统要求也体现企业运作要求，否则“输进来是垃圾，输出来也是垃圾*在项日实施过程中很有这样一句话：“三分技术、七分管理、十:分数据“，这样强调数据就是个缘由。所以说，数据打算是系统实施过程中以干脆呆具体、最关键、任务最繁重的一节，就是基础数据的打算.10、关于报表的问趣报表是很头痛的问跑.因为纸张大小，排列组合，千姿百态，所以收集分析，最终确定是否取消，合并，都很花工夫，之后开发费用昂扬，ERP精神是利用荧传即时杳看资料并且经由产生的汇总资料逐层推展代出原始数据，因此报表除作是要向国家政府申报数据，否则应当用显废止而采纳标准分析格式.U、培训工作培训是胜利实施ERP系统的理要因素.ERP培训有两个里要目的：-是增加人们对ERP相关学问的了解：二是规范管理人员的行为方式.通过培训要运用户的各级管理人员不仅要明确什么是ERP,它的实施将给企业带来就些变更，井明的确被ERP后各个岗位的人员如何进行新的工作方式.培训将采纳授课和现场培训的方式进行.将对ERP理论、ERP软件系统功能、运用操作、数据采集等方面的内容进行不同层次的培训.通过培训使下列人员达到如下目标：决策人M：要赞穿企业发展目标和新的管理思想及管理理念，以建立现代企业制度，适应企业市场经济发展的须要和信息化发展的纪要为前提：【管理层：让他的形成共识，理解为什么要实施ERP,为什么ERP是管理改造项目,禹不开各级额导的支持和业务人员的协作,并使他们对ERP有一个正确的理解和预期，对项目前景充溢信念：技术人员：了解ERP原理，理解系统中产册结构的组成和作用：会运用计算机娴热地输入、汽询、修改产品的组成等.生产管理人员I懂得ERP运行原理,会操作菜单交询工单状态，熟识工作规范,对工单从领料到加工、汇报整个过程清晰,对缺料、拖期工单了解嫁田.并能进行处理.数据维护人员：理解自己维护的基础数据在系统中的来源和刖途，能娴熟操作菜单进行数掘维护-系统笆理人M：要让其参加开发的全过程，深刻理解ERP运行原理和各模块间的关系，住弗为各业务部门供应询问与培访I,并健对系统进行管理、更新和日常维护，操作员：对ERP的基本概念和原理有确定了解：会正确运用菜单上的功能进行数据输入：熟识数据输入的具体留意事项和规定：娴熟地操作计算机.共他管理人员：依据自己的业务和权限，婀熟操作菜单。由此可见，培训是一个全员舂加的过程，而不只是对某一部分人员的问卷，12,人机并行时间不宜过长ERP系统实施过程中，并行时间越短,ERP项目的胜利率就越大。有几个方面缘由：I）并行时期,工作量是很大的.时间反了，业务人员都干帔了，甚至会对ERP系统产生反盛心情.2）并行时期业务部门,殷都是先做旧系统的，再做ERP系统，这时他们并没习惯乔ERP系统的数据，而仍是以W系统数据为准，所以ERP系统的数据有UJ能得不到刚好能踪，时间长了,ERP系统数据的垃圾会越来越多,甚至变成了一套无用的系统.3）并行时期，为核对ERP系统余额与旧系统余额,必端指定截数点,将业务停下来进行核对,当出现差异时还需典整，这是要花费确定的时间的，所以每月都会有补数、入数的过程，相当于常常要将多天的工作乐在、两天内补做完成,假如月月如此，业务人员会很累的013、建立完善的规章制度和操作规程ERP系统实脩后必禽建立完善的规章制度和操作规程,这是系统不停顿运行的羽要保证，没有制度的约束，业务的规范化，网络平安性、数据平安性以及数据的正确性就汨不到保证，ERP系统的建设就达不到预期的目的，必定导致系统的摊顺。完善ERP须要变更阻有的管理规则与制度，瓢立新的面而企业过程的业务流程，这些新的规则与制度包括：业务流程规则与制度：（2系统运行规则与制度：系统维护规则与制度，实施ERP系统是一项深刻的管理革命，为了巩囿改革的成果，必需用书面文件形式把新的业务流程明白无误地昭示于众，即制定工作规程与准则让全体员工严格照此执行.工作规程与准则说明旬一项业务流程的目的饕求，通过那叫部门或用位由什么人在什么时间执行，运行系统的什么指令.遇到例外状况应依据什么原则处理等等.规程之后应附有各种友格、单抵，这是管埋规范化的保证.通过工作班程的制定，保证整个系统有条不景的运行。14、信息化项日监理对于企业，ERP项目是一个高成本、高风险的系统工程项目，胜利率不足30%,之所以说是育风险，这是因为，企业疗效地应用ERP必定涉及到人们传统管理思想的转变、管理模式的变更、管理方法的改进、管理基础的加强、业务漉程的重组、组织结构的两整、法权利的再安排、项目应用目标的制定、项目管理体制和运作机制的建立、应用软件的选择和项F1.的实施方法等一系列实际问哂从而使整个项目应用具有涉及面广、难度大、周期长和系统困难等特点.因此引入科学化和专业化的项目技术询问和赛理也是实施制造业信息化工程的大势所趋.对企业实施ERP过程进行全程询问和监理，可以降低企业在ERP上的投资风险并大大提1.胜利率，并可以使企业在实能过程中少走弯路。由于“信息不时称”的客观存在，造成软件商在信息化技术方面有明显优势，而企业处于相对劣势（IT技术、软件技术、技术服务访议的签订等方面）.因此.企业疔必要聘请专业的第三方进行信息化建设方面的询问和对软件商实施监控.ERP项目询问的内容与范围包括ERP项目全过程，而不仅仅是ERP项目的软件实施郃分，主要包括以下12个方面；I.对ERP项目企业需求分析的评估2.对ERP项目总体规划的W估3.对ERP项目工作规曜制度的评估4.对ERP项目措训安排的评估5.对ERP项目基础数据精确率的评估6.对ERP系统平安性的评估7.对ERP项目软件选型的评估8.对ERP项目实施方法与步骤的评估9.对ERP项目实施进度安排的评估10.对ERP项目阶段实施状况的评估II,对ERP项目系统切换的评估12.时ERP项目正式运行的评估15.结束谙企业ERP系统实施胜利受多方面因素制的.不只是一个单纯的计算机网络建设问超，而是一场涉及到企业发展战略、组织结构、工作流程、管埋程序的曳组和创新的管理革命。它是先进的管理理念、信息技术和计算机技术的有机结合,除了企业内部从决策层到管理层再到业务层的全员参加外.平台架构、软硬件选型、合作伙伴的选择、组织机构的设置、项目的规模、资金的落实、实施的方法、领导的参加程度、相识水平、制度的建立，以及人员的培训和系统实施后的维护等，都是左右和制约ERP项目实他成败的关隧，应引起正视.假如任一环节出了问题，都有可能导致系统实施的失败。假如企业在实施ERP项目时，能步按上述内容踏踏实实去检，会极大提高企业ERP项目的胜利率。当然,不同的企业会仃不同的状况.但上述内容是每个实箱ERP项目的企业椰必需做的工作.以上十四条,贴我多年从事信息化工作阅历的总结，与大家共享，希望能够给你的ERP实施有所困助，祝好个企业ERP系统实施都使胜利！(E-wrks)