公关危机管理和执行手册.docx

公关危机管理和执仃手册2011年12月目录本手册生效授权公示3前言：手册使用方法51.本手册制定目的52.本手册应对解决的主要问题53.本手册思路及结构组5一、认知篇：公共关系危机定义及要点.61.1认识公共关系危机（以下简称“危机”）61）危机的定义62）危机的基本特征.112.3XXX危机分级处理建议12三、原则篇：有效的危机公关基本原则133.1危机管理目标133.2XXX危机管理原则131/65四、流程篇：危机管理基本流程与关键144.1危机管理的流程144.2关于XXX危机处理“三个中心”的打造144.3危机流程管理的六大关键.15五、应对篇：XXX危机管理机制215.1危机管理团队架构及分工215.2危机处理阶段重点225.3危机处理机制建设225.4危机的判断依据265.5不同层级危机的识别275.6各类不同类型危机的应对.285.7各级危机应对流程详解305.8考核机制结合建议525.9XXX制度配合原Jiw52六、媒体篇：危机中的媒体关系管理.536.1媒体在危机中的角色536.2媒体关系管理的制度化536.3网络媒体时代的企业/品牌危全体员工必须严格按照执行。若对此程序有任何疑问，请向部门主管及对外事务管理部门反映并寻求协助。主要责任部门如下：对外事务管理部门：涉及企业生命线模块危机，对外公关事务管理部门为董事会办公室；住宅业务模块危机，对外公关事务管理部门为住宅营销中心（以下统称“营销中心”）；商业业务模块危机，对外公关事务管理部门为商业营销中心；涉及售后服务模块危机，对外公关事务管理部门为物业管理中心；安全、法律方面事宜，对外公关事务管理部门为法律监察部°其他危机管理配合部门：项目公司策划/营销部门、内控部、财务部、行政部、人力资源部、开发部、物管部门、法律部等。备注：详细部门职责分工请参见手册附件：附03危机小组成员功能与职责。附：接收人签收表格3.本手册管理的相关制度3.1保密制度3/65本手册为公司级别保密文件，请员工务必做好保密工作。本手册所有内容不得外传，违者必追究其法律责任。3.2计划维护和更新制度编写人需确保此程序的内容为最新、最合符现时操作环境。有需要时，编写人需安排对程序做更改/修订，然后提交审批人重新审批，手册获准后颁布执行。3.3计划启动审批程序本计划的启动须经由XXX董事长签署审批。3.4计划启动的时机和条件规定当公关危机预警信号出现或危机呈现扩散趋势时，应当迅速启动本计划。3.5危机责任部门危机类型危机贡任部门项目类（工程质量遭到消费者投项目公司老总、直线总监、项目公司工程部、项诉）目公司法律部等相关责任部门：董事会办公室、营销中心、内控部、法律部、人生命线（涉及经营、战略、重大力资源部、财务部、其他协助部门等相关责任部安全、资金）门：营销中心、物业管理中心（售后服务）、法律监声誉和传播、服务察部、各项目物业部门、其他协助部门等相关责（声誉及宣传、服务问题）任部门:法律监察部、人力资源、营销中心等其他协助部安全、法律危机门等相关责任部门；各项目营销部门、营销中心、董事会办公室、法外界（行业政策、恶意攻击）律监察部、其他协助部门等；备注：以上危机责任部门为暂定（详细分工及流程请参见第五章应对篇：XXX危机管理机制），可能根据实际发生的情况及XXX内部责权进行重新界定。4/65前言：手册使用方法1.本手册制定目的本手册是专为XXX公关危机管理和执行应对而设计，应对日常运作中可能存在的公共关系危机，提高公司对公关危机风险的评估和抵御能力，确保公司的经营活动得以正常有序地开展。2.本手册应对解决的主要问题公共关系危机的基础教育XXX公关危机的预警及分类各类危机应对机制及预案各种操作性的标准附件3.本手册思路及结构组成：第一四章为认知部分一一引导相关负责人员认识公关危机是什么，危机处理的原则、处理流程及关键主要有哪些？为XXX公关危机处理提供先行基本思路和概念。第五八章是执行指引部分一一按照危机发生前一制度及团队制度建立、“危机发生后一层级判断及针对性处理步骤详解”、“危机结束一判断、评估等几部分组成，并明确不同层级危机所应采取的处理方式，及XXX各部门所应扮演的角色和分工。第九章是工具（附件）篇一一基于之前的执行指引篇，为XXX相关部门提前准备好应对各类情况的Q&A、声明、预设建立索引列表，让工作人员可以快速查找到相应的“工具处理问题。5/65一、认知篇：公共关系危机定义及要点1.1认识公共关系危机（以下简称“危机）1）危机的定义危机事件指对企业的品牌形象、声誉以及消费者和股东信心造成威胁和影响的突发性事件。这些事件包括人为原因造成的工程质量或服务问题、事故、政府制裁、舆论对立等，也包括由于自然原因造成的灾害等。除此之外，危机也可能是源于错误的、有偏差的媒体报道，进而导致的企业或品牌公关危机。任何一种危机，当它来临时都会引起媒体和公众的广泛关注，形成公众舆论事件。多数情况下，由于媒体天然的追逐负面新闻的本性,媒体的报道会对企业/品牌产生负面的社会影响，产生程度不等的品牌伤害。2）危机的基本特征破坏性企业的公共关系危机对社会或者组织的生存和发展构成威胁，任何组织在危机中采取的行动和措施失当,将使企业的品牌形象和企业信誉受到致命打击，甚至危及生存。突发性公共关系危机总是在短时间内突然爆发，具有不确定性，常常出乎决策者意料之外。并迅速成为社会和舆论关注的焦点和讨论的话题和媒体争相报道的内容。紧迫性企业的公共关系危机的应对和处理行为具有很强的时间限制，企业必须在第一时间全面掌握事实真相并处理。公共性企业的公共关系危机事件作为一种公共事件，影响了消费者的利益，容易引起社会范围内的广泛关注和公众舆论的高度关注。3）危机的信息分类及危害危机源头，80%由于天灾危机爆发，80%由于“人祸656/定义内容示范企业的行为违背大众所公认的道德标准，企业内部运作的不透明或失误引发媒体及社会公众一广告宣传过度定范围内的关注，或房屋质量、物业服务、内部涉密信息泄露敏感信息运作等方面受到一定质疑，但媒体关注度不高，个别客户投诉且对利益方（如消费者/合作伙伴等）不会产生人事问题直接的威胁和伤害。危机预警及应对机制保持关工程质量及服务注。在宣传、工程质量、服务对消费者利益形成一定销售价格问题影响，但不对利益方的实际利益产生实质性或关恶性竞争/渠道投诉负面信息联性伤害，或在企业形象方面受到质疑，但没有不正确的媒体报道引发媒体的大面积关注。危机预警机应对机制处工程质量及服务于警戒状态。虚假广告企业所提供的产品（楼盘）、服务已经明显威胁重大房屋质量问题到利益方之根本，或企业发展生命线问题受到严经营性重大失误危机信息重质疑，并引发主流媒体报道关注，足以触发企资金及产业链问题业的危机应对机制。重大群体性事件以上是XXX可能常遇到的危机源头，及危机信息的分级。根据针对XXX的内部调研结果显示，XXX的危机源头主要潜伏于内部管理疏忽、工程质量或服务监控、消费者投诉、竞争对手攻击等方面，主要是从涉及企业生命线、企业声誉及传播、日常服务与产品危机的角度，研究发掘出的XXX可能遇到的危机爆发源头。4）XXX危机管理四大要点预警及监测、信息上报机制的建立建立完善企业新闻发言人制度企业对外宣传的核心出口直接面对媒体的企业人严格管理的信息发布制度公共利益与企业利益的平衡廓清公共利益的诉求，并兼顾企业长远利益的达成公共利益与企业利益是危机管理的核心对象7/65媒体是危机传播以及扩大的推动力媒体是危机扩散并产生破坏力的倍增器搭建和管理媒体关系平台是控制危机的基础沟通能力是应对危机的基本素养只有高效的沟通才能提升危机管理的能力正确的媒体沟通往往可以事半功倍（以上四点为一般性处理建议，具体危机处理流程叁考5.3各级危机应对流程详解。）绩效考核制度的建立XXX公关危机管理手册与企业当前的考核制度结合，设立绩效考核制度.（具体请参考附35XXX危机绩效考核1.2危机演进的三个阶段危机预警阶段危机处理阶段总结和&斑阶段-媒体藤光前潜在危机环节诊断总结、汲取经验和教训规范和完善公司内部、外部沟即时反馈到相关部门，并针对重制定后续传播策略通流程大信息实现上报，第一时间查出同个别受众单独沟通，避危机源免危机带来连带影响建立危机管理小组并进行危机处理演练组织相关部门进行协调配合，对抓住媒介关注机会，重申危机利益受损人进行沟通安抚品牌承诺，转危为机建立危机处理资源库媒介监测和危机预警系统提前做好与政府部门及媒体高层预防性沟通媒体光后快速反应、诚愚表态（关注、遗憾、道歉）危机小组迅速形成沟通策略和主要讯息按照沟通策略加强同目标受众沟通设立新闻中心、发布消息并收集受众反应开展实质性动作并将具体进展不断告知受众5.3各级危机应对流程详解具体危机处理流程请参考.8/65二、界定篇：XXX公关危机界定及处理层级划分2.1房地产行业主要危机源分析1）初识危机管理一般来说，房地产所面临的危机是指危及房地产企业形象和生存的突发性、灾难性事故与事件。危机公关是指应对此类危机的有关机制，具体是指企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，包括危机的规避、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。危机具有以下特征意外性：危机爆发的时间、规模、具体态势和影响深度，是始料未及的；聚焦性：媒体是危机的放大器，尤其进入信息时代，危机的信息传播甚至比危机本身发展更快；破坏性：危机在不同程度上会对企业造成破坏、混乱及恐慌。而决策的时间及信息有限，又往往导致决策错误，从而带来不可估量的损失；紧迫性：对于房地产企业来说，危机一旦爆发便呈现快速蔓延之势，如不及时控制，危机的急剧恶化会使企业蒙受重大损失。危机管理是企业在探讨危机发生规律、总结处理危机经验的基础上形成的新型管理范畴，是企业对危机处理的深化和对危机的超前反应。危机管理的内容主要包括：在危机出现前的预测与管理、危机中的应急处理以及危机的善后工作。危机管理的目的主要是针对企业自身情况和外部环境，分析预测可能发生的危机，然后制定出针对性措施，防患于未然，将危机爆发的可能性降到最低限度，将事故消灭在萌芽状态；一旦危机爆发，企业能胸有成竹，有条不紊地将危机化解，把损失控制在最小范围，乃至将危机转化为机遇。在中国的各行各业中，房地产起步较晚，房地产业和房地产市场的真正形成是在1992年政府宣布实行市场经济体制以后，目前正处于初级阶段，房地产市场不够成熟，变化因素繁多，加之房地产项目开发环节多、周期长、单体投资数额大以及不可控等特点，使得房地产企业的危机管理显得尤为重要。2)XXX-危机准备应具有危机高度敏感力危机管理中首要遵循的信条是“未雨绸缪，防患未然”。任何企业都有可能遇到危机，但危机并非不可预防。事实上，一般危机均可通过预防来化解。XXX经营者如果具备对危机的高9/65度敏感力，XXX便能通过预防措施，减少甚至杜绝危机事件的发生。XXX经营者需具备预见危机的能力,才可制定高明的危机应对策略。应具有危机管理的意识一个项目成功开发，离不开XXX每个部门的尽职尽责、相互合作。从项目选立、土地购买、设计施工、行销推广、物业管理等环节均存在较大的人为因素。面对潜在危机因素，上至高层管理者,下至一般员工，都应将居安思危的思想贯彻至日常工作的组成部分。XXX要培养员工认识到每个部门、每个环节和个人行为均与企业形象密切相关，危机的预防有赖于全体员工共同努力。全员的危机意识能够提高企业抵御危机的能力，有效防止危机产生或将损失降低到最低程度。应具有危机管理的机构建立危机管理机构是顺利处理危机、协调各方面关系的组织保障。委员会成员一般由企业领导人、管理层及策划、工程、合约、财务、人事、销售、客服等部门人员兼职担任，其职责有：全面、清晰地对各种危机情况进行预测；为处理危机制定相关的策略和计划；监督有关方针及步骤的正确实施；在危机实际发生时，对全面工作做指导和咨询。应具有危机管理的计划XXX根据可能发生的不同类型的危机制定一整套危机管理计划，明确危机管理目标，一旦危机爆发应如何立即做出针对性反应等。（详情请参考第五章应对篇：XXX危机管理机制）3）XXX.潜在危机识别首先，地产总部及下属各项目公司各责任部门应结合不同的危机类别及层级，定期组织各级日常危机管理组织、或责任人员对潜在的危机风险进行识别；其次，XXX总部及下属各项目公司各责任部门应按高层安排，向各级日常危机管理组织、或责任人员发出书面通知，规定完成时间和参与人员范围，并具体说明危机识别和评估的操作方法和要求；最后，各级危机管理组织、或责任人员应组织本部门主要业务骨干进行集体讨论，参照管理公司指引文件，分析可能来自于内外环境因素造成的危机。2.2XXX危机问题扫描1）危机体系现状目前，XXX内部流程管理已日趋完善，危机分层管理机制初步形成。A、危机分类处理10/65就调研结果来看，日前XXX小型危机（如工程、服务等）均由项目公司自行处理：与公司生命线相关的危机由董事会办公室处理，而媒体出口则基本汇总在XXX营销中心，危机分类体现了处理侧重方面的主次之分与商业模块相关的为商业营销中心,与住宅业务模块（注,相关的为住宅营销中心，此处统称营销中心）XXX目前尚未出现过大型危机，现阶段主要将爱心放在颈防层面上，总结出初步处理方法，于近期快速制定出危机处理覆案，尽力寻求危机处理科学流程依据.近期XXX的危机管理体系会着手制定完成，大体分为日常危机管理与危机处理两个部分,后者会针对具体危机事项成立危机处理小组，但整体前期覆防及覆案较少，以被动防御为主.在K大经营危机层面，相关媒体、上市公司可实现企业经营状况实时监测，有助于危机的提前发现.重大安全事故及业主大型群体事件也具备了流程处理和制度管理方面的处理方法.而目前各项目公司业主恶意投诉较少，业主满意度总体较高，但仍存在工程质量、施工及物管等少量投诉，房产项目沟通渠道及快速响应机制有待加强.总体而言，XXX目前具备一定的危机分类及即时处理能力，但危机分类的清晰界定及部门协作机制仍待加强.B、危机意识XXX总部中高层总体危机意识较强，而项目公司总经理及以上级别的领导层面，对危机的处理也十分关注.但就普通员工方面，危机的识别性和严重性、以及相关工作保密性认识尚有待提高。C、危机及媒体应对能力就调研情况来看，目前XXX营销中心媒体接洽及危机处理能力较强，但项目公司相关负责人在媒体应对及危机处理方面能力仍需加强，尤其是正面应对态度及口径管理方面需要较大提升.2）危机体系改进及提升建议危机前期预警系统不到位现在，XXX虽拥有法律部、内控部，但许多危机在前期并不能预清.没有提前对信息的分析，相对应的预警措施也亟待完善。危机处理有待规范当危机来临时，XXX没有颈案指示，通常采用临时开会进行分工解决的办法.在危机处理阶段，部门之间没有形成联动。现在企业在品牌危机管理方面，没有规范的流程体系、评估及监控，在处理危机时权责不分，部门职费不清晰，最终危机处理十分混乱，甚至踢皮球的情况时有发生.11/65危机处理权限可再提升XXX（尤其是下属项目公司）各部门层级分工不明晰，梳理权限脉络异常重要及紧迫。处理危机时，工程部、客户部、物业、营销中心受影响最大。但这几个部门之间信息传递渠道不够畅通，将为之后业主投诉留下隐患。危机过后需完善经验总结针对相关危机处理的经验未能得到及时的规整与总结，落实还不尽到位。2.3XXX危机分级处理建议针对XXX管理现状，建议建立危机分级处理机制。根据危机事件危害性及危机内容进行危机级别划分，并按照不同的级别界定处理的部门等级。生命线危机（涉及经营、战略、重大安全、资金等），可上升到董事会办公室解决。声誉和传播危机（涉及过度或错误宣传导致危机等）及人事、服务纠纷等其他影响企业形象危机。涉及销售后服务纠纷危机,由物业管理中心负责（营销中心指导），其他声誉及售前服务危机，由营销中心负责。工程质量危机（工程质量安全问题等），由项目公司老总、直线总监解决（当危机上升到A级时,上报董事会办公室）。安全、法律类危机（与法律事务相关的问题等），由董事会办公室、法律监察部解决。外界危机（如政策变动、竞争对手及媒体恶意攻击等），由营销中心解决（当危机上升到A级时，上报董事会办公室）.备注：具体危机分级及表征请参见五、应对篇：XXX危机管理机制一一"5.4危机的判断依据”及5.5不同层级危机的识别。12/65三、原则篇：有效的危机公关基本原则3.1危机管理目标制定公关危机管理的操作程序,实现有序的公关危机管理操作流程，提升XXX员工的危机意识和危机管理能力，提高公司对公关危机风险的评估和抵御能力，确保公司的经营活动得以正常有序地开展。3.2XXX危机管理原则分级应对的责任制原则按照事件危害性及危机内容进行危机级别划分，不同级别与相关部门实行分级应对的责任捆绑，实现即时上报及处理。根据危机级别不同进行界定，建议决策及责任部门如下:D重大生命线危机由董事会办公室决策；2）声誉和传播危机及人事、服务纠纷等其他影响企业形象危机。涉及销售后服务纠纷危机，由物业管理中心负责（营销中心指导），其他声誉及售前服务危机，由营销中心负责。3）工程质量或服务问题危机由由项目公司老总、直线总监解决（当危机上升到A级时，上报董事会办公室）；4）安全、法律类危机由董事会办公室、法律监察部决策：5）外界危机由营销中心决策（当危机上升到A级时，上报董事会办公室）。统一标准及口径原则针对不同类型的危机，危机处理人需严格按照XXX危机管理手册中相关处理建议、流程及口径去进行应对，并做到集体内部员工上下统一说辞，避免让公众产生随意性。对外信息传达则统一由新闻发言人的口径输出，遵循严谨的态度。绩效考核结合原则与XXX当前考核制度的结合，具体请参考附35XXX危机绩效考核建议。13/65四、流程篇；危机管理基本流程与关键4.1危机管理的流程缩减预防2P2R4RPreventionReduction3（备PreparationReadiness反应ResponseResponseRecoveryRecovery恢复4.2关于XXX危机处理"三个中心”的打造D信息中心建议董事会办公室：企业相关责任部门动态进行监控，实现内部重大信息以及生命线危机的及时上报；营销中心：对影响企业声誉及售前服务严重纠纷日常舆情信息的汇总把控，统一整理并对可能演变到重大危机的信息进行总控及监管.（注：与商业模块相关的为商业营销中心品牌部,与住宅业务模块相关的为住宅营销中心品牌部，此处统称营销中心）法律监察部：与安全、法律相关信息的汇总把控及对外发言出口，监测信息上报到董事会办公室进行处理，对各项危机处理过程中涉及法律问题的部分进行总体把握及监管。项目公司工程及法律部门：对工程质量问题危机信息进行监测，并对直线总监进行上报：14/65项目物管部门及物业管理中心：对售后服务危机信息进行汇总上报及管理，当服务危机上升到A级时上报董事会办公室。2）物调中心建议内控部：针对一些分界比较模糊的危机（如工程质量、基础设茂改进等）或重大生命线危机，在危机管理小组划分好危机分类及负责部门后,进行跨部门沟通怖词及时间管理，促使危机处理有序快速顺利进行；3）对外信息发布管理中心建议按照发布信息的重要性及类别，建议分为两个层次进行管理：董事会办公室：重大生命线危机、涉及营销线（即与推广、产品、服务相关）的危机，由董事会办公室担任新闻发言人；法律监察部，涉及安全、法律事务类的危机，由法律监察部担任新闻发言人；授权原则，必要情况下，项目公司老总、人力资源部、人事部可在董事会办公室及法律监察部授权下，严格遵守董事会办公室及法律监察部的对外口径接受媒体采访，对外发布信息；4.3危机流程管理的六大关健危机鉴别审查制度的建立针对XXX的危机，可将危机进行来自XXX内部、XXX产品项目、XXX消费信誉、行业监管、媒体报道及第三方批评等。消费者投诉消费者协会工期延误技术质量监督局单价过高工商、税务部门.消费者.政府干演高层变化管理I1.刑环保影响内部腐败第三方批企业内部评（如环.保组伏）媒体批评工三事件新锐媒体追求轰动效应产品项目产品质量问题媒体追逐广告效益个别媒体人员恶意策划根据危机来源、潜因与类型建立事前的危机鉴别系统.能够及时针对由产品、信誉、市场等危机根源岸发的不同危机类别，进行危机管理与解除.由此,能够保证XXX15/65在危机爆发时，能够根据预设危机发展方向，进行危机拦截，从而将XXX危机的后续影响降至最低.危机管理预警方案的制定危机预警机制的建立目的在于让XXX高层主管及危机相关负责人，清晰地了解在地产集团日常运营过程中可能发生危机的方方面面。在识别这些潜在危机的基础上，对潜在危机进行详细的评估，以确定XXX如何分配资源对潜在危机进行管理。同时，在建立评估体系的基础上，对这些危机按照一定的排序进行排列，从而对XXX危机的防范有更清楚的认识。从而将危机划分为一般危机（C级）、中等影响（B级）与严重影响（A级）三个等级。（详细界定请参见五、应对篇：XXX危机管理机制“5.4危机的判断依据“）中等影响一般影响严重影响：危及社会安全、造成人身伤亡、重大社会影响;中等影响：激发负面情绪、侵犯一般性利益；一般影响：不够完善、需要改进、引致轻微批评；另一方面，还需对某等级的危机发生可能性进行排序评估，可将其分为很少发生、可能发生与最可能发生三类危机。可能发生很少发生最可能发生：每日地铁运营过程都可以发生企业正常运营过程都可能发生（如工程、服务危机）可能发生：每周、每月可能间隔性发生按照一定周期可能间隔性发生（如声誉、人事等危机）在较长周期内偶然发生（如经营、战略危机）很少发生：很长周期内偶然发生最后，根据不同类型危机与不同等级的危机，进行危机各阶段媒体关注焦点、社会舆16/65情导向、行业监督管理等危机处理关键要素的事前估，并针对不同的巾设方向，设置媒体应答、舆情监测与行业回应等多方面的危机应对方案.危机管理小组的成立根据不同危机，设置相应的部门与应对小组负责制.分别进行媒体、舆情与监管方向的危机管理.危机管理小组成员须来自XXX危机爆发的第一关联部门、XXX管理层，并配合XXX负责对外事务处理的相应部门（如营销中心），从而实现部门化、专人化、项目化的危机管理小组构架.危机小组主要负责XXX危机管理中：制定企业的危机管理目标及战略；讨论企业的薄弱环节并建立优先顺序；做出行动计划，分担费任，确定最后完成期限；订定、修改、批准企业的危机管理计划和危机反应手册；挑选合适的公司发言人；确保危机得到优先处理；向决策层提供建议、反馈和忠告.高级管理层协调委员会（集团最高别管理者）危机管理团队（事业总部/中心负责人）危机管理团队（营精中心）危机作业行动组（部门负责人）预备力缩减力反应力恢复力（危机预防）（危机控制）（危机处理）（形象恢复）危机管理支持小组（普通员工）行动计划的快速执行根据危机类型，由危机管理小组制定应对方案，并通报上级部门批准后，根据方案的部门职责与相关负贵进行职费权划分与方案执行.并进行计划方案执行反馈汇报，根据具体执行效果，进行方案的适时调整.发生概率/严重程度一般影响中等影响（C级）（B级）基层员工按照预先做好危机来上报董事会办公室，XXX危机处临的处理流程，当立即成立危理小组，理手册指示处危机出现时，由部拟定对外声明.17/65理。门负贵人在最短时间内处理。可能发生基层员工按照由相关部门负责上报董事会办公室，XXX危机处人按照危机处理立即成立危理小组，理手册指示处流程处理。拟定对外声明。理。很少发生不采取行动。由相关部门负责预先做好应对措施，人按照危机处理一旦发生立即上报，流程处理。以计划应对变化。一旦确认XXX危机性质与类型，即可采取以下行动：成立危机处理小组：在董事会办公室或工作小组指导下，调配训练有素的，经过系统培训的专业人员，以最快的速度制定危机公关处理方案；确认危机的影响：受到最大影响的社会公众有哪些，决定要进行沟通的主要信息，并考虑如何回答可能被提出的问题，拟出短期内必须采取的行动及沟通的优先顺序；统一危机事件处理的发布渠道：公司以坦诚的、解决问题的态度直面媒体和公众，并与之保持良性的互动。同时，使自己成为对危机事件处理的惟一的渠道，保证信息传递的正确、及时;新闻发言人对向宣布信息：确保公司的发言人做好准备，并能有效地代表公司发言，在最后时间内对外公布事件的进展；政府沟通：如果事件严重，应该立即向上级政府部门主管汇报有关的问题，并讨论解决和进行沟通的步骤，必要时请出政府部门协助公司向公众说明事件。危机沟通计划制定当危机发生时，危机当事人、公众、媒体都对事件表示了强烈的关注，在这种情况下，如何与这三类人群进行沟通，正确传递企业的意图，是决定危机是否能迅速有效处理的关键。危机管理的成功，其根基往往就是沟通的成功。当危机发生时，危机当事人由于利益、身体、情感受了伤害，所以对企业往往持有强烈的敌对情绪，所以安抚其情绪、从心理上说服当事人是进行危机处理的第一步。其二，当事人都希望在最短时间内企业对事件有清楚的表态，利益受损能得到补偿或情感上得到慰藉，所以我们必须迅速对事件做出判断，并做出相应的措施。18/65时，须遵循以下要点：认清所有可能会受到危机影响的不同社会公众；向外界传达企业正在紧张处理问题，并积极采取措施;只传达已证实的信息且不要撒谎；不要对外界的假设发表评论;传递给大众平易近人的感觉；不要对媒体说“无可奉告要有能获得社会公众反馈的方法；将事件的任何新进展随时对外公布，化解公众对信息了解的焦虑感。与公众的沟通中，要注意:阐述已经发生的具体问题；问题是如何发生的；问题对公众的影响；XXX正在寻求解决问题的方式；为确保问题不会再次发生，XXX将会采取的措施；XXX会接受并乐意回答公众所关注的问题；如果事情发生了实质性的变化，公众会得到告知；感谢公众对XXX支持。与媒体沟通，主要从：新闻稿、与个别媒体联系、新闻发布会、媒体采访、电子邮件、联系社论编辑、软性广告、状况分析书等几方面进行沟通。危机管理培训的日常开展危机管理体系的建立是为了让XXX对危机的防范、预警、处理、恢复形成一套流程性的系统。但是这套系统是否能够运作良好，真正产生作用，关键还在于系统运作的操作者一一XXX的全体人员O让XXX全体人员从态度上重视危机管理的重要性，从意识上明确危机管理的必要性，从技能上掌握危机管理的基本方法论与技巧，这就是开展危机管理培训的目的。XXX的日常运营中，需要定期就各种危机的应对管理进行员工培训。以危机管理手册为参考，进行普遍性应对原则、特殊性危机案例分析，以及危机应对演练等日常培训项目。首先，要让员工形成正确的危机意识。通过XXX人员培训、手册讲解的方式，让全体员工形成高度的危机意识，能够主动识别潜在的危机信号。其次，将危机防范、危机处理的责任分解到XXX每个相关部门的负责人身上，以责19/65任担当的方式激发其危机意识。第三，通过制度化的方式，将XXX危机的预防变成严格的制度执行，与其他管理制度一样，在日常工作中被所有人重视。最后，通过绩效考核制度的结合建立，保证危机管理的人员落实。20/65五、应对篇：XXX危机管理机制5.1危机管理团队架构及分工重大生命线危机事务管理部门集团董事会办公室财务部日常危机事务管理部门内控部营销中心/物管中心/法律监察部/人力资源部项目公司项目部门及公关公司支持及协助部门各各旅各公商住游物关工行信业宅拓招设财业管公项开程政息项项展投计务司目发管部技目目部标研部项负项理术负负中发目责目总部责责心中组人负部人人心责人危机管理负责人：贵任人职责和权力在危机事件发生后,XXX决策部门（董事会办公室、营销中心、物业管理中心、项目公司老总等）牵头组建品牌危机应对小组，整体协调公司资源，处助受理部门快速解决客户危机事件，并负责根据“统一口径协调外部资源，维护好公司的外部公共关系，尽量避免媒关操作，通过常态化的传播运作，维持良好的正向声量，引导公众形成正向思维模式。2）危机应对与舆论疏导危机发生后，按照分级处理原则，危机负责人需严格按照XXX危机管理手册中相关处理建议、流程及口径去进行应对危机，并做到危机信息整理汇总上报至营销中心高层或董事会办公室；如遇紧急情况，则应及时知会营销中心高层或董事会办公室，启动紧急处理机制，把损失降到最小；另一方面，要遵守统一标准及口径原则，对公众及媒体质疑的问题通过新闻发言人/对外发言人进行解答，做好舆论疏导，避免错误信息以讹传讹。同时，发出企业的正面信息，通过媒体传播，对品牌进行修复,提高媒体及消费者对XXX的信心。3）危机反思与经验总结危机反思与总结阶段是危机管理评估中重要的环节，通过反思阶段对危机管理效果的评估可以有效地判断危机管理工作的质量和效率，并为今后的危机管理工作提供参照比较的标准。在一次危机管理结束时，通过对管理的质量和效率进行评价，发现危机管理中存在的问题，寻找更有效的解决手段，为下一轮危机管理提供有效信息。公关危机管理总结主要包括危机事态描述、危机管理过程描述、危机管理效果评估和危机管理制度改善意见。5.3危机处理机制建设1）内部：员工培训与内部沟通综合问卷数据及调研访谈来看，绝大部分受访者认为，XXX内部员工对于危机有一定的认识，但受知识结构、危机处理经验等方面的局限，未能形成系统化科学化的公关危机认知体系。因此加强员工的培训有利于内部信息沟通体系的建设与完善。22/65目前，在危机管理培训方面，XXX内部已经形成初步的危机培训意识，培训方式多通过口头传达。在谈访过程中，受访者表示口头传达局限性较强，希拉能有更为完善系统的公关危机管理培训.在培训体系方面，近85%的受访者表示有必要通过相关培训提高企业和个人的危机管理能力.因此企业要通过制度、监督、保障、培训等多元举措保证全员危机意识的梳理以及危机应对能力的提升。在具体的员工培训策略上，对内关键是要加强全体的危机意识.一方面,从危机应对的重要性层面，要不断地灌输危机意识及其会对XXX和个人产生的影响，以引起员工对于企业危机的重视与关注.另一方面，要对员工不断地剌激，让其有强烈的危机意识，继而更为重视日常的客户沟通细节，如在接到危机时与客户的沟通及交流，一个反馈时间的限定、在危机进行解决后的一些后期跟进、对客户进行回访等，提高服务的质量.同时在内部对危机进行处理公告，并制定相应的监测与考核机制进行阶段性考查与总结，从而保证培训效果的延续性。另外也要对危机问题的后期改进和责任落实进行监控,对危机事件进行分析、总结，并开展危机公关培训和演习，推动变革和预防。2）外部：对外发言机制与媒体沟通技巧XXX新闻发言人制度的建设新闻发言负费部门XXX统对外新闻发言部门主要由董事会办公室及法律监察部担任，负责对外媒体应对，组织协调新闻发布工作。具体分类如下：董事会办公室：重大生命线危机、涉及营销线（即与推广、产品、服务相关）的重大危机，由董事会办公室担任新闻发言人；法律监察部：涉及安全、法律事务类的危机，由法律监察部担任新闻发言人:项目公司老总：必要情况下，项目公司老总、营销中心、物管中心、人力资源部、人事部可在董事会办公室及法律监察部授权下，严格遵守董事会办公室及法律监察部的对外口径接受媒体采访，对外发布信息：新闻发言人主要职责协调、指导XXX相关危机项目新闻发布筹备、实施工作；审核XXX相关危机项目新闻发布建议、新闻发布稿和新闻问答口径I主持XXX相关危机项目新闻发布会；代表本公司对外发布XXX相关危机项目新闻、声明和有关重要信息.（备注I以上工作职责建议由营销中心予以执行配合，新闻发言人只需确认方向即可。）23/65企业新闻发言人的知识体系传达信息的技巧搭桥是把议题一个方面或一个问题转移到另一个的技巧首先简捷诚实的处理记者的问题，然后用过渡或者嫁接的手段把记者的问题转移到你的信息上来。以下是常用的几种搭桥方法：-是的（回答）,同时还有一点（桥）-"不（回答），“请允许我解释一下”（桥）这我不清楚.但我知道的是传达你的信息：标记（摇着你的旗帜）标记就是用强调和优先的方法让受众了解你认为最重要的关键信息，将关键信息放在突出的表述中,可以反复进行强调,键信息的接受程度。如有必要的话,加深受众对关24/653）整合：危机处理流程示意25/655.4危机的判断依据从本质来讲，危机是由以下两个方面造成：事实依据：对企业带来损害的事实：价值依据，外部（包括政府/民众/媒体等）对造成损害的事实的认知；具化到目前XXX面临的危机，这两方面最根本的表现即是：原因序号危机来源判别1企业生命线形象受创（如上市形象、管理、资本运作等危机）2企业声誉、传播及人事、安全方面受到顺疑，对企业形象造成伤害事实依据3工程质量或服务对消费者造成影响或伤害4外界危机，包括政策变动及来自竞争对手或媒体的恶意攻击价值依据5媒体对事件的认知程度房地产行业的危机层级分类主要从两条线进行判定，一是媒体事光度.是事件本身的危机性质其中，媒体光度可遵从以下标准及变量进行，具体包括：变量序号判别标准可能出现情况1企业经营、行业形象受到严瘟伤害，危及企业生存之本2生命线危机企业经营、行业形象受到一定伤害，对企业声誉造成较大影响3企业经营、行业形象受到置疑，但缺乏依据及影响力4企业形象受到严代伤害声誉、传播及人事、5企业形象受到一定伤害服务纠纷危机6企业形象受到置疑，但影响力较弱7质量及服务出现问息，对消费者权益形成&大伤害工程质量8质量及服务出现问题，对消费者权益形成一定伤害问题9质*及服务对消费者权益没有形成伤害（产品正常情况/凭空捏造情况）10外界变动或攻击对企业形象形成重大伤害，危机企业形象根本11外界危机外界变动或攻击对企业形象形成一定伤害，对企业声誉造成较大影响12外界变动或攻击，导致企业形象受到质疑或轻律影晌一周以内，报道媒体为C240万，Q“家13媒体认知程度一周以内，报道媒体为20万式“0万，Q23家（G发行量，Q,一周以内，报道媒体为20万SC4。万，1家SQS2家媒体数量）14一周以内，报道媒体为C<20万，QN3家26/6515一周以内，报道媒体为CCO万，Q2家注：以上变量为标准情况，建议根据不同城市及媒体熟悉程度进行灵活调整。鉴于当前网络发布特点，暂将回复信息为50以下，点击率为400以下微博及论坛信息列为敏感信息，建议在监测时列出处理建议，并予以密切关注，但暂不纳入危机启动机制，当危机媒体认知程度上升时，再行列入危机体系即时启动。5.5不同层级危机的识别危机级别的分层（危机严重程度按A、B、C依次递减，此处包括第一部分所说负面信息）媒体认知度判别标准变量媒体认知度媒体认知度媒体认知度I级n级In级企业经营、行业形象受到严重伤害，危及企业B级A级生存之本企业经营、行业形象受到一定伤害，对企业声B级B级A级生命线危机誉造成较大影响企业经营、行业形象受到置疑，但缺乏依据及B级B级B级影响力A级声誉、传播及企业形象受到严就伤害人事