【《企业管理人员绩效考核体系研究—以S五金工具有限公司为例（论文）》8800字】.docx

企业管理人员绩效考核体系研究一以S五金工具有限公司为例摘要企业是以盈利为目的,而现代企业所谓的盈利不是以管理人员的利益为代价的.真正走得远的企业，有发展前景的企业,留得住员工的企业是会让企业的目标跟管理人员的目标相互统一的。创造企业利润和管理人员利益相互羸取利益的可持续局面，而这种双方都有利益在很大程度上是由绩效跟薪酬来控制挈握的,良好的绩效和薪酬体制会让这种情形持续出现。本文以南通S五金工具有限公司管理层为分析对段.通过分析绩效评价现状来探讨相关问题。绩效评价内容不完整,绩效评价结果应用过于片面。本文在根本原因分析的基础上,提出优化策略.以帮助改善企业的长远发展。关键词：绩效考核；绩效沟通；改进策略目录摘要11引言22.1 绩效定义32.2 绩效考核定义32.3 绩效考核的主要方法41.1 .1关键绩效指标KP1.41.2 目标管理考核法43南通S五金工具有限公司管理人员绩效考核现状分析53.1 南通S五金工具有限公司简介53.2 南通S五金工具有限公司管理人员绩效考核现状53.2.1 考核目的及原则53.2.2 考核主体及对象53.2.3 考核内容63.2.4 考核结果反债与运用64南通S五金工具有限公司管理人员绩效考核存在的问题分析74.1 目标不清晰74.2 绩效沟通机制不畅74.3 绩效考核设苦不合理85南通S五金工具有限公司管理人员绩效考核优化措施95.1 明确企业的绩效目标9.9IO115.2 建立良好的绩效沟通机制5.3 优化绩效考核指标6>121引言绩效评估是人力资源宙理的重要载体。这对于中国公司的长期发展非常更要U不合理和不公平的评估结果揩直接影响企业领导者的管理能效,这将使管理人员不愿干他们的工作。因此，解决这一问题的决定性因素在于如何提高企业管理人员的素养与均衡合理的绩效考核。公司人才素质的开发和管理中每个环节的执行效果都耨与绩效评估紧密联系在一起。随若中国企业经营中企业人力资源开发和管理水平的不断提高.如何做好企业绩效评估已成为一个热门话题。如果人力资源开发的候选人能够适应公司的工作要求,则有必要通过绩效评估来评估管理人员；在公司中执行工作轮换必须与管理人员的能力和自己的职位挂钩，绩效可以基本保持一致；对于即将破提拔的管理人员，要对他们的工作能力、办事态度和认亘敬业迸行绩效考核；薪金水平应根据雇员的表现及其对公司的贡献而定；并在业务方面培训管理人员应该基于管理人员的基本技能.素养和潜力。以上过程的考察都需要使用可靠的绩效管理方法来呈现详细而有效的数据支撑。现如今,企业经营管理仍存在许多问题,而人资管理在企业经营管理中更加显得非常重要。表现如下：第一.公司对管理人员的奖惩机制不够合理，难以激励管理人员做事。其次，公司很难管理人才。而一些企业是作为家族管理的机制。这种管理方式对提高家庭成员的积极性有一定作用。但是,这很容易造成管理混乱,并且在业务中难以实施某些规则和规定。第三.很难吸引高级人才。企业激烈竞争就是人才方面的竞争,而创新型企业人才是企业最重要的社会生产力和竞争能力,企业不规范的绩效考核容易产生企业留不住人才向业C在全球一体化的背景下，公司之间的强烈竞争将会日益加剧。嬉者现代技术的飞速发展，企业之间的竞争与市场环境变化将比过去更快,而复杂多变的环境和不可预测性格使企业生存更加困难。然而，造成企业生存困难的原因有很多,其中绩效管理体系的问题是企业存在的主要问题。因此,本文将对南通S五金工具有限公司管理人员的绩效管理问题开展全面剖析和探究,寻找到最佳的解决方案.为企业的蓬勃发展给予建设性意见。2相关理论概述2.1绩效分别为绩和效。绩是指企业的业绩,例如每个周期的利润收入，管理层的预设目标和工作职贲是否股利实现。业绩是指必须在明确限定的时间内达到规定的目标,并且完全达到或超过规定的目标。效效是效率,是顺利完成工作目标所需要花费的时间和心力，其中包含了综合成本”效率是指行动的能力,它短征了管理人员完成一项任务的速度。效率在很大程度上是一种商业运营机制,一个企业只要有良好的内部运营机制，才可以提供极佳的工作效率。绩效反映了管理整体目标的完成程度和效率.是衡量公司生产经营情况的核心指标之一。现阶段，绩效考核的慨念是从人力资源的管理理论中演变而来的。其又被叫做绩效评价和绩效考评。绩效考核的内涵主要表现在以下三个方面：(I)从本质上讲,绩效考核是对企业目标的评估考核,其主要目标是使企业能够实行可持续发展战略的目标。(2)从结构上来说，绩效考核图于人力资源的范祷,是一种具有系统化和规范化特点的考核方法。(3)从内容上来说，绩效考核是根据实际情况评价组织内部成员工作能力和工作态度的重要手段。综上所述,绩效考核主要是指根据企业内部的工作目标和绩效标准,从而建立一整套的考核指标,并通过不同的考核模型,对考核对象的工作完成情况进行全面评价和判断,同时将评估结果应用于组织的相关人员决策(升职、加薪、处罚等)，最后提出一种基于考核结果对全面调整和基本规划员工未来奋斗方向的方法。2.2 绩效考核定义关于绩效的理解,大致分为两个方向。一种认为绩效是员工最终行动的结果.等同于组织的可衡量的责任，目标，任务和能力,而另一种认为绩效是组织与组织内特定人员之间的关系。所以.绩效的内涵涉及到过程和结果,也就是说绩效是统一工作过程和工作结果的一种评价工具。从管理学的角度来看,绩效主要是指衡量组织和个人在一段时间内完成工作的速度和质量:从组织的角度来看,绩效主要是指整个组织完成工作的数量、质量和有效性,以及组织目标的完成情况：站在个人的角度来说,绩效主要是指在完成团队任务的过程中,个体所贡献出的个人力星。绩效考核不仅仅是管理目标的完成和完成效率的管理。事实上,它的范围更广.涵盖了人力资源，财务、制造、销售等环节。公司的所有环节都与绩效考核挂钩。考核的最终目的是对各个环节进行评价和优化O通过对各卤位各管理人员的绩效考核，理清管理人员在工作过程中存在的问题,进而优化考核中的不足和不满息之处。最终目标是实现管理人员个人能力与企业绩效之间的螺旋互动，促迸双方共同发展。一般来说,公司的绩效考核有两种类型。一是激励型业绩管理。这类公司一般都很里视培养和锻炼管理者的积极性。绩效考核方法更宽松、更人性化,更适合成长期的企业。二是以管理型绩效考核,类似于家长式的行政管理。通过各种强制性的规受制度，为管理人员设定了具体的目标。如果管理者无法达到规定要求，他们将受到惩罚。给管理人员施加压力,提高他们的工作绩效。绩效考核不是一个单一的行为环节.而是一个需要多方合作的过程。一般情况下由四个部分组成:首先是绩效目标的制定.然后是绩效工作的实施.旃后是具体的绩效考核,最后是绩效反馈。2.3 绩效考核的主要方法2.3.1 关键绩效指标KPI关键绩效指标是街量管理人员绩效的量化指标。它们通过测量样本和统计等方法来衡量管理人员工作过程的绩效。它们是从管理人员行为实践中得出企业战略目标的工具，是管理企业绩效的基础CKP1.可以明确各部门的主要职责，并在此基础上制定明确的考核指标来评判部门员工的绩效，规定哪些关键性任务由哪些人必须完成，通过关键任务由关铤管理人员负责,来具体实现关键绩效的指标。其中有一条非常重要的原则一一“28条原则”.即20%的主要管理人员创玷企业80%的价值,这种信息告诉我们.要促进企业绩效的发展,必须掌握20%的关键行为。2.3.2 目标管理考核法MBO(MMnMMcMcntbyobjectives)是一种评价方法,指根据一定的指标或评价标准.是整个组织“目标管理''体系下对管理人员的评价方法,管理层根据公司的战略目标和工作责任,按照每个管理人员各自的岗位,确定各部门和个人的工作目标.将管理人员的实际工作完成情况与预先设定的目标进行比$爻，进而找出管理人员的绩效是否超出目标要求。对管理人员实现既定目标和工作标准的诳行科学的量化和统计,根据测定结果给予相应奖赏和惩罚。3南通S五金工具有限公司管理人员绩效考核现状分析3.1 南通S五金工具有限公司简介南通S五金工具有限公司.1998年12月09日成立,经营酒圉包括经销：五金制品，机电产品,丝织品，服装，国家政策允许上市的食用农产品，金属材料，仪器仪表，轻纺原料及化工产品（除化学危险品及易制毒化学品），五金电动工具。根据南通S五金工具有限公司未来几年的发展规划,希望巩固并提进一步升公司场地位，以多业态发展的形式增加市场占有率。因此,有要ZO大对内部员工的管理力度,提高公司管理人员的工作效率和能力,以实现公司整体竞争力的提升。近几年来,南通S五金工具有限公司己经意识到绩效考核的重要作用,也在积极地进行尝试,但由于种种原因，公司的绩效考核只是走过场，没有达到激励管理者的目的，效果不显著。3.2 南通S五金工具有限公闻管理人员绩效考核现状南通S五金工具有限公司之前已经逐步创设了绩效考核制度.人力资源部正在诳一步健全该制度。现南通S五金工具有限公司采用的绩效考核体系建设方案,规定了考核对装的适用范围，组织管理、绩效考核方法、考核结果的应用和申诉处理等，分为部门级和职工级两个层次水平。各部门负责组织对本部门员工的综合考核,形成一个总制,具体绩效考核方法如下。3.2.1 考核目的颇则考核的目的是全面、公正地评价员工的工作绩效,积极促进工作场所上下级的反好交流，支持员工提高工作效率，加强部门间协同增效，提升整体绩效。很大的进步。那家公司。评价的三个原则：一是全面提升公司和员工绩效.二是定性与定量相结合.三是进行公正、公正、公开的综合考核。3.2.2 考核主体及对象考核主体为绩效考核委员会和绩效考核执行小组。绩效考核委员会由一名经理和一名副主任组成，经过监督、检查、考核过程,最终对各部门进行综合考核评价和投诉,有权纠正和处罚评估过程中的违规行为。由人力资源部牵头,各部门经理具体负贡。人力货源部正式制定切实可行的绩效考核管理办法和相关支持制度,负责考核的实施,妥善处理考核投诉的具体职员,建立部门考核档案,作为补偿、处罚和培训的依据。部门经理的职责是制定本部门的季度和年度工作计划，组织实施本部门内的做工考核,对考核和评分结果迸行统计和汇总,并严格保密。本考核对象可用于与公司签订劳务合同的正式员工。3.23考核内容部门考核。部门绩效考核内容包含任务绩效、管理绩效和外围绩效。评估各部门当前工作职责的执行情况或工作成果.综合评判部门工隹对实现业务目标的突出贡献。部门绩效分为几个关键考核指标,每个指标对应一定的考核分数。按照不同种类的权重对各个评分指标的结果迸行汇总整理,得到本次考核的最终评审分散。还需要注意的是,只有业务单位的工作绩效指标才能有奖金项目。除本部门工作外.其他对公司有重大贡献的职能管理部门可向本部门申请加分。否则,通常没有加分。人力资源部和各部门为各部门编行考核指标.报公司副总审核,经公司绩效考核委员会审议通过后决定实施O各部门绩效考核指标变更.经经理、副主管、翊门负责人、绩效考核实施小组批准.报公司绩效考核委员会批准后生效。管理人员考核。员工绩效考核主要包括任务绩效、周边绩效、工作态度和工作能力.以评价员工当前职贡的绩效，衡量和评价员工的贡献。公司将员工绩效分为几个指标。每个指标对应一个特定的评估分数。本次评价的最终评价分数是通过对各评价指标的评价结果进行权重排列得到的。对职工的工作态度,参照工作态度评价指标标准对一、二级考核人进行考核。职工的工作态度符合公司要求的.得满分。通过工作态度指数的权里分布.最终确定职工工作态度的评价结果.一、二级考核人员根据职工的工作能力，综合考虑本年度职工工作中反映的相应能力指标，参照能力指标评分标准确定职工的能力得分。当员工的实际能力与相应的能力指标完全匹配时，给予满分,最后通过工作能力指标的权重分配确定员工的爱力评价结果。评价指标的确定以岗位说明书为依据。与各部门员工协商后,制定考核对象的考核指标,并报公司绩效考核委员会批准。员工绩效评价指标的变更,须经部门负责人、被评价员工、绩效评价实施小组批准后.报公司绩效评价委员会批准。3.2.4 考核结果反馈与运用年度考核画上句点时.考核委员会正式发布考核结果.考核实则'组提供并回收考核结果确认表。绩效考核的过程文件（考核分数表、统计表）由绩效考核小组高度保密处理，考核结果仅由直接主管反馈给被考核人员，不对外发布。考核结果由分数而定，直接转化为S、M、B,C、D五个级别，最后由管理者进行考核。S、M.B、C.D分别代表优秀、良好、合格、可改诳、不合格5个等级。考核结果的目的主要呈现在以下五个方面:一是为员工的薪酬体系提供决策依据;二是为员工的升职、调职和解雇提供决策依据：三是了解职工和部门对培训的需求：四是,作为制门奖惩的依据；五是指导公司合理配苣人力资源。考核结果不仅与绩效薪酬有关,还与薪酬等级和职级调整有关。培训情况下，绩效考核实施小组将全体员工的考核结果整理成册,在年度绩效考核结束后20曰内为全体员工制定年度培训计划，并报经理审批。此外.公司将根据部门年度绩效考核结果和名部门当年的整体表现,对优秀部门表彰进行综合评价,并根据公司当年的业绩.对各部门给予适当的奖励。4南通S五金工具有限公司管理人员绩效考核存在的问题分析4.1 目标不清晰绩效考核服务于企业战略,由于我国缺乏绩效考核的理论和实践，绩效考核是建立在实践基础之上的。企业有了明确的发展战略,注重利用自身资源,有怠识地通过他人的力量等方式积累资源，消除资源短缺.严格限制企业发展。在实施绩效目标时.各网门都期望能尽快完成目标计划,更高效的实现绩效指标。各部门利益难以协调.冲突时有发生,甚至职工偏离企业战.略目标。企业经营业绩没有显著提高,公司发展战略差距过大.产里影响了企业的发展。4.2 绩效沟通机制不惭就目前的绩效管理体系而言，公司的协调、沟通和反馈机制不尽如人意。沟通和反馈机制的目的是让员工和管理者在共同工作的同时分享各种与工作相关的绩效信息,包括工作的迸展情况、工作中遇到的各种障碍和问题、解决问题可能采取的行动、管理者如何*助职工等,整体上绩效管理他们都遵循程序规则。南通S五金工具有限公司沟通和反馈机制不成熟集中表现在以下几个方面：其一，员工与公司管理层之间欠缺沟通和交流O绩效沟通只是一种呈现形式,并没有在具体实施中全方位发挥预期的功效。其二,缺乏定期反债的机会。管理者和职工之间应该经常沟通，告知职工自己的缺点,并提出合理有效的解决方案。绩效沟通后,管理者应提出自己的意见和建议.以获得公司的信任，取得进展,获取相关信息。目前,当职工在工作中犯错时,往往会受到责骂,这可能会加剧职工的拒绝和抵触情绪。其三，在绩效沟通过程中，很多时候企业只关注最终的评价结果,而忽略了绩效评价的实施过程，这是中小企业面临的普遍问题。公司经理只将绩效评估结果告知员To但是，绩效管理是一个迭代的过程，由于管理者的意见僵化,与员工的息见不同.得不到员工的认可。一旦职工发现错误.管理者通常会使用严格的反馈方法,例如“不再犯同样的错误”。在这种绩效管理中,职工无法得到管理者的帮助C企业是以盈利为目的.而现代企业所谓的盈利不是以管理人员的利益为代价的,真正走得远的企业.有发展前景的企业，留得住员工的企业是会让企业的目标跟管理人员的目标相互统一的。创造企业利润和管理人员利益相互Jft取利益的可持续局面，而这种双方都有利益在很大程度上是由绩效跟薪酬来控制掌握的,良好的绩效和薪酬体制会让这种情形持续出现。本文以南通S五金工具有限公司的管理者为研究对象,在分析绩效考核现状的基础上探讨了相关问题。主要如下：管理人员对绩效的认知度不够、缺乏绩效沟通、绩效考核内容不完善、绩效考核结果应用过于片面。4.3 绩效考核设置不合理南通S五金工具有限公司管理人员的关遣绩效指标特别注重销售目标的实现,但在控制销售费用、维护客户关系、考核等绩效指标方面存在不足。一般来说,南通S五金工具有限公司绩效评价指标的设计是单调的、不合逻辑.无法反映影响员工绩效的关键因素。指标的数量没有限制,不向员额的评价指标数量不均衡,有的明目多达12个.有的项目只有2-3个，容易出错。二是评价主体权重不均衡,自我评价仅供参考.上级评价占oo%.表1南通S五金工具有限公句职工对绩效考核关键指标的评价您对美犍考核指标的评价美腱绩效指标少美渔绩效指标合适关隧绩效指标多42.3%32.8%24.9%在人力资源管理部门绩效考核标准方面,由于绩效指标设计人员与企业各部门职工之间缺乏沟通,导致标准制定难以满足各部门各岗位的要求。5.1 明确企业的绩效目标企业绩效目标和计划并非凭空而来,而是源于企业目标和员工的任务职责。这个计划是管理者和被管理者的共同智慈。此外，中高层管理者还扮演着萤事的角色，控制着绩效管理计划的整体实施方式,并致力于实现自己的工作目标。管理者充当执行任务的参与者。最重要的是绩效管理计划并不稳定,当公司外部环境发生重大变化时.要灵活调整,将绩效管理计划整体具体化。南通S五金工具有限公司的绩效目标应从几个方面来确定。一是强化企业发展战路。目前南通S五金工具有限公司的销告目标招提高20-25%,这也是绩效管理的目标。管理层必须完全领悟揩绩效管理与亚务发展规划高度融合，形成超前性和切实可行的市场营销战珞。在制定目标的过程中.要对原有战略中不可行的部分进行整合和修改，摒弃激进的方法.形成具有超前性和可操作性的企业经营战略。二是分解战略目标。目前,公司绩效目标没有统一的规划,各部门的目标不按工作内容统一上报给经理,这种方式会影响公司整体战路和绩效计划的顺利实现。这些目标确定了各部门工作的方向和更点,确定了每位员工的工作目标,使这些绩效目标更接近企业战略,为实现企业战略打下基础。此外.职工的定位要更有针对性,更符合企业的工作15三和目标。第三.充分参与。企业战珞必须满足适用性、可测量性、激励性和可控性的需求.这对公司的各个部门都有深刻价值,使每一个职工都能达到一定的业绩衡至。员工只有对公司战略有透彻的领悟.才能从战略的层面和整体的高度来决定自己的方向,更好地为创造更多价值和进一步发展企业的目标而工作。5.2 建立良好的绩效沟通机制企业制定绩效计划或绩效考核后,管理者与管理者必须面对面沟通。这不仅有助于信息透明化.也有助于打消疑虑，专注工作，打破壁垒。信息不平衡。成功的绩效管理可以首先找出员工工作中存在的问题,然后想方设法提高员工的绩效。针对南通S五金工具有限公司绩效沟通不畅的问题，南通S五金工具有限公司将其工作流程和绩效面试形式正式化,针对不同的员工实施不同的面试策略,并利用沟通的艺术来激发员工对企业文化的意识和忠诚度。例如，可以从一定比例的管理者中选出一位有声望的代表，与被管理者形成一个定期的沟通小组，然后管理者将结果传达给其他管理者。5.3 优化绩效考核指标由于南通S五金工具有限公司的管理还没有达到一定的水平,整体管理方面还不成熟,所以选接的绩效考核指标比较置单,缺乏针对性的量化指标,绩效考核指标不合理,存在诸多人为因素.这使得绩效考核缺乏公平性,最终导致职工满意馁低下。因此,在关键绩效指标的设苦和选择上,要重新整合.明确评价目的.高标准运作，针对企业发展的不同阶段、不同部门和岗位设苦相应的针对性评价指标,以减少人为曷那1,确保公平的绩效评估。目前，南通S五金工具有限公司处于发展阶段，正在积极开拓服务市场。根据公司实际情况制定销售额、销售额喈长、市场发展等绝对指标。同时.销售部门需要加大考核指标的权重,使绩效考核机制能够积极提升公司营销能力,荻得大量市场效益。未来,当公司进入相对稳定成熟期时,经理必须在与客户建立稳定的关系,保持良好的销售服务质量的基础上,实现销售目标,保持客户对公司的忠诚度C管理人员在公司的发展中极为重要,对其的绩效考核自然也不可避免，但是隐着企业的不断发展,原先的绩效考核体系己经难以适应企业的发展.在实际使用中存在很多问题C如果不改进绩效考核,会出现更多的问题。本文以南通S五金工具有限公司为例.研究其管理人员的绩效考核,简要介绍销售服务概况,包括销色服务百位基本工作内容,并在此基础上分析南通S五金工具有限公同管理人员绩效考核存在的问题和原因，在理清南通S五金工具有限公司绩效考核不足的基础上,给出相关的改进措施,最后得出结论。研究结论充分说明,如果南通S五金工具有限公司想要改进管理人员的绩效考核,就须让管理人员参与起草绩效考核,改进绩效考核的内容和方法.完善绩效考核的协调沟通和反馀机制。以管理绩效为前提.采用相对的激励措施.在公司全员中推行科学的绩效考核文化，要把绩效考核的结果运用到实战中,以此大幅提升管理人员的主动性,大力推进企业的蓬勃发展。参考文献I1.I梁文涛.构建差异化的国有企业中层管理人员绩效考核体系的实浅与思考U1.当代石油石化.2021,29(12):5354.曾丽娟C企业研发人员绩效考核体系的优化研究D湖北工业大学,2021.3高志斌.BSC+KPI下施工企业财务人员绩效考核体系研究一一以A企业为例J会计之友,2021(09):71-76.陈佳.基于KPI的广西民昔企业销售人员绩效考核体系研究一一以桂林X旅行社为列川.现代营销(经营版)2019(12):11.郭义攀.中小企业销售人员绩效考核体系研究J财会学习.2019(:179+191.尹明又.能源企业中层管理人员绩效考核体系构建叫.中外企业家.2019(10):165-166.E廖海明.房地产企业财务管理人员绩效考核体系研究J仲国市场,2019(08):102-103.网李爱红.虎地产企业财务管理人员绩效考核体系研究J.中国国际财经(中英文).2018(06):124.9高克雄.关于企业战略目标中层管理人员绩效考核体系的构建J.中国市场.2018(03):128-129.10王梅.构建企业管理人员的绩效考核体系初探J现代国企研究.2018(02):46.1111张毅.企业管理人员绩效考核体系册究【J1.低碳世界,2017(07):245-246.“2刘嫄,金长宏,沈春沆.虎地产企业财务管理人员绩效考核体系研究J.工程管理学报.2017.31(01):153-158."3俟标软件企业研发人员绩效考核体系几企业改至与管理.2016(19):87+72.