【《森马服饰存货管理现状、问题及优化探析（数据论文）》15000字】.docx

森马服饰存货管理现状、问题及完善对策研究摘要近年来，服装行业发展迅猛，但是库存和积压始终都会成为服装公司的缺陷。由此看来，库存管理对服装行业来说具有岩至关重要的地位和推动力.科学有效的库存管理对于制造企业提升整体经济管理水平，降低经营成本具有重大意义。保持制造企业最佳库存量，既能保障企业正常生产运行的物资需求以及产品销售的安全库存，又能减少企业的库存成本和资金占用，这就要求制造企业重视加强库存管理和控制，深入贯彻库存管理战略思想，采取各种措施提升库存管理水平，以适应现代企业库存管理的要求，本文选择森马服饰公司进行f存货管理的分析，首先时其研窕的背景和意义、国内外研究的现状、研究的内容与方法、存货管理相关的理论依据等进行了简单的刖述：其次简单概述了森马服饰的历史与发展，收集并分析了森马服饰存货管理的相关数据，以此作为基础对其公司存货管理的现状情况进行了分析：城后，本文针对森马服饰供应链牛鞭效应导致存货大量积压、与经销商供应商之间沟通不畅、清理库存存在问题、存货管理意识不高等问题，提出一系列优化存货管理策略：森马服饰公司应该通过弱化牛鞭效应、提升信息沟通与交流、加强和完善库存管理体系等措施，促使其能够有效地控制库存成本以及提高盈利空间，促进其企业可持续性地健康发展.关健词存货：供应链：存货管理目录摘要II绪论11.1 研究背景与意义11.2 国内外研究现状11.3 研究内容和方法32存货管理相关理论42.1 存货概述42.2 存货管理的概念42.3 存货管理的方法4221传统的存货管理模式42.2.2基于供应链的存货管理模式52.3供应链管理理论错误!未定义书签.3森马服饰存货管理现状63.1 公司简介63.2 公司存货现状分析63.2.1 存货构成63.2.2 存货水平73.3 公司的库存控制83.4 公司供应链结构84森马服饰存货管理存在问般104.1 供应链牛鞭效应造成库存积压104.2 与经销商、供应商沟通不畅104.3 清理库存存在的问题114.4 存货管理意识有待提高125森马服饰存货管理改进策略125.1 弱化牛鞭效应125.2 提高信息共享与交流135.3 加强和规范库存管理制度14结论16参考文献171绪论1.1 研究背景与意义（1）研究背景自深化改革开放以来，我国的经济增长迅速。在这种环境卜.，服装业发展迅速，催生了许多服装品牌，如森马，克维斯和美特斯邦威。同时,许多国外知名品牌（如班尼路、ZARA,优衣库等）也纷纷进入中国市场，从而促使中国的服装市场日益饱和。激烈的市场竞争环境、国内宏观经济的波动、国内市场需求的不足和居民消费的疲软，导致近年来国内服装公司的市场营销业绩表现不佳。以温州的服装公司为例，森马服饰成立于1996年.位于浙江省温州市，并于2011年成为知名休闲服装品牌的上市公司。其与传统服装公司不同，它是一家采用虚拟经营方式的公司。该公司没有自己成立的工厂，产品直接由供应商或者代工厂进行生产，其主要的业务就是设计以及销售这个环节。随着森乌服装的持续发展，其库存也逐年增加，阵存问题也随之而来.近年来，森马服装的存货也开始积压，并且必上升趋势.如果森马服饰的库存管理何强没有及时改善，将不可避免地影响其长期发展。（2）研究意义理论意义:随着世界经济的全球化和互联网电子商务飞速发展，我国的现代服装业虽然迎来了一个新的发展契机，但与此同时，存货的问题也已经成为了一个严盘制约其生存和发展的不利因素.针对企业库存管理模式进行分析和研窕，主要是为r培养和增强股装公司的存货管理技术和能力，确保公司的库存管理架构合理.降低r阵存的成本，提高了存货的周转率和促进了我国服装企业对库存管理方法更加规范。实际意义：通过分析我国现有库存管理模式中的不足，研究新的方法以期促进公司更好、也能够得到快速地发展，针对各种突发市场情况，及时采取合理的应对策略将会极大地帮助企业减少风险：提高公司的生产显活性并吸引客户的心。快速的响应能满足顾客的阵存需求也将有利r有效减少和大大降低公司产品的大量库存管理费用：及时制定生产计划，尽快将产品推向市场，有利丁提高库存的销件率：使用动态存货比管理模型来了解库存状况，有利于提高盈利能力。作为家集直销和特许经营渠道于一体的全国性服装公司，森马服装自首次公开募股以来就一直在增长。但是，森马服装在建立企业实力和影响力的同时，忽略了库存管理自身的缺点。这导致近年来库存管理问题的加剧，从而限制了公司的发展，本文将基于与库存管理相关的理论对森马服饰库存管理问题进行案例研究。目的是分析森马服饰库存管理问题的原因，并提出一些改进建议，以丰富服装公司库存管理相关领域的研究.1.2 国内外研究现状（1）国内研究现状赖冬号2020)曾经提出随着供应链的变化和发展，越来越多的中国企业已经开始认真地.思.考如何用最小的供应链成本提高效率，并为客户提供更优质的服务,在这样的背及下，库存管理理念和方法就跟传统的库存管理理念和方法有巨大的差别，需要企业从只关注自身库存向关注供应链整体库存转变，以此来实现企业间的无缝连接，消除了过高的库存网。骆杨(2021)对美邦服饰基于供应链存货管理进行分析探讨，认为采用供应链思想应用存货管理可能可以降低存货成本和加速存货周转，阐述了些美邦服饰供应链模式下的存货管理现存的问题及改进策略1网.许齐星2023)提出服装企业库存总量逐年递增，其中除维持正常经营销售外，还有一部分是历年未销售完的过季库存，这部分不仅占用了企业的流动资金，还会减少企业的经营利洞。如何管理好服装企业的库存，使库存能够真正支持企业的经营销传，消除浪费，增加利润，是财务管理研究的为企业创造利润的一个方向。林剑置、周玉秀2024)则深入地研究了在缺货情况下服装企业库存管理的股低成本与库存管理的订货战略，对缺货所产生的影响因素及各种成本变化因亲进行灵敏度测试：得出结论：由缺货时间的延误直接影响到播求量的增长程度及缺货时间数值都公直接影响到最低的库存管理成本的多少，为了确认库存管理的成本是否最低，零存商可以根据每次库存的持有费用、在缺货期间导致的销传机会损耗仍用成本和一次性的订货时间费用等来调节相应的库存订货量和最高的订货周期。通过对灵敏度的分析，商家可以根据具体的缺货时间或者延迟状态等条件来制定不同的订货策略，表明这种模型对于商家的运营管理具有一定的参考价值影.2)国外研究现状RuggeroGo1.inin和MaUeoKa1.ch-Schmidt(2011)通过长期的实证分析研究结果可以得出由于企业的存货量主要受到与供应商之间所在地理位置的影响，随著时间距禹的增加而逐渐转变为形成了供应商的一体化，而这样的一体化则会从根本上直接影响到整个企业的存货量，一体化的程度就越富，存货量呈现降低的趋势越明显，因而我们可以准确地判断，在经济全球化和资本市场国际化的巨大趋势下，上游企业一体化管理的办法，在解决降低库存数额和减少资金流动性的问题上都是可行且有效的,势必会为企业自身带来更多的经济收益的资金流入侬1。ObennaierRObCrt(2012)以福国装备制造业的大量相关资料和数据为基础研究的对象，花筑了30多年的时间深入地研究这些企业的库存水平，对镌国工业企业的库存水平情况进行了系统的调隹和分析，追溯到五十几年以前。研究人员认为，从二十世纪70年代至本世纪初，在德国的产成品以及其原材料的库存量发生f急剧下降，这也就使得德国的工业企业总体库存水平必现出较大幅度的下降，他明确地指出，这种趋势主要是因为企业在其生产经营管理尤其是存货管理中所找到的具有针对性的措施和对策才真正出现的，这无疑大大地提高了其管理水平和效率，并给公司也带来了更大的经济效益miYuW<2023）等人从系统理论与集成理论两个方面若手，玳新评估了当前存货管理中存在的问题，并且提出一套新的管理战略来适应于集成供应链管理，从而大大提升J'企业的敏捷度与市场响应速率.在深入地研究/联合库存管理模型优化方法的基础上，分析了联合库存管理的发展现状，运用蚁群算法和模糊库存管理模型的基本设计思想，提出了一种更加系统、更为完善的对供应琏库存优化模型侬1.（3）国内外研究现状评述综上所述，通过了解国内外专家学者的深入研究、提议，使笔者得出以下结论:一个企业若想能够保持较高的经营盈利水平，保持旺盛的市场竞争力，就应该做到注重存货的管理，以建立健全的内容控制制度为核心，采取合适的存货管理的方法和科学的存货管理模式，可以在存货成本与效益之间作出相应的权衡，从而达到二界的最优结合。存货管理工作作为一个促进企业自身发展与进步的重要生命线，是确保一个企业能够在当今竞争激烈的国际经济全球化浪潮中站桎脚跟的定海神针，希望更多的企业能够充分认识到存货管理工作的全要性，不断地去完善企业存货管理制度，让企业得以更加健康有序的发展。1.3 研究内容和方法< 1>研究内容本文以森马服饰存觉管理问题为案例研究对象，发现其存在的主要存交管理问题有供应链牛械效应造成存货积压、与经销商供应商沟通不畅、清理库存存在问题、存货管理意识不高等，出现的原因主要在于存货管理供应链模式、存货管理制度的不足，在分析上述问即后并就此提出相应的优化策略：除马服饰应该弱化牛鞭效应、提高信息交流与沟通、加强和规范库存管理制度，促使企业能控制成本以提而利润空间，促进企业的持续发展.< 2）研究方法文献研究法运用存货管理的相关理论知识，对森马服饰的存货管理进行研究分析，全面客观地分析森马服饰的存货管理现状及问题，同时包阅相关文献总结近年来我国针对服装行业存货管理的研究，在此基础上提出新的观点。数据分析法通过互然网行业现状，根据网易财经、巨潮资讯网提供的森马服饰财务报表数据，进行了些数据分析，分析森马服饰在存货管理方面存在的问题，并对这些问感进行总结归纳，提出优化其库存管理的途径与方法。2存货管理相关理论2.1 存货概述存货主要指的是一个企业在日常牛产与经营的过程中所持有的侍出传各种成品、正在生产的各个环节中的半成品和在生产的各个环节中所需要耗用的各种原料和材料。对于服装公司来说，存货是一种非常重要的潦动性资产，它的多少和增减速度的变化将会直接决定整个企业的运营绩效。近年来，随着大量的国际性服装品牌的到来和入驻，加剧r我国服装行业的市场竞争，在这种市场背毋下只有通过对存货的有效管理，才能弊使得企业在激烈的市场竞争中始终占据有利的地位。2.2 存货管理的概念管理学上认为，存货的管理过程就是将企业存货政策和企业的价值链进行整合的一个过程，也被称作反应方法或者是拉式存货方法。简单地理解一下存货管理，就是针对企业存货的情况进行管理，其中的管理内容主要涉及到企业存货的基本资料信息，存货流程管控,具体地表现在对企业存货的情况进行了采购计划制订、出库领用、日常盘点等活动.根据不同的行业特点和企业存货的特性而设置了科学合理的保管措施。由此可见，上述的行为仅仅是对存货实施一种普通的管理，这个行为是对存货管理的狭义界限所定义的-种解拜。从广义的定义上来看，存货管理的概念是基于将存货的定义和我他有关理论的基础上，结合企业的具体实际经营状况，制定能够见合企业生产经营的理论。具体体现是用科学的存货管理方法来控制用于生产的原材料、库存商品以及半成品.原则上就是最大限度地通过降低企业存优的数量来实现成本降低，减少企业存货占用资金的比例，控制存货存储成本，加快存货周转速度。但前提是必须保证生产需求和销售需求的前提下进行。企业的目标是提高经济效益，能够有效的管理企业存货是十分有效的途径，在实际生产经营中企业的生产和销售是在不同时间产生的经济活动，这个时间差体现的存货管理的作用，科学合理的采购计划不仅能够有效控制企业存货的数量和成本，更加能够消除企业不必要的缺货成本：采用适合企业自身生产特点的仓储管理方法可以减少管理贽用，降低因仓储不善导致的缺货、损毁等损失。2.3 存货管理的方法2.3.1 传统的存货管理模式(1)经济订货批量模式。企业的存货数量直接影响着存货的水平及存货成本的高低,所以企业都想要寻找合适的库存数量，把存货的成本减少到最低。经济订货批量可以给企业寻找一个成本效益破高的订货批量，然而此种方式存在假设前提。在实际生活中，存货的需求量无法准确地进行预测，存货价格也会经常地发生变动，在这样的情况下所计算得出来的最优订货量不一定能够降低公司的存货成本.由F服装企业各类产品的市场价格及其需求的数量均无法得到确定，因而此模式不太适用于服装企业存货管理。（2）ABC分类法.ABC分类法是基丁二八原则而产生的一种分类方法，可以根据存货的金额划分为三种：A类存货金欷最高，数量最少，存货成本最高：B类存货金额中等，数量较少，存货成本较高：C类存货金额最低，数量显多，存货成本最低。除了根据金额划分外，还可以根据销伊额、提前期、缺货成本等指标划分存货。此种方法虽然可以有效地管理库存，将其存货水平控制在合理区间，但是C类商品往往不会得到重视在此方法中。其分类所能够充分考虑的影响因素有限，实际应用到的服装公司存货管理上很有可能并没有达到我们所预期的效果，但与经济订货批最相比，ABC分类法的实用性要稍微大些。2.3.2 基于供应链的存货管理模式（1）供应商管理存货（VMI）模式。由供应商根据其下游企业反馈的信息，对下游企业的存货进行管理.VMI主要表现下供需双方的紧密合作，双方目标一致，即促使存货管理成本最低，强调合作共凝。客户需求对服装公司来说是很重要的信息，而VM1.并没未将客户考虑到，因此VM1.不适用于服装企业管理存货。（2）联合库存管理（JMI）模式。JMI模式是在VM1.的基础上逐步发展形成的由供应商和企业一起承担的存货管理模式。供应商、制造商、分销商、零售商一起参与存货计划的编排，可以规避供应链上存货的牛粮效应。对于服装企业来说，JIM并未把客户的需求考虑到，所以服装企业的存货管理也不太适合运用JIM。（3）协同式供应链管理（CPFR）存货模式。CPFR是种通过供应链上所仃成员相互配合，共同降低各方存货量的协同式供应链存货管理。供应链上各个企业在整个供应链中可以发挥自身优势以达成共向。CPFR如果应用在服装行业，企业就可以与消费者直接沟通，及时地了解消费者的最新需求情况，然后根据消费者的实际需求来生产设计他服装款式。此模式可以提高产品需求预测的准确度，利于企业制定较为精确的生产俏售计划,减少原材料和产成品的浪费，从而达到改善服装企业存货积压。图2-1供应链协同机制框架(4)准时制管理JiT模式。J1.T是一种拉动式存货管理方法，根据客户的需要组织生产，能为客户提供个性化的商品和服务.JIT强调企业组织生产的原料刚好可以生产出顾客所需的数量，与传统生产模式相比，可以减少原料的浪费，有利丁提高企业的存货管理水平。但企业实现J1.T则需要具备定的条件，比如要与供应商保持良好的合作关系，能确保企业生产所需原料能及时送到，且质量合格。这需要企业时常检查生产的各个环节,询保生产过程中都能正常运行，任一环节发生差错都会对生产带来影晌。服装企业也希望能按客户需求提供商品的同时减少自身的存货，但目前Jrr对服装企业来说限制太高，服装企业并不能依据顾客的需求快速生产出产品。3森马服饰存货管理现状3.1 公司简介森马服饰创建于2002年，是国内一家以虚拟经营为特色，以休闲服饰、儿童服饰为主导产品的企业集团，旗下拥有以森巧品牌为代表的成人休闲服饰和以巴拉巴拉品牌为代表的儿童服饰两大品牌，森马品牌成立于1996年，定位为以休闲服饰为主的品牌，为18-35岁年龄段的消费者提供有品版、有颜值、充满亲和力的服饰及生活所需的产品和服芳。巴拉巴拉品牌于2002年创建，倡导专业、时尚、活力，0-14岁儿童为主要消费群体，产品定位于中等收入小康之家。森马服饰实行“直营+加盟”的运作模式，截至2023年底，其在全国的店面数量达到9556余家,其中直营店占9.49%,收入占比20%,加盟店占90.51%左右,收入占比达到80%.森马服饰和传统的服装制作企业还有不一样的地方，它采用虚拟经营的模式，企业不设立工厂，产品生产外包给供应商和代工厂，把主要业务集中在设计和销售环节，实现了轻资产的发展模式。2023年全年，公司实现营业总收入约193.37亿元，较上年同期增长23.01%；实现营业利涧21.52亿元，同比增长3.47%；实现归属于上市公司股东的净利润15.49亿元，同比减少8.52%,截至2023年12月31日，公司总资产为166.21亿元，归属丁母公司所有者的净资产为117.65亿元,3.2 公司存货现状分析3.2.1 存货构成森马服饰的存优有原材料、库存商品、周转材料、在途物资、委托加工物资，从表31可以看出，森马服饰的存货基本上都是库存商品构，占比高达97.16%,原材料、周转材料等占比极少。因为森马服饰实施虚拟经营，主要依靠生产外包；公司并不设立工厂，将附加值较低的生产环节外包出去，而侧Iit于两头的设计和倘售环节，基于这样的经营模式，森马服饰在生产环节几乎没有阵存压力“这种轻资产的弊端体现在两个方面:第一，代理商、森马服饰、加盟销华商三者之间无法形成有效的存货控制体系。第二，为留住代理商、加盟商，森马服饰常常会给予优惠，从而导致成本增加。表3-12023年森马限饰存货结构项目期末账面余额（元比例（%）原材料40.720.408.260.84库存商品4.723.440.703.9997.16周转材料6.152.659.150.13在途物资61,443,756.401.26委托加工物资29.631.626.120.61合计4.861.389.153.921003.2.2 存货水平由表3-2可知，除了2020年和2022年的存货增长率相对变动较大外，其余三年的森马公司的存货及存货增长率都较为平稳，没有什么重大的变化：从2021年的238429.40万元快速增长到2022年的441749.34万元，年的时间就增长了200000多万元的存货，增长率高达85.27%,说明2022年存货库存积压严重，也可能是公司发展良好扩张业务而导致存货突然增多；再到2023年的410884.78万元，资产减少了30864.56万元，和2022年相比存货减少了一小部分。表32存货资产及存货增长率时间存货资产（元存货增值率U）2019年1595823006.172020年2203123178.6038.062021年2384293988.588.222022年4417493448.4985.272023分4108847837.20-6.99通过表3-3,我们可以清烧的看到从2019年起，存觉在流动资产的当中的比重就在不断地上升，2019、2020、2021年这三年的增长较为稳定，基本维持在百分之二十左右，但是2022年，所占比重就出现了较大的波动，从26.65%增长到39.30%,一年中累计增长了12.65%,突破了35%的大关，2023年的所占潦动资产的比亚有所下降，下降了2.98%,但是对总体的影响不大，这些数据意味着存货的积压正在不断增大对流动资产的占用量,并增加/资金的占用，增加r库存成本，从而导致公司的营业利润和净利润减少，这不利于公司持续健康发展。-3-3存货资产及所占流动资产比33时间存贷费产（元）流动资产（元占流动资产所占比（%）2019年1595823006.178196179851.519.472020年2203123178.608975779492.7224.552021年2384293988.588947984650.7626.652022年4417493448.4911240854068.9639.302023年41(»847837.2011313602680.4936.32存货周转率一般来说是体现企业存货管理比较歪要的一个指标，存货周转速度的快慢决定/企业流动资金的周转时间的长短，存货占流动资产较大的企业更为明显.存货周转率越高，则该企业的资金利用率越高，能够体现出该企业存货管理能力较强。据表3-4能看出，2019年至2021年森马的存货周转率稳定在3-4次左右,较为稳定，而2022年和2023年却分别下滑到了2.78和2.61次.以上现象均表明森时近两年服装库存的销售日益困难，存货积压比较严重，为此增加/一些不必耍的管理费用，也同时使得让企业可能会承担资产减值损失的风险，并JI这种情况会直接影响到森马的总体偿债能力与盈利水平。此外，2019年到2023年间公司的流动资产周转率均保持在117之间，与目前市场上的平均流动资产周转率相比较低，主要原因可能是流动资金在生产和俏传的过程中占用时长太多，流动资产的利用效果相对较差，除马公司的运营能力指标与服装行业相比，略低于平均水准，大量的阵存积压，导致公司的间接费用成本不断上升，威胁/公司的资金周转以及正常的经营运作.表34保为服饰营运能力指标2019年202()年2021年2022年2023年存货周转率G）4.483.463.382.782.61流动资产周转率<%>1.191.241.341.561.713.3 公司的库存控制森马公司对库存控制主要为事前控制、事中控制和事后控制。（1）事前合理规划：商品运营部在做货品卜.单前，会根据市场部经过仔细调研制订的市场拓展计划，箱传部经过与加盟商沟通后制订的销售增长目标，结合公司的战略目标，以市场需求为驱动，制订出年度销售目标，将其分解到季度销售目标占比，并预算出每季库存目标率、毛利率、打折幅度一系列工作，最后得出每季度货品的下单计划.（2）事中灵活调整：在货品的销售过程中,商品运营部会组织资深销格人员和代理资深销售人员进行产品评审选择，选出流行款和沉淀款，确定出部分款式下单予以新店客户和老店补货，根据市场销传情况进行后期追单，同时与生产部排好时间产能，如果销告情况好则卜.维，如果捐皆不理想则传单。销售过程中根据每天报表进行分析商品，如果过程中出现偏差，根据差异率对部分客户或系统客户进行陈列促销或打折促销，直至偏差接近库存预算目标。（3）事后及时处理：对于滞销及客户退回的产品，公司会按照款式和品类对其进行重新归类整理，根据各销售区域反馈上来的各区域市场需求信息，在第二年的相应季节.到来前将重新归类好的产品对各地加盟商以个合理的折扣进行买断和清仓处理。综上所述,由于公司对货品进行了合理的事前规划，灵活的事中调整，及时的事后处理，从而较好的控制了公司的库存，使其保持在合理的库存水平。3.4 公司供应链结构森马公司利用其服装设计、品牌推广和销售渠道扩展的核心优势，满足当时市面上消费拧需求，但是在公司不擅长的领域,例如服装生产和线下营销，森马公司则是利用互联网信息技术与一些生产者开展非知识产权合作。虚拟经营的业务是一种新的建作方式，可以大大提高大型企业的灵活性0并且不要求公司通过新的调整来提而核心竞争力。公司成立以来，在对我国整个服装行业的供需不平衡的问题上，与一些信用度比较知名的服装制造商签订了批任生产合同，用于服装制造外包，把公司的地位转移到设计创新，产品开发和品牌传播上，重点是要开发独特优势。随着特许经营模式的出现，公司自身将成为市场的后盾，特许经营权将以合同的形式转移到加盟商店，而加盟商店可以根据车间的俏管情况决定产品价格和优先权。有一点缺点是，森马服饰的直营店相对来说较少，过多的加盟商店会导致公司与加盟商店之间的库存管理机制不完善，从而减慢沟通速度并增加库存风险Q，、森马分别于2018.2020.2021年不遗余力地对其供应甚管理体系进行了三次重大调整。供应精简频次是制造S提高链周期现货占搭建图3-I保勺供应战展氤战略变革2021年至今，森马实施了柔性化供应链变革，具体来说，森马供应链网络进行了长单转短单的改革，缩短了产品生命周期，产品的设计周期原来的8-10个月,现如今传变为两个月，同时提升现货比率，逐渐向“一半现货、一半期货”的柔性化经营模式转换，其中，基础型产品主要偏向期货，时尚型产品主要偏向现货。针对供应链生产管理，森乌采用的是日本精益管理中经典的准时制生产方式(JIT),大大降低了上游工厂原材料的储备垃，减少材料储存时的成本，也有利丁及时暴露生产线上的缺点，促进其提高生产流程技术水平、作业管理效率和及时实现实际货品准时周转等各个环节的生产流程管理性能水平得到极大改善，进而大大增强了从产品生产、运输、销传人员直至服务消费者这一整个过程的实际货品运转管理效率。同时，森马在供应链变革中不断优化供应链信息网络，力争从整个商品的研发设计、制造中再到售后服务，仓储、门店、消费者的整个商品供应链都对此进行了精准效益化,打造r一个实现商品需求供应链全方位流程信息涵盖的“帆形自我中心模式”，通过数字化创新来挖掘消费者需求广度与深度，推动同供应商协同的嵌入式产品创新，实现大数据驱动的概率优化.4森马服饰存货管理存在问题4.1 供应链牛鞭效应造成库存积压“牛鞭效应''是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。“牛鞭效应”即在下游企业向上游企业传导信息的过程中发生信息失其，而这种失真被逐级放大的结果，从而波及到企业的营销、物流、生产等领域。牛鞭效应成因系统原因和管理原因，它们的共同作用提高了企业经营成本，对产品供应链造成消极影响，导致对市场变化的过激反应。当市场帘求增加时，整个供应链的产能增加幅度超过市场需求增加幅度，超出部分则以库存形式积压在供应链不同节点。一旦需求放缓或负增长，大量资金和产品将以库存形式积压，整个供应链可能资金周转不良，严重影响供应链的良好运作，甚至导致企业倒闭。森马服饰每季都会举办订货会，以此来给供应商下订单，订货会的市场数据的信息来源依赖于各加盟商，加盟商则又根据顾客的消费需求以及市场需求情况做出市场预测。然而由丁牛鞭效应，消费者的需求往往会被逐级放大例如2022年森马一家加盟商订货的事例，实际的市场需求仅为100O套，但是加盟商却觉得自己应该准备1500套存货，代理商则认为应按照2000套来符货,最后将信息传达至企业的时.，企业则按2500套来向供应商订货，就是这样的一个供应链，导致市场需求被放大了2.5倍，由此企业对市场需求预测不准从而导致生产环节就出现存货过量的情况。相比较下,ZARA在这方面就做得很好，想要减少牛鞭效应带来的影响，最好的方法就是将这个鞭子缩短，ZARA就将供应链中不必耍的环节剔除，最大限度地收集用户信息。ZARA各门店长根据终端店面的消费需求直接向总部下单，从而越过分销中心。ZARA总部收到信息后会反馈建议，为终端店面配置合理的存货员。另方面来讲，由于森马公司对于订货房多的客户实行定的价格优惠和政策优惠，因此一些加盟商在追求订货优惠的同时往往会忽略掉市场的实际需求，导致订货量存在自H性，极易造成存货积压的后果。4.2 与经销商、供应商沟通不畅森马公司作为以虚拟经营为特色、以系列休闲服饰为主导产业并兼营儿童服饰的股份制企业，将非强项业务一一服饰的生产进行外包，集中力量开展属于自身强项的业务。大量的进货订单提交给供应商，进而取得更低廉的进价，但是产品质量下降等问巡会随之而来.生产制造商与森马公司并没有达成商业联盟关系，他们的目标可能会无法达成一致，在供应链中无法发挥出各自本能发出的作用，导致供应链的运作效率低下，同时会使森马服饰易产生“品牌老化”、品牌延伸的缺陷，企业存在高库存的风险。森马公司拥有自己的直营门店、加盟连锁门店以及各种电商服务平台，销价模式错综发杂。截止2023年底其在全国的店面数量达到9556余家，其中直营店占9.49%,加盟店占90.51%左右见图4-2。这种销售模式虽然可以迅速地把服装商品运送到线下实体店，但是大多数经销商都是以加盟的形式为主，他们的店铺形型,服务态度、整体环境以及销件水平都缺乏规范，过时产品会大量积压。导致森马需要采取回购、补贴等手段将积压的商品放在电商平台进行销玲，使得消费者不能够清楚地意识到其品牌形象与版量，增大了森马的营运风险。森马的直营店专门俏伟森马的产品，直营经销商获得了企业的股份份额，可是多地同时设有直营店与加明店，直营店为了巩固自己在该区域的营销战略和提升空间,大多会把新款产品留下来，延迟发送给其他加盟店进行销售：并且在一些节假日的时候，时之前积压的存货实施打折促销活动，直营经销商严重影响加盟经销商的利益,使其难以供应链上每一个环节都应该是一个有机连续的整体，企业、供应商、物流中心、经俏商等都因此需要尽量能够充分发挥自己的作用，致使企业的供应链能够高效率地运转,提高企业资金周转的有效速度，降低产品库存占有率，动态地调整市场供需平衡。4.3 清理库存存在的问题众所周知，服饰这种产品的流行周期很短，流行风格变化十分迅速，因此该服装行业的库存量一直都不低，而且库存枳压问题较为严重。库存清理中，森马实施了以旧换新、买一赠一、经销商低价处理、增加电商折扣销售、回购等一系列方法，来清理企业的旧库存，虽然这些方法在短期内可以使森马的存货得以变少，但上起来说影响不好。首先，消费者时下价格低廉的商品，会产生质址堪忧的想法，会对森马的品牌定位比较低档：其次，为清理库存，森马在很多线下加盟店铺进行打折促销活动，这样虽然可以吸引比较多的消费齐，但在同地区内既存在直营店乂存在加盟店，在直营店里的正价销售，却在加盟店里低价俏伟，此种混乱的销传模式会导致直营店难以经营，直营店很可能被迫低价出价各种产品，使销售成本增加，无法使库存得到J正的清理。最后，森弓的经销商以旧换新，买一送一.这种方法看起来很可行，但是对旧货的限制条件相时较多，经销商自身的利益得不到有效保障.由过季存货量的增加，森马会把积藤的过季服装放在电商平台进行销传，网店的销传价格相对低廉，间接地会损害到经销商的利益，导致森马的品牌战略得不偿失。4.4 存货管理意识有待提高目前，制造企业库存假如存在不合理，在很大程度上可能是因为其库存成本控制意识较为淡薄，对存货管理重视程度不够，尤其是在企业发展初期，企业仅仅关注生产进程及产品产量及质量，仓库管理仅仅只是为了帮助企业生产人员做好对物资和供应的服务等工作，没仃建立起有效的措施来加强对库存的管理，产生了由于物资采购结构不合理、放量采购，以及产品放量后再生产，极易导致库存枳压、库存物资减值或过期、资金周转慢、资金占用量大，从而严全影响到了企业的正常现金潦和社会经济效益。森马公司的管理层在对存货管理工作的Hi视上还远远不够，缺少正确的存货管理意识。只关注产品的销售及扩大市场规模，而忽视了对存货的管理,往往过分地高估了市场的需求，而低估了库存商品积木的危害和风险，盲目网货造成了库存的积压，企业出现了资金流动运转困难。只注重存货的实物管理，却忽视了对存比价值的管理，致使某些季节性、价格波动比例较大的中小型长期库龄存货出现了价值性的贬损。尤其是在当前的市场经济条件下，有些产品的价格跟若经济波动比较大，没有正确的存货管理意识将会导致企业自身承担更大的价格波动。由于企业管理层的存货管理思想落后，因此传统认为对于存货的管理只是一个企业仓储单位的职能，与其它部门，其他工作人员没有直接联系.总体上表现出积极性、协调能力不足的局面，存货管理中全员参与管理的理念有待改进。5森马服饰存货管理改进策略5.1 弱化牛鞭效应C1）缩短供应链长度供应链的流通环节越多，整个供应链的产品从制造商到最终用户所需要的流通时间和潦通费用也越多，供应链中各节点传递信息的加工迭代次数就越多，从而牛鞭效应也越大，进而使得市场扭曲程度也就越大，因此，整个供应链积累/更多的安全库存，大大降低r供应彼给各个企业所带来的经济效益。在不影响企业经营绩效的前提下，采用基于InterneI网络的电子商务技术尽量精简供应链结构的水平层次和垂直规模的组合，通过区分供应链中的主要成员和支持人员的方法来确定供应链的节点数，可以有效地减少流通环节，减少需求信息的放大程度，减少整个供应链系统中的累积安全库存：，使得企业与客户可以进行面对面交易，同时也可以更好地时客户的需求作出反应。（2）订单快速处理订货提前期是指下游企业向上游企业发出订单到收到货物所需要的时间。而订货提前期又包括信息提前期、决策时间、制造时间、运输时间等,如果订货提前期缩短一半，那么预测误差也就减少一半，因此，缩短订货的提前期是减轻牛鞭效应的有效途径。针对订货提前期的不同组成部分，可以采用不同的措施来缩短时间。采用ED1.等现代信息技术来缩短供应商接受和处理订单的时间;使用决策支持系统来加速企业制定生.产计划和运输计划;利用现代化的生产技术和管理手段，对生产流程进行优化设计来缩短产品的制造时间;采用现代集成化物流管理技术以及第三方物流来缩短产品的运输时间；通过管理各成员的活动、加强各成员的组织协调性及沟通性来缩短各个流通过程的等待时间.(3)增进供应链各成员之间的协作供应链要实现预期的梭略目标，客观上要求各个节点企业进行合作，形成利益共享、风险共担的局面。因此，在供应链各个节点的企业之间建立战略合作伙伴关系以增进供应徒各成员之间的协作，是提高供应琏效率的一个重要条件。战略合作伙伴关系可以改变库存管理方式，实现信息共享，其中最具代表性的是供应商管理库存。在VMI中，由供应商直接管理零售商的库存，供应商可以根据市场需求与零件商的现有库存量，来确定零件商的安全阵存，制定相应的供货策略来对零件商供货，这样可以在很大程度上减少牛粮效应.另外，供应链可以采用第三方物流伙伴，实施小批量、多批次的补充策略,减少需求方的库存费用。此外，各节点要建立和保持长期的故略合作伙伴关系，必须要加强各企业之间的信任，建立正式的合作机制，并且要选择具有核心竞争力的合作伙伴加盟供应链。5.2 提高信息共享与交流为提高信息共享与交流森马还需将对原本的供应链结构进行升级，转变为以消费者需求为核心的新型供应链体系见图5-2,供应链首尾两端和各个中间环节与消费界进行信息交互，具体表现为除了消费拧信息可以在企业之间互通外，消费者要直接与供应链上的各个企业进行互动协同。以消费者为核心的新型供应链分三部分，第一部分是供应链前端与消费者协同;消费者在线或者实体店浏览商品后下订单给企业，企业相当于省去了中间环节直接面向消费者,根据消费者的需求来安排生产，当消费者收到产品后还可以通过科后评价、意见反馈来继续对企业施加影响，帮助企业对产品的设计和改进，提升消费者体验：而企业也可以通过与消贽者的互动来搜集消费者需求动态、行为偏好等信息，并利用数据信息技术智能处理,主动推动产品的升级和改良，更好的满足消费者需求.第二部分是供应链前端和后端的协同，在成熟的互联网技术、信息交互技术和大数据人工智能技术的支持下，供应链前段和后端的企业可以通过信息共享机制和平台增强信息利用效率，前端的订单和消费者需求信息向后端扩散帮助后端企业快速响应和安排生产，前端的消费者评价信息向后端传递帮助前端企业改进产品设计和升级消费者体验，供应链前后端高效协作。第三部分是供应链后端与消费者的协同，消费者的雪后评价和意见帮助后端供货和生产企业改进产品生产线和提前布局物流渠道，实现对消费者需求信息的J'解来更好的满足消费者需求。