团队建设冲突管理在安全生产中的应用.docx

编号*vyJ2006年度企业管理现代化成果材料团队范设的冲突管理在平安生产中的应用课题类型：应用课题组负责人：徐瑞峰研制单位：兖州煤业公司杨村煤矿成果完成时间：2007年3月1F1.团队建设冲突管理在平安生产中的应用问题的提出内容提要团队须要协调多部门间的合作，而这种合作又大多是临时性的，如何调动各方的主动性，明确职责，制定公允公正的绩效评价体系和有激励效果的薪酬制度等等，这须要冲突管理。1、引立由于经济全球化和全球自由市场的日渐形成，企业面临的内外部环境变更的速度急剧加快，客户对企业的要求日趋苛刻，传统的金字塔式组织结构显示了越来越多的弊端。这就须要一种高效的工作组织形式适应这种变更，工作团队适应了这种变更，能够更加敏捷、高效和快速地满足客户需求。所谓工作团队(WorkTeam),指由一群具有共同组织承诺与使命感的人组合而成，集体绩效大于个别绩效总和的团体。在组织中建立工作团队具有很多独特的优势。第一，在团队中，由于员工在决策制定过程中进行了更多的沟通，每个人都付出了更多的努力，因此团队能够使一个公司更快地运行，更便利地进行变革，公司的敏捷性也得到了相应的增加；其次，与以往组织中单一的垂直方向的信息流相比，团队中由于团队成员间的沟通水平较高，增加了水平方向的信息流；第三，团队的每一个成员都会给组织赠加更多的信息、阅历和实力以及观点，与传统的组织结构形式相比，成员的个人见解能够很顺畅的沟通和沟通，而且会得到团队更多的敬重。组织作为一个整体能够更有效地学习、保存学问；第四，在工作团队中，执行方案过程中团队内的沟通困难和管理须要都会下降。因此，组织中具备了工作团队不但可以维持高质量，组织的生产力、平安、员工看法等方面都会得到改善。团队的最大优势就是资源、学问和观点的多样性、异质性。团队须要更好地协调多部门间的合作，而这种合作又大多是临时性的，如何调动各方的主动性，明晰的界定不同人员的职责范围，以及制定一套公允公正的绩效评价体系和有激励效果的薪酬制度等等，这些都须要进行冲突管理。冲突管理作为一种现代企业管理方法，提高了企业管理效率，降低了企业生产成本，削减了企业部门间的摩擦，给企业带来了潜在的经济效益。2、冲突概论及其分类冲突管理包括冲突主体对于冲突问题的发觉、相识、分析、处理、解决的全过程和全部相关工作，也就是对于潜在冲突（潜在的对立或不一样）一知觉冲突（冲突的相识和特性化阶段）一行为冲突（冲突主体实行行动阶段）*结果冲突（冲突形成结果及其结果的影响阶段）的全过程进行探讨管理；探讨冲突在各个阶段的内在规律、应对策略和方法技巧，以便有效地管理好实际冲突。冲突是一种广泛存在的社会现象，表现为一个过程；这种过程始于一方感觉到另一方对自己关切的事情产生消极影响或者将要产生消极影响（StePhen.P.Robbins,1999）。冲突是一种关系特征，是从相互依靠中产生的，为了达到肯定的目标，人们须要在不同利益中达成一样。产生冲突的缘由在于个体之间的相互依靠性和彼此间的差异性。相互依靠性是专业化和社会分工的结果。组织目标的实现，乃至本职工作的完成都是成员相互合作、协调行动的结果。经过分工后的不同部门、不同职位，使成员在目标上、相识上会存在很多差异。可见，团队冲突问题的存在具有客观性。管理者不应视冲突为一种不正常的现象或者忽视冲突问题，应当正视团队中的冲突问题，看到冲突的主动一面，留意到冲突双方的相互依靠性。从性质上分析，冲突可以分为零和情境和双赢情景。零和情境表现为冲突各方的目标存在根本差异，一方目标的实现必需以另一方目标的放弃为代价，结果导致冲突的升级和激化；而在双赢情景下，各方的冲突是在一个共同的总目标下发生的，而各方详细目标虽有所不同，但又存在着相互依存、相互作用的条件；这种条件是企业在信息传递、组织结构方面设计形成的，包括企业规模、任务特地化程度、管辖范围清楚度、员工与目标之间的匹配性以及管理者风格、奖罚系统的设计、群体间相互依靠的程度等都是导致冲突产生的潜在因素。冲突还可分为建设性冲突和破坏性冲突，凡双方目的一样而手段（或途径）不同的冲突是建设性的，双方目的不同造成的冲突是破坏性的。建设性冲突的发生可以增加企业内部的凝合力、团结性。冲突问题的解决须要人们变更思索问题的方式，发挥创建力，导致各种革新和变更，而且会让变更易于接受，可以使企业的不良功能和存在的问题暴露出来,刚好加以解决。破坏性冲突的发生会使成员的努力偏离团队目标，使资源的流向与预期要求相反，奢侈团队资源；冲突的过程简单引起团队系统内耗不断，团队凝合力降低，成员间互不信任，士气低落，阻碍团队目标的实现。另外，还可以把冲突分为任务冲突和关系冲突。任务冲突是针对客体的理性行为，而关系冲突则是针对主体的心情化行为。任务冲突与团队因素有关，如团队目标、资源安排嘉奖、政策等。在决策过程中，由于人们所处的位置和思索问题的角度不一样，差异是不行避开的。沟通和结构是引起任务冲突的主要因素。沟通指语意理解的困难、信息沟通的不够充分以及沟通通道的“噪音”等因素构成沟通障碍。团队的结构,如团队的规模、任务的特地化程度、管理范围的清楚度、员工与目标之间的匹配性、领导风格、嘉奖系统、群体间相互依靠的程度都是导致任务冲突的潜在因素。关系冲突是趋向于人的冲突，由特性与人际关系方面的摩擦、工作中的误会以及挫折引起。一般来说，任务冲突有助于改善企业绩效，而关系冲突则有损于企业绩效。形成任务冲突的成员之间的持续争辩和广泛沟通，可以更加全面和深化地理解决策任务，分析可能的条件和潜在的问题，获得尽可能多的方案，形成网络性决策思路，同时，也可以促进团队成员更好地了解有关最终决策的各种信息，有助于提高决策的执行水平，增加组织绩效，冲突的结果还有利于各团体进行反省，发觉自身的特长，充分发挥其优势。探讨表明，任务冲突对决策质量及团队成员对决策的理解、承诺和相互间的情感接受程度都具有主动的影响。关系冲突表现为不相容性，易形成冲突各方的对抗行为，不但不能做出有效的决策，反而会对企业绩效产生负面影响。3、冲突产生的过程冲突一般分为四个阶段，即潜在的对立或不一样、认知和特性化、行为和结果。第一阶段也称冲突的成因，一般包括：沟通、结构和个人因素。沟通失效的因素来自于误会、语义理解上的困难以及沟通渠道中的“噪音”。这里运用的“结构”概念包括这样一些变量：规模、安排给群体成员的任务的特地化程度、管辖范围的清楚度、员工与目标之间的匹配性、领导风格、奖酬体系、群体间相互依靠的程度等。最重要的个人因素包括个人的价值系统和特性特征。认知和特性化阶段是指个体对冲突有知觉存在，并且个体有情感上的投入。认知是冲突的必要条件，假如看法对立并没有使一方惊慌和焦虑，这将不会影响这一方对另一方的行为，当个体的情感被卷入时，冲突各方经脸焦虑、惊慌、受挫或敌对，此时被感知的冲突发生了。行为阶段则是冲突双方公开地试图实现各自的愿望。当一个人实行行动去阻挡别人达到目标或损害他人的利益时，就处在冲突的第三个阶段，这种行动必需是有企图的和为他人所知的，在这个时刻，冲突公开化。结果阶段就是冲突对组织绩效影响的最终结果，即是功能正常还是功能失调的结果。图1冲突的过程阶段1阶段2阶段3阶段4潜在的时立认知和特性化行为结果4、团队建设中的冲突管理团队建设的一个最重要的目标就是创建团队精神。一个团队是否高效就看这个团队有没有团队精神，以及是怎样一种团队精神。团队精神就是指团队成员对团队感到满足与认同，自愿并主动为了团队的利益和目标相互协作、不遗余力、努力奋斗的意愿和作风。它的实质是一种集体主义精神。既表现为团队成员对团队的忠诚和奉献，还表现为团队成员之间的敬重、信任、宽容、团结协作，同时还表现为团队成员奋勉向上、主动创新的精神风貌。胜利的团队管理关键在于相互敬重与信任。只有在相互信任和敬重的环境下，由各种不同背景的个人组成的团队才能成为一个团结一心、运转有效的团队。团队的敬重包括两重含义：一是特定团队内部的每个成员能够相互敬重和彼此理解。二是组织的领袖或团队的管理者能够为团队创建一种相互敬重的基调，确保团队成员有一种完成工作的自信念。团队的信任是领导与员工们双向的信任。员工们必需对领导有足够的信任，才会表达自己的看法而不必担忧会遭到攻击、讪笑或责难。而领导人必需信任员工们能够兑现自己的承诺，无须事事亲躬处理。对于团队领导方式来说，在成为有效的团队领导之前，建立信任和促进团队工作,必需成为日常工作中常规的和有意识的组成部分。建立实质性的信任使领导人能在将相当部分的权力下放时做到心中有数，而团队无须监督也能顺当推动工作。自然而然的，这样信任会给员工们以动力，使得他们以主子翁的看法从事工作。为了在团队中形成相互敬重和信任的氛围，创建主动协作、高效的团队精神，对团队建设中的冲突进行管理显得特别重要，因此，应当在团队中保持适当的冲突水平，以使团队拥有创新的活力，更加敏捷快速的适应内外部环境变更。下面提出团队建设中冲突管理的几项措施：（I）了解冲突产生的缘由，分析冲突的类型，因势利导，对症下药，对不同的冲突，处理模式不同，则会产生不同的后果。（2）留意对潜在冲突的防范和引导。对于潜在冲突，应当首先预料其可能出现的后果。假如是良性竞争，不妨因势利导，使之纳入规范化的轨遒；对有可能对组织造成危害的冲突，则应及早发觉其征兆和苗头，尽量将其消弭于无形之中，以防患于未然。（3）引入竞争。团队内部引进肯定形式的竞争，往往可以激发人与人之间、部门与部门之间的建设性冲突。冲突的重要诱因就是竞争，要在团队中有意识地加大竞争力度，激活团队活力。在团队建设的过程中，应当引进背景、价值观、看法或管理风格与当前群体成员不相同的个体,引导其干脆与原有企业员工产生建设性冲突，给员工施加肯定的压力，激活企业的创新氛围。（4）团队的异质性。团队的异质性是指为增加团队成员的建设性冲突而有意在人员配置上将思维方式相异、学问技能结构不同的人组合为工作团队。探讨表明，异质性程度较高的高层管理团队较之异质性较低的团队更能做出创新的、高质量的决策。尤其是在解决那些困难而又没有任何可借鉴方法的问题时，由具有不同学问技能和观点的人构成的团队,往往有很高的工作效率和质量。（5）团队成员的相互作用。团队成员的相互作用过程事实上是成员交换认知信息的过程，而认知信息交换的程度又将干脆影响决策的质量。在这一过程中刺激建设性冲突有助于充分交换信息和观点，并产生更多、更深的战略思想。激励团队成员在探讨中接受冲突，公开观点，大胆指责，对决策问题进行辩证地思索和探讨。（6）团队凝合力和创新性。团队凝合力促进了团队内的沟通，并能够逐步形成共有价值观，从而削减关系冲突，也削减任务冲突中的误会和激烈的对抗，有助于双方制定出共同的决策，形成有利于冲突管理的主动气氛。但是，凝合力并不干脆作用于绩效，相反可能会使团队或群体变得过分和谐，缺少冲突，很简单产生“小集团意识”（groupthink）,从而影响决策和团队绩效。因此，一方面促进相互信任和主动的相互作用，另一方面着重培育成员追求创新与精诚合作的意识和实力，这样才能提高团队绩效。（7）改善人际关系。主要包括：人际关系培训。通过行为训练，学会理解、沟通、宽容，变更那些引发冲突的看法和行为；建立共同目标并供应共事的机会，培育双方在工作中的合作和增进双方的了解；变更现有人员结构，进行人员调整，建立新的合作关系。（8）变革组织。西方探讨表明：群体规模越大、任务越特地化，则越可能出现冲突，由谁负责活动的模糊性程度越高，冲突出现的潜在可能性就越大，管辖范围的模糊性也增加了群体之间为限制资源和领域而产生的冲突。为此，在团队组织设计上，要努力实现规章制度的科学化、明确化，防止制度疏漏、职责不清等因素引起冲突。建立清楚可辨的目标体系，防止目标管理模糊化而引发冲突。增加群体之间、个人之间以及个人与群体之间的信息和看法的沟通，削减隔阂和分歧。参考文献：1史蒂芬P罗宾斯.组织行为学精要（第5版）.机械工业出版社.2娄峥嵯.企业冲突的管理与开发.经济管理2003.12.3秦颖武春友王茜.企业组织中跨部门冲突理论探讨.工业企业管理2003.8.4彭熠和丕禅.我国企业组织冲突的动因分析及管理对策.中国软科学2002.9.5马新建.冲突管理：基本理念与思维方法的探讨.大连理工高校学报（社会科学版2002.9.6Randa1.1.S.PetersonandKristinJacksonBehfar.Thedynamicre1.ationshipbetweenperformancefeedback,trustandconf1.ictingroups：/1.ongitudina1.study.Organizationa1.BehaviorandHumanDecisionProcesses92（2003）.