公司战略规划管理制度.docx
战略规划管理制度第一章总则第一条为规范某有限公司（以卜.简称公司）及控股子公司战略规划管理工作，充分发挥战略规划在公司和子公司各项工作中的统领作用和协同效应，确保公司发展规划目标的顺当实现，特制定本制度。.其次条战略规划编制管理流程主要包括战略探讨、规划制定、目标分解、生产经营年度支配支配、过程监控、评估修订等部分。战略规划以五年为周期，通过滚动规划、年度支配的实施与管理使战略规划取得实效。第三条公司战略规划的编制和管理遵循以下原则：（一）合法合规的原则,规划内容必需符合国家、行业、集团等的法律法规和相关文件的要求，符合集团和公司战略发展要求0（二）公司战略规划制定遵循“科学、客观、可行”的原则：战略规划实施遵循“快速、高效、务实”的原则。（三）协同一样的原则。公司战略管理必需以公司发展故略和总体规划为总纲，各主营业务（产业）规划、职能部门专项规划、各子公司规划的制定与实施必需听从和服务公司整体战略规划。（四）全过程管理的原则。公司对战略规划活动实行全过程管理。在做好战略探讨、规划制定和决策管理工作的基础上，加强战略规划实施过程的监控力度，并依据形势改变和发展要求修订战略规划。第四条本方法适用公司本部及子公司.其次章组冢机构及职能第五条集团有限公司是公司战略规划管理的最高决策机构，对公司发展故略、总体规划、年度经营支配和各项战略事项等具有最终决策权。第六条公司战略规划管理领导小组由公司总经理层成员、子公司主要负贵人和公司主要职能部门负责人等组成。战略规划管理领导小组组长由公司总经理担当，副主任由分管战略规划业务的副总经理任担当。故略规划管理领导小组负货组织公司发展战略、总体规划、各产业规划、职能工作规划及专项规划的制定，探讨并确定公司故略规划和业务发展规划。时科技质量部分解落实的公司战略规划和各业务发展规划进行监控和支持，对公司战略规划和各业务发展规划的效果进行评价与考核.第七条科技质员部是公司战略规划管理的归口部门,负货建立健全的公司发展战略管理体系，负费战略规划的制定、分析、修订等工作：指导子公司开展规划编制工作，负贡审核各分、子公司发展规划和职能部门专项规划。负员收集战略规划执行过程中的相关信息，分析故略规划执行和完成状况，向公司供应战略规划编制、修改、评估建议。.企业管理部、市场开发部、财务管理部、精益生产部、平安环保部、人力资源部、党委工作部、审计监察部、项目部、公司办为公司各专项规划管理部门，负贲编制、修订及调整本部门职能专项规划。.第八条各子公司的主要职责：为公司制定整体战略规划供应相关业务信息及建议,依据公司确定的整体发展方向和发展目标，制定子公司战略规划，对分解的故略目标制定详细执行支配，切实提高战略规划的执行力，保证战略目标的实现.第三章故略规划的制定第九条战略规划主要内容：（一）战略总结与环境分析：对内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力等做出系统分析和综合评价。（二）整体发展战略探时：分析并确定企业愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标。（三）核心业务（产业）发展规划：核心业务的发屣策略、盈利模式和支持体系。（四）战略支掠规划：分析并确定军、民品科技规划,投资发展规划、资本运营规划、财务管理规划、平安生产规划、市场营销规划、节能减排规划、人力资源发展规划、企业文化建设规划、信息化建设规划等.（五）组织结构调整和协助支持系统：评估现有组织结构对将来故略的适应性、调整组织结构构想、相关协助支持系统调整。第十条战略规划编制流程如下：（一）战略规划管理领导小组组织开展重大问题的战略探讨，提出今后发展战略思想、战略目标和战略重点等编制要求，公司Hi正式的编制支配、指导看法和工作方案.（一）公司各职能管理部门、各子公司依据所担当的任务与规划编制要求，探讨提出各自战略规划草案。（三）科技质量部分析梳理各职能专业规划和各了公司战略规划草案，探时提出公司总体发展规划草案。（四）战略规划管理领导小组组织公司总体发展规划草案审议。科技质量部依据审议看法，对公司总体发展规划草案进行修订、完善，形成公司总体发展规划，提请总经理办公会进行审定后，按规定要求报送集团有限公司。（五）各子公司依据公司总体发展规划编制子公司战略规划，依据以下程序审定：各子公司战略规划方案形成后由经理层组织初审，待修改完善后提交子公司布事会审批并报公司科技质垃部。第四章战略实施与限制第十一条依据公司战略管理流程,公司战略目标分解工作程序如下：（）科技质量部负成组织公司总体故略规划、规划期主营业务（产业）规划和三年滚动规划的总体经营目标、效益效率目标、市场地位目标、重大项目建设目标等战略目标的年度分解并布置落实。（二）公司各相关职能部门按工作要求协作科技质量部对本部门职能工作规划进行故略目标分解，制定规划期各年度目标、任务和工作重点，并组织实施。（）各子公司负责对本单位战略规划进行战略目标分解，制定规划期各年度目标、任务和工作重点，并组织实施。第十二条公司各相关职能部门、子公司对分管范围内的战略目标和各类规划实施过程进行监督与限制，建立和完善各类信息定期汇报制度，构建资源共享平台，刚好发觉和解决问题，保证发展战略和各类规划的顺当实施.重大问题需向公司总经理办公会做专题汇报，探讨确定处理方案。第五章战略规划评估与调整第十三条公司战略规划评估与调整工作程序如下：（一）科技质量部负贡组织公司和子公司战略规划执行状况的检查评估。评估分为年度评估、中期评估和后期评价淡,年度评估原则上在其次年上半年进行：中期评估原则上在规划期第：年进行：后期评价原则上在规划期最终i年的下半年进行。（二）年度评估。由科技质量部将公司总体规划、年度发展目标和重点工作任务（指标）落实到年度经营货任考核中，在其次年度上半年组织进行评估。（三）中期评估和后期评估。按上级主管部门及集团要求，结合公司规划执行状况进行。第十四条战略规划的评估应综合研发、生产、品控、营倘、盈利实力、人力资源、核心竞争力、规范化管理、资源条件、对竞争对手和市场的理解、学习实力等多方因素做出客观精确的评估结论和建议，为公司战略规划调整供应保障。第十五条当以下状况出现时，战略规划应随之调整：（一）集团战略规划进行了重大调整.（二）公司战略进行了重大调整。（三）上年度经营状况与战略规划中的年度目标出现重大差异。（四）外部环境发生了重大改变。（五）内部资源和实力发生了重大改变。（六）总经理办公会基于对经营形势的推断认为有必要调整发展战略规划。（七）各子公司战略规划若有调整必需先上报调整报告，通过审批后，再列入公司战略规划。第六章奖惩第十六条战略规划执行单位及子公司对本单位战略规划的编制、评估、实施、调整等负货，依据年度评估看法，按年度经营货任书进行考核：战略规划总体内容实施完成率不得低于80%,并纳入后期评估考核。第十七条各单位未能履行职费或违反本制度规定，造成决策失误和投资损失的，公司将追究单位象导人员或相关人员的货任。第十八条未按国家行关部门、集团或公司战略规划管理规定执行,给公司战略管理工作造成不良影响或被国家有关部门或集团通报指货的：未按规定按时上报本单位规划及滚动支配：随意实施战略规划中没有的内容：公司将下以通报指贡，或者依据有关规定蜴A单位主管领导人员、干脆贡任人田相应的经济惩罚，惩罚金额为100O元至5000元。第七章附则第十九条战略管理是一个动态管理过程，须要适应外部环境的改变，要在“分析一决策一执行一反馈一再分析一优化调整一再执行”的循环过程中实现战略目标，各子公司应依据此制度刚好做好修订工作。其次十条本制度由公司科技质量部负责说明。
