公司核心竞争力-作者普拉哈拉德-哈默尔.docx

经典：公司核心竞争力普拉哈拉德哈默尔C.K.Praha1.adandGaryHame1.1990年普拉哈拉德(C.K.Praha1.ad)和哈默尔(G.Hame1.)在哈佛商业评论上发表企业核心竞争力(TheCoreCompetenceoftheCorporation)1990年普拉哈拉德(C.K.Praha1.ad)和哈默尔(G.HameI)在哈佛商业评论上发表企业核心竞争力(TheCoreCompetenceoftheCorPOratiOn)<<隐藏很多公司仍在苦苦找寻在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。20世纪80年头，人们评价某个高管有没有才能，主要看这个人能否重组公司、拨乱反正和精简层级。然而，进入20世纪90年头后，人们评价高管时，将看他们有没有实力识别、培育和利用公司的核心竞争力(Corecompetencies),为公司的成长找到新的途径。看来，高管们该重新思索一下公司这个概念本身了。让我们首先以美国的GTE和日本的NEC这两家公司为例，探讨十年来它们各自的发展轨迹。20世纪80年头初期，信息技术已初显蒸蒸而上的景象，GTE凭借自己的地位，极有希望成为该行业的主力军，1980年，GTE的销售额为99.8亿美元，净现金流17.3亿美元。与之相比，NEC当时还只是一个小字辈，销售收入仅为38亿美元。尽管拥有与GTE不前不后的技术基础和计算机业务，但NEC在电信领域尚无任何阅历。然而，到了1988年，NEC却后来者居上，销售额达到218.9亿美元，远远高于GTE公司的164.6亿美元。在这个过程中，GTE公司的国际地位一路下滑。1980到1988年间GTE在美国以外地区的销售收入从过去占总收入的20%降到了15%0相比之下，NEC却一跃成为世界半导体工业的领导者，并且在电信产品和计算机领域也跻身一流企业。为什么这两家在起步时业务组合基本相近的公司，在几年后的表现却如此悬殊？主要是因为NEC能够从“核心竞争力”的角度考虑企业问题，而GTE却没有。对公司的重新思索像很多其他的对比案例一样，NEC与GTE之间的比较可以给我们很多启迪。我们旨在通过这些对比分析来了解争夺全球领先地位所依靠的基础发生了什么改变。早在20世纪70年头初期，NEC公司的管理层就清晰地阐明白把计算机与通信技术相融合的战略意图，即所谓的"C&C”（计算机与通信）.NEC公司的领导认为，这一战略成功与否关键在于能否获得必要的核心竞争力，尤其是在半导体领域的核心竞争力。该公司的管理层接受了一个合适的战略架构，将其简称为C&C,然后在70年头中期将其意图传达给了整个组织以及外界人士。NEC公司成立了一个由高层经理组成的“计算机与通信委员会”，以指导核心产品与核心竞争力的开发,此外，NEC还打破了各项业务的利益界限，建立了一些协调小组和协调委员会。依据其战略架构，NEC把大量的资源调配到元件和中心处理器项目上，以加强公司在该领域的地位。它通过相互协作方式使得公司的内部资源成倍增长，借此积累起了多方面的核心竞争力。NEC细致地辨明白三种相互关联的技术和市场发展潮流。管理层认为，计算技术将从大型主机架构向分布式处理转变，元件将从简洁的集成电路发展为"超大规模集成电路”，通信方面则从机械式纵横交换机演化为困难的数字传输系统,即我们所说的ISDN（综合业务数字网）。随着形势进一步发展，NEC认为，计算、通信和元件业务将渐渐重舂和交织在一起，以至于最终很难将它们区分开来。假如一家公司具备了服务于这三个市场的核心竞争力，那么到那时，必定会获得巨大的商机“NEC的高层领导确定把半导体列为公司最重要的“核心产品它随后与很多公司结成了战略联盟，到1987年联盟数量已达到100多个,其目的就是为了以低成本快速构建企业的核心竞争力。在大型主机领域，NEC最闻名的合作伙伴是美国的HoneyWe1.1.公司与法国的BU1.1.公司。在半导体元件领域，几乎全部的合作项目都是以获得技术为目的.在结盟时，NEC的运营经理对合作动机和目的特别明确：汲取和消化合作伙伴的技能。NEC的研发总监曾这样总结20世纪70年头和80年头获得技能的经验：”从投资角度分析，这种方式使我们能够以更低的成本快速驾驭国外技术。我们没有必要自己开发新的创意。”而GTE好像并没有如此明确的战略意图和战略架构。尽管高层决策者也曾探讨过信息技术的发展将带来怎样的影响，但对于在信息技术行业竞争将须要什么样的实力，并没有形成一样的观点，更谈不上将其在公司中广泛传播了。虽然公司做了大量工作来确认关键技术，但高层业务经理依旧我行我素，仿佛他们经营的业务单元与别的单元毫不相干。权力分散导致公司无法集中发展核心竞争力。相反，各业务单元越来越依靠外面的公司来获得关键技能，而对外合作则成了一种分阶段退出的途径“今日，在新的管理层上台后，GTE已重新定位，要把自己的实力应用于电信服务领域的新兴市场。竞争优势的根源NEC和GTE两家公司的差别在于，前者把自己看成是一些实力的组合，而后者则把自己视为一些业务的组合。这类情形在很多行业屡见不鲜。在短期内，一个公司的竞争优势源于现有产品的性价比特性。但是在第一轮全球竞争中存活下来的企业，无论是西方公司还是日本公司，现在都已趋向于接受相像的严格的产品成本和质量标准。达到这些标准事实上已经成为接着留在竞争队伍中的最低要求，它们对于形成差异化优势的重要性已越来越小。从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，这些核心竞争力将为公司催生出意想不到的产品。管理层有实力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够刚好把握不断改变的机遇，这才是优势的真正所在。多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元.叶、花与果实则属于最终产品。为大树供应给分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。假如你只通过看最终产品来评价竞争对手的实力，你就会看走眼，好比你只看树叶来推断树的强壮程度一样。核心竞争力是组织内的集体学习实力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的实力。索尼的微型化实力和飞利浦的光介质专长就是两种核心竞争力。虽然在理论上可以把收音机组装在一个芯片上，但这种理论学问并不能确保公司有实力生产出如名片般大小的微型收音机。为了把设想变为现实，卡西欧必需把公司在微型化、微处理器设计、材料科学和超薄精密封装等方面的技术专长融为一体，这些也正是它在微型名片式计算器、袖珍电视机以及数字手表中所接受的技术。核心竞争力不仅仅是整合各种技术，同时它还意味着对工作进行组织和供应价值“索尼公司的核心竞争力之一是微型化。为了使产品实现微型化，索尼必需保证技术专家、工程师和市场营销人员对客户需求达成共识，并了解技术上的可能性。核心竞争力的作用不仅在制造业中表现明显，在服务业中也是。花旗银行领先投资了一套运营系统，这套系统使它能够全天24小时介入全世界的市场，由此带来的核心竞争力使花旗脱颖而出，把很多金融服务公司甩在身后。核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。它涉及全部职能部门和很多级别的员工。世界级的探讨项目，比如激光或陶瓷的研发工作.能够在公司的试验室中开展，但是不会对公司的任何业务部门产生影响。因此，组合在一起构成公司核心竞争力的各种技能，必定是汇合在思维开阔的人身上。假如目光狭窄的话，人们就不会意识到他们有机会把别人的专长以新奇的方式与自己的专长结合到一起。核心竞争力并不会随着运用的增多而削减。有形资产会随着时间的消逝而减损，但核心竞争力却会随着应用和共享的增多而增加。但是，核心竞争力也须要培育和爱护，因为学问不用就会消亡。核心竞争力是把现有业务维系在一起的黏合剂。它们也是新业务开发的动力。多元化经营和进军新市场或许也要以它们为依据，而不仅仅是看市场的吸引力。对比之下，有些大公司虽然具有打造核心竞争力的潜能，却没有成功，因为高层管理者仅把公司看做互不相干的业务集合。美国的通用电气公司把很大一部分电子消费品业务卖给了法国的汤姆森公司，声称在该领域中保持竞争优势已经日益艰难。事实的确如此，然而，令人不解的是，通用电气为这几项关键业务相中的买主竟然是几家在核心竞争力方面早已成了领袖的竞争对手一一例如生产小型电机的百得公司和电子厂商汤姆森公司，后者正急于在微电子领域建立自己的核心竞争力，并且在日本公司的启发下，相识到在电子消费者领域确立地位是打造这种核心竞争力的关键。那些陷入战略事业部(StrategiCbusinessunit,SBU)思维模式的管理者们几乎无一例外地发觉，公司中的各个业务部门已经离不开外部供应商所供应的必要元件，比如发动机和压缩机。但公司不能把这些产品仅仅看成是一般元件，而应当将其视为能够给各种最终产品带来竞争力的核心产品，它们是核心竞争力的详细体现，核心竞争力不是什么与争夺全球领先地位的品牌之战不同的是，打造世界一流的核心竞争力是一场无形的战斗。前者在世界各地的广播电视和平面媒体中随处可见，其目的是争夺全球性的“头脑份额”，而后者则是无形的，除非有意找寻。西方公司的高层领导常常跟踪竞争对手产品的成本和质量，然而，他们之中有多少人理清过日本人为了以低成本获得核心竞争力而编织成的联盟网络？西方公司都想成为国际上的领先者，但是又有多少个堇事会曾就相关的核心竞争力达成过明确一样的看法？又有多少高层领导曾经探讨过业务单元层面和总公司层面竞争战略的关键不同之处？让我们明确一点，培育核心竞争力并不是说必需在研发投入上超过对手。以销售数量计，1983年，佳能复印机在全球市场上的份额超过了施乐，但佳能在复印技术上的研发预算却只占施乐的很小一部分C过去20年来，NEC的研发开支占其销售收入的比例几乎比每个欧美同行都少。核心竞争力也不是指成本分摊，即让两个以上的战略事业部共用同一设施一一工厂、服务设施或者销售队伍，或者接受同样的元件“成本分摊的确会产生很大的效益，但成本分摊是在业务单位已经出现后，为了合理组织生产而实行的事后行动。建立核心竞争力则要事先规划,然后才会衍生出业务单位。此外，建立核心竞争力也与纵向一体化不同，前者的目标更加远大。核心竞争力的确定与丢失至少有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争力。首先,核心竞争力能够为公司进入多个市场供应便利，举例来说，显示器系统方面的核心竞争力能够使一家公司涉足计算器、微型电视机、手提电脑显示屏以及汽车仪表盘等广泛的业务领域，这就是卡西欧公司进军手持式电视机市场不足为奇的缘由。其次，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。明显，本田公司的发动机专长满意了这个条件。最终一点.核心竞争力应当是竞争对手难以仿照的“假如核心竞争力是各项技术和生产技能的困难的融合，那么这项实力就难以被竞争对手仿照。竞争对手或许能够获得核心竞争力中的几种技术，但是要复制其内部协调与学习的整体模式却特别困难.几乎没有公司能够打造5到6种世界一流的基本核心竞争力。假如一家公司列出20到30种实力，那么它列出的很可能就不是核心竞争力。当然,列出这样一个清单并且把这些技能视为构建核心竞争力的基础不失为一种好的做法。接下来，你可以通过签订许可协议和建立联盟来获得核心竞争力中缺少的组成部分，这会使你的成本大大降低。大多数西方企业几乎从未从这些方面考虑竞争力，现在该是这些公司细致探讨这样做有何风险的时候了。倘如主要依据最终产品的性价比来推断自己或者对手的竞争力，实质上会破坏自己的核心竞争力，或者说对于增加自己的核心竞争力几乎没有帮助。要知道，能够催生出下一代有竞争力产品的基本技能，不能通过外包和贴牌生产“租进来”。照我们看，很多公司舍弃"成本中心"，转向外部供应商以便削减内部投资的举动特别不明智.它们这样做事实上是把自己的核心竞争力拱手送给了别人。从核心竞争力到核心产品当然，完全有可能的是，一家在核心竞争力开发方面不及别人的公司也会短暂拥有竞争力强的产品线。比如，假如一家公司现在欲进入复印机市场，它会发觉将有十几家日本公司等在那里，迫不及待地要为它从事贴牌生产。然而，一旦基础技术发生改变，或者它的供应商也确定干脆进军该市场并成为它的强劲对手，那么这家公司的产品线，及其在市场和分销渠道上所做的投资就将变得奄奄一息。虽然外包能快速使你获得竞争力强的产品，但是它对于打造有助于保持产品领先地位的内在技能却贡献甚微。同样，假如一家公司尚未确定在哪个方面打造核心竞争力，它就不行能制定出明智的联盟或者选购战略,在联盟中学习须要公司主动地投入一系列资源，包括差旅、一群敬业的员工、试验性设备、消化和验证所学内容须要的时间。假如一家公司没有建设核心竞争力的明确目标，它或许不会做出这样的投入。由于全球竞争在不同的层面上遵循的规则不同，争夺的利益也不同，所以分清核心竞争力、核心产品以及最终产品特别重要，为了长期建立或者巩固领先地位,公司很可能要在各个层面都成为成功者。在核心竞争力层面，公司的目标是在某个详细类别的产品功能的设计和开发方面谋取世界领先地位，比如在光盘数据的存储和检索（比如飞利浦的光介质技术实力），或者体积的紧凑性和运用的便利性（比如索尼的微型发动机和微处理器限制装置）方面领先全球。为了保住核心竞争力的领先地位，这些公司都力图使核心产品在世界上的制造份额达到最大。核心产品往往拥有各种各样的内部和外部客户，从事核心产品制造带来的销售收入和市场反馈至少部分地确定了核心竞争力改进和扩展的速度限制核心产品如此关键还有其他的缘由。假如一家公司在核心产品市场占据了主导地位，它就有实力影响相关应用领域与最终产品的发展。诸如数据驱动器、激光器之类与CD相关的核心产品，就使得索尼和飞利浦能够影响计算机光存储外设的发展。随着核心产品向更多的应用领域挺进，公司在新产品开发上能够不断削减成本、缩短时间和降低风险。简而言之，定位精确的核心产品可以带来规模经济和范围经济。战略事业部的专制我们谈到过全球竞争的三个层面：核心竞争力、核心产品以及最终产品。企业必需了解自己在每个层面上的输赢状况。仅仅通过加大投资力度，一家企业或许会在某些基础科学技术上领先对手。尽管如此，它或许仍旧会输掉争夺核心竞争力领导地位的竞赛。相反，假如一家企业能够在打造核心竞争力方面康得竞赛.而不是在少数几项技术上领先，它几乎必定会在新业务开发上赛过对手。假如企业的核心产品在世界上的制造份额能够领先对手，那么它很有可能在提高产品的功能和性价比上赛过对手。由于产品的市场份额未必能反映公司内在的多种竞争力，所以我们很难通过这类指标来确定公司在最终产品的竞争中究竟是赢还是输。事实上，假如企业试图依靠别人的竞争力来获得市场份额，而不情愿把力气花在核心竞争力和核心产品的开发上，那么就好比踩在危急的流沙上。当你重新思索公司的概念时，目前一统天下的战略事业部一一这个曾经影响了一代人的组织结构教条.明显已不合时宜。在战略事业部已成信条的地方，任何人对分权稍有异议都会被斥为异端.在很多公司，狭隘的战略事业部观点意味着高层管理人员只能看到全球竞争的一个层面，那就是争取把具有竞争力的产品今日就放到货架上。这种扭曲的相识会造成怎样的后果？核心竞争力和核心产品的开发投入严峻不足。当组织被视为战略事业部的集合时，其中任何一个事业部都不会独自担当起做强做大核心产品的职责，也无法提出足够的理由获得必要的投资来打造某种世界领先的核心竞争力。由于总部管理层不能把更为全面的视角传达到战略事业部，事业部的经理倾向于少投资。最近，柯达和飞利浦等公司已经意识到这个问题，并起先找寻新的组织形式，以使它们能够为内外客户开发和生产核心产品。在欧美企业中，战略事业部的经理们看竞争对手的方式与看自己的方式是一样的。总的来讲，他们没有意识到亚洲企业对谋取核心产品领先地位的重视，或者不知道在制造业中保持世界领先地位与维持核心竞争力的开发速度之间存在着重要联系。他们既没有把握代工生产的机会，也没有在自己的各产品分部之间找寻协调整合的机会。资源受到禁锢随着战略事业部的发展，它会渐渐积累起自己独特的实力。一般而言，蕴涵这些实力的员工会被看做该事业部独有的资产。其他事业部的经理假如想借用这些人员很可能会碰钉子“事业部的经理们不仅不情愿把怀揣独特实力的人才外借出去，或许还要把他们隐藏起来，防止公司在开发新业务时把他们调走，这好比不发达地区的居民把大部分现金藏到床垫下一样。核心竞争力与货币一样，其效用的大小不仅取决于公司有多少存量,还取决于其流通速度口在技能储备方面.西方企业通常都具有优势。但它们是否能够快速地面新配置这些技能以响应新的机遇呢？虽然日本的佳能，NEC和本田在构成核心竞争力的技术和人才储备上逊色于欧美企业，但是它们却能以更快的速度把资源在事业部之间调进调出。公司总部的研发支出不能完全反映佳能的核心竞争力储备规模。并且，假如不细致视察，你也根本无从推断佳能调动核心竞争力以把握商机的速度有多快。一旦实力被禁锢,驾驭着关键实力的员工就无法参与充溢机遇的项目，而他们的技能也就渐渐退化和萎缩。只有充分利用核心竞争力，像佳能这样的小型公司才能与施乐这样的行业巨头相抗衡。令人惊奇的是，在制订公司预算时全力争夺资金的战略事业部经理，却不情愿争夺人才这种公司最珍贵的资产。我们看到公司的高层领导往往倾注大量的精力做资本预算,但是对于安排人力资源好像漠不关切，殊不知后者才是核心竞争力的真正体现“企业高管中几乎没有人能够走下四五个职级，去发觉具有关键实力的人才，并跨越组织界限调配他们。创新受到限制。在没有找出核心竞争力的状况下，各战略事业部只会追求手边的创新机会，比如，没有多少新意的产品线延长或者地理上的扩张。而那些属于混合业务的机会，比如传真机、手提电脑、手持式电视机和便携式键盘乐器等等就会被忽视，除非经理们摘掉他们的事业部眼罩。记住，当佳能打算进军复印机市场大展身手时，它给外界的印象是经营照相机业务的公司。明显，从核心竞争力的角度对企业进行思索，能够拓宽创新的领域。战略架构的制定在一家多元化公司中，假如信息系统、沟通模式、职业发展道路、管理层酬劳以及战略制定流程都受制于战略事业部的组织界限，那么其核心竞争力就必定是支离破裂的。因此，我们认为，高层管理人员应当把大量时间放在制定公司战略架构上，从而确定打造核心竞争力的目标。战略架构是将来的路途图，它指明须要培育哪些核心竞争力以及这些核心竞争力是由哪些相关技术组成的。战略架构可以激励组织不断从联盟关系中学习新的学问和技能，并且帮助组织确定内部开发的重点，因此公司为获得将来市场领先地位所须要的投资就可以大幅节约。NEC的计算机与通信战略架构就是一例。假如一家公司不清晰应当培育怎样的核心竞争力，或者不知道哪些核心竞争力应当严加爱护以免被无意转移，它怎么可能明智地选择合作伙伴？当然，全部这些都应当归结为设计什么样的战略架构这个问题“答案因公司而异。回到我们前面提到的那个树的比方，公司是围绕核心产品而最终是围绕核心竞争力来组织的，为了根系的足够强壮，公司必需回答一些最基本的问题：假如不能有效地限制这种核心竞争力，我们能够在多长时间内保持我们的竞争优势？这种核心竞争力对客户能够感知到的产品价值有什么重大意义？假如失去这种核心竞争力，我们将会在将来丢失哪些商机？战略架构为产品和市场的多元化供应了理由。战略事业部经理必需面对这样的问题：新的市场机会是否会有助于实现公司的总体目标一一成为世界一流企业？它是否利用或者增加了公司的核心竞争力？战略架构必需把资源安排的优先依次清清晰楚地摆在整个组织的面前。它为最高管理层供应了一个资源安排决策的模板。它可以帮助级别较低的经理们理解为何要确立这样的资源安排主次关系，同时对高层管理者也有约束作用。战略架构并不只是对某种详细产品或者详细技术的预料，而是一种更宏观的规划，它揭示了客户对功能的要求、潜在技术与核心竞争力这三者之间不断发展的关系。这种战略架构隐含的一个假设是，我们不行能对产品和系统的将来进行明确的界定，然而，要想在开发新市场方面先发制人，竞争者必需及早建设核心竞争力，正是由于资源安排的一样性和与之相应的管理体系的建立，战略架构才变得具有活力，并且能创建出良好的管理文化、团队合作精神、变革实力，形成资源共享、专有技能受爱护和长远思索的氛围。这也就是为什么特定的战略架构不行能轻易被竞争对手仿照的缘由。战略架构同样也是公司与客户、与其他外部利益相关者沟通的工具。它在揭示大方向的同时，指明白详细的行动步骤”人员的重新部署一旦最高管理层（在分部经理和战略事业部经理的帮助下）确认了最为重要的核心竞争力，它就必须要求业务部门确认与这些实力亲密相关的项目和人员。总部的管理者还应当指导相关部门对这些代表核心竞争力的人员做一次审核，确定他们的所在地、数量以及素养。这就给中层经理们发出了一个重要信号：核心竞争力是整个公司的资源，理应由公司总部管理层重新进行调配。任何员工都不为某一个业务部门所独自占有。要把某些人才留在战略事业部发挥作用，该部门的经理必需证明这样做能够使公司对员工技能的投资获得最大的回报。假如在每年的战略规划或预算编制过程中，事业部经理必需给出合理的理由才能把这些拥有核心竞争力的人才保留在本部门中，那么公司事实上是在进一步强化这个信号。然而，假如公司的奖酬体系仅仅以产品线的业绩为依据，或者职业发展的道路仅仅局限在事业部内部，那么各事业部经理的行为模式就会朝着破坏性竞争的方向发展。还有，战略事业部经理的主动贡献应当在公司内部广为宣扬。要知道，一个事业部经理不行能为了让其他事业的获得好处（或者让作为晋升对手的其他事业部总经理受益）就同意把关键人才调出。有合作看法的事业部经理应当得到表扬，要确定他们的团队精神。只要优先依次是明晰的，人才的调动就不会被人们视为只是出于个人喜好或者政治考虑。公司必需把这种为了打造核心竞争力而进行的人员调动记录存档，并予以确定和重视。在部门的核心人才被调去开发其他领域的商机之后，有些业务部门的竞争力可能会短暂下降。假如因为业绩下降而马上遭到指责，那么下一次它们就不太可能再拱手交出珍贵的人才。最终，公司可以实行一些措施消退骨干员工脑海中“我恒久属于某个业务部”的相识。在职业发展的早期阶段，公司可以细致支配一个轮岗支配，让员工接触多种不同的业务。全部具备核心竞争力的员工都应当定期聚集在一起，共享彼此的心得和体会。这样做的目的是为了在他们之间建立一种剧烈的社区归属感。应当让他们忠诚于他们所代表的整个公司的核心竞争力，而不是某个特殊的业务部。通过常常旅行、与客户交谈以及与同事会面，核心人才或许会受到激励去发觉新的市场机遇。核心竞争力是新业务开发的源泉。它们应当构成公司总部的战略重点。经理们必需在核心产品的制造方面赢得领先地位，同时通过旨在利用范围经济的晶牌建设支配获得全球份额。只有在企业被视为由核心竞争力、核心产品和专注于市场的业务单元这多个层面构成的组织时，它才适于战斗。就最高管理层而言，他们不能只满意于成为最高级别的财务核算与汇总中心一一尽管在权力高度分散的组织中这种状况常常会出现。公司高管人员应当通过阐明战略架构来创建增加值，而战略架构将为公司谋求竞争力供应指导。我们信任.热衷于核心竞争力的建设，将是20世纪90年头全球竞争成功者的一个重要特点，重新思索公司的概念刻不待时。