成都某工程项目管理实施方案.docx

第一章项目的管理组织一、工程概况1、工程名称：工程。2、工程地点：。3、投资概算：万元4、管理服务期限：签订建管协议至本工程质量缺陷责任期满后28天二、建设管理服务方案编制依据本项目的建设管理服务方案主要依据以下文件、资料进行编制：1成都高新区经贸发展局的“”工程项目建设管理招标文件。2中华人民共和国建设部建设工程项目管理规范GB/T50326-2001o3中华人民共和国建设部建设工程项目管理试行方法。4国家和四川省、成都市有关基本建设程序的规定。5国家和四川省、成都市有关基本建设的法律、法规和规定，如：中华人民共和国招标投标法、中华人民共和国建筑法、建筑工程施工许可暂行方法况建设工程质量管理条例、成都市政府投资项目管理暂行方法等。三、建设期项目管理的基本目标1质量目标：本标段内的每个单位工程质量均满足国家标准规范，并一次性验收合格。2进度目标：签订项目管理合同后，在业主取得标段内工程项目的立项任务书后，帮助业主完成各单位工程的招标事宜，完成合同规定的项目报批手续等工作，业主将具备进场条件的工地正式移交建设管理单位后，按业主对各个项目的不同工期要求，按时完成项目施工建设任务。3投资限制目标：加大投资限制力度，工程各阶段、各单项工程费用支出与形象进度相协调。4平安目标：无重大平安责任事故。5文明施工目标：创施工文明工地，满足成都市有关规定要求。四、项目建设管理原则1将依据有关政府部门批准的工程建设文件、有关工程建设的法律、法规以及与业主签订的顼目建设在付管涯孤务合同和与本项目有关的其它工程建设合同，对本项目实施全过程管理。2本项目在建设管理过程中，将严格按国家和地方有关工程建设的法律、法规和规定对项目实施工程建设监理制、招投标制和合同管理制。3自觉接受业主的指令、指导和监督，并对其负责，主动协调参建各方和建设项目所在地周边的关系，帮助业主与政府相关管理部门刚好联络、沟通，并办理相关管理手续。五、项目建设管理的主要任务及工作内容1项目建设管理的主要任务完成项目前期报建手续（由业主供应相关资料），进行工程项目的合同管理，负责工程的质量、进度、投资限制；负责本工程项目的信息管理以及平安文明施工管理；帮助拆迁及檄迁工作，负责在建设过程中对零星拆迁工作的督促、检查、协调；负责办理开工前的相关手续及协调工程建设各阶段的内外关系；组织竣工验收并在工程竣工后向招标人提交完整的工程各阶段的档案、资料等。2项目建设管理的主要工作内容项目建设管理人员在业主授权范围之内代表业主对合同项目行使建设管理的权力，做好项目的各项协调组织工作，确保项目按合同要求完成。其主要工作内容如下：（1）在本项目合同期内，按业主与勘察、设计单位签订的勘察、设计合同，在授权范圉内负责与设计单位的沟通与协调及技术管理。（2）帮助业主完成项目拆迁押征地工作，核实拆迂和征地调查摸底结果，核实实际拆迁量等。（3）帮助业主办理施工、监理及设备、材料的招标，并起草招标文件,上报业主批准，在招标工作完成后，帮助业主签订施工或监理合同。（4）对经监理工程师批准的施工组织设计、施工进度支配、施工质量保证体系等技术文件，进行监督、检查、落实。（5）督促检查承包人在履行项目施工合同中所采纳的技术规范、试验、检测及标准是否满足项目工程施工的要求。（6）做好投资、进度、质量和建设合同管理和信息管理工作。（7）对监理单位执行建设工程监理规范的状况进行检查，审核批准项目监理机构编制的监理规划，报业主审批备案。（8）对施工承包人履行施工合同中的施工平安措施、现场作业和施工方法的完备性和牢靠性担当监管和连带责任。（9）依据业主在材料选购招标中确定的材料货物品名、型号、单价以及材料供货商在投标文件中的承诺，依据工程项目的进展状况，向材料供货商提出供货支配，帮助业主签订供货协议，协调、督促供货商按合同供货，对供货商履行供货合同的状况进行管理。（10）编制施工用款支配，做好资金管理。（I1.）审核施工承包人的进度付款申请，并刚好上报业主批准进度款的支付。（12）主持有关项目建设的协调会议，并落实会议确定的有关看法。（13）依据项目信息管理的要求，按月向业主提交建设管理服务合同履行状况报表及施工合同状况报表。（14）组织工程竣工验收，办理工程绫工结算。（15）审查、接收承包人及监理单位归整的技术资料，建立技术资料档案，并将完整的技术资料及工程险收备案资料完整地移交给业主。（16）负责缺陷责任期内督促施工、监理单位履行相关责任，在缺陷责任期满后颁发缺陷责任终止证书。六、项目管理组坂1项目建设管理机构（一）、高层管理高层管理是对业主高度负责和对整个公司经营管理的成败负有责任的决策层，由公司董事会、教授级技术负责人、总经理、副总经理和总工程师组成，他们对一些影响全局的，在代理业主期间内对项目管理起实质性作用的问题以及一些非程序性的定性问题做出战略决策。（二）、中层管理中层管理是由项目管理部各部门经理组成，其职责是执行和说明高层确定的总方针和总支配。做好自己负责的部门工作，同时要以高度首创精神和推断实力，对自己主管的业务提出新的速议、制定工作目标。（三）、基层管理基层管理人员干脆向中层管理负责，完成中层管理所下达的各项任务。（四）、项目管理机构图我公司有员工316人，管理人员30人，（包括具有硕士学位的高级经济师、会计师）各类中学级技术人员286人，其中教授级高级工程师6人、高级工程师64人、工程师178人。以上各类专业建筑技术人员中从业最长为41年,最短为6年。管理机构框架图：（见图）成都高新区经贸发展局本项目将实行项目经理管理责任负责制，并按“项目法”模式具体实施项目的建设管理。依据本项目的规模和特点，我公司确定拟成立特地的污水处理厂技术改造建设管理项目部以保障该项目的建设管理服务工作顺当进行，项目部由公司法定代表人授权组建。项目部人员将由项目总负责人、项目经理、技术负责人、现场管理负责人、现场代表、专业工程师、造价工程师、材料工程师、现场管理人员、内勤人员、协助工作人员等构成，并直属公司总经理领导。项目部人员构成及主要职责如下：1里且经理由参与过多个市政建设项目实践管理过程并有丰富管理阅历的我公司经理担当，是项目建设管理的干脆责任人及过程管理的授权代理人。项目经理具体负责部署项目部和本项目建设管理的日常工作，负责组织和支配内业及后勤工作，并对项目总负责人负责。在实施项目浅设管理服务的过程中，项目经理可依据工作须要经项目总负贡人授权同意后统筹支配和调配其他相关部门的人员到项目部，以便更好的完成本项目建设管理任务。2技术负责人由教授高级工程师担当，负责建设管理项目的有关技术审查、审批和批准工作，负责托付设计和提出对设计的有关技术要求或编制设计任务书并检查设计图质量，在项目管理上对项目经理负责。项目部的其他主要成员均是参与过二个及以上项目的建设管理工作阅历的专业技术人员，在现场建设管理过程中将配备一至二名有参与过两个及以上市政工程项目建设管理工作阅历的专业技术人员帮助现场代表进行管理工作。同时为保证做好该项目的建设管理服务工作，公司内其他有关专业技术人员均可依据项目建设管理的须要随时由公司统一调配充溢到项目部的各基层部门。2项目现场管理机构施工现场的项目建设日常管理由现场管理负责人负责，现场管理负责人同时对该工程进行定期和不定期检查、管理。该工程配备数名现场代表常驻现场，另将依据工程须要配备水电专业工程师一至二名常常到现场帮助管理负贲人和现场代表进行管理工作或确定数量的协助工作人员驻场协助现场代表工作。项目部在施工期间在现场租用或临时修建办公室一间，供现场管理人员的日常工作和休息须要。公司还将指派一名工作人员负责对施工现场同项目部和公司间在工作上的联系与协调，同时经项目经理授权负责全面检查落实现场管理人员的工作。3项目管理的工作绮构分解项目管理的工作结构分解表项目管理工作参与的主要管理人员项目的报批、要求政府部门出面解决的事项项目总负责人、项目经理工程的报批报建手续项目经理、报建工程师交通组织项目经理征地拆迁、零星搬迂及管线杆迁改项目经理、现场管理负责人、现场代表拆迁协调项目经理、现场管理负责人施工图设计、施工技术方案技术负责人、项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师图纸会审技术负责人、项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师项目管理工作参与的主要管理人员招投标工作项目总负责人、项目经理、招标代理项目负责人及招标代理专职技术人员、造价工程师质量限制项目经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师、进度限制项目经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师、投资限制项目经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师、造价工程师、合同管理工程师合同管理项目经理、现场管理负贡人、现场代表、各专业工程师、合同管理工程师组织协调项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师信息管理合同管理工程师、资料管理员、协助工作人员竣工验收项目经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师资金管理项目总负责人、项目经理、造价工程师、财务人员完工交付业主项目总负责人、项目经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表4项目管理的工作程序及流程项目的建设管理过程分为项目前期阶段、项目中期阶段和项目后期阶段三个主要阶段，各阶段的项目管理的工作程序和流程如下表：项目建设管理工作程序及流程表管理阶段建设管理工作程序和流程前期阶段接收阶段1.与招标人签订项目建设管理合同2、接收招标人移交的项目建设有关前期资料3、收集整理项目有关工程地质地貌资料前期办理手续阶段4、办理规划和项目建设的相关报批手续（包括消防、文物、人防、卫生防疫、环保、园林绿化及水、电、气、通讯、网络申请等）5、帮助业主编制项目环境影响评估报告并报环保部门审批，托付进行项目的可研报告编制,组织初步设计，并报支配部门审批。6、托付地质勘察，组织施工图设计并报建设部门进行审查。7、按项目法人要求开设粮行专户帐号8、在施工招投标工作完后办理开工许可、平安备案、质监备案、合同备案等。管理阶段建设管理工作程序和流程前期阶段招投标阶段9、托付或自行组织设计、施工、监理和材料选购的招标工作，办理招标核准和招标有关前期备案10,编制招标文件、发布招标公告、投标报名、资格预审、发资审通知、发售标书、组织现场勘察、投标答疑、组织开标、评标和决标工作、发布中标公示、发中标通知书、办理中标备案11、签订施工监理合同和材料、设备选购合同，平安文明施工协议等中期施工打算阶段1.落实和督促检查场地范围内零星拆迂和管线、杆迁改2、落实现场三通一平，现场围墙，施工临设和现场管理用房阶段3、组织设计技术交底和施工图会审4、审批施工组织设计、材料设备供应支配、监理规划施工阶段5、做好质量、进度、投资限制，合同、信息管理和组织协调，检查施工的平安文明措施和施工方法的科学牢靠性6、编制工程用款支配，做好费金管理7、组织现场协调会，审核承包商进度，按时拨付工程款8、按规定要求按月或周向项目法人提交有关的项目管理状况报告竣工验收阶段9、组织竣工验收，办理工程竣工结算，组织工程决算10、审核施工及监理资料，办理资料归档及工程备案11、工程移交业主后期阶段缺陷责任期1、督促施工、监理及设备供应商履行合同规定责任和义务2、在缺陷责任期满后颁发缺陷贲任终止证书并结清相关费用3、总结项目建设管理工作，建立本项目的信息反馈系统5管理组织十戒我公司借鉴美国管理协会的“优良组织十戒”，提出了适合*污水处理厂技术改造工程项目管理的优良组织十戒：1、组织中每个成员的一切行为必需围绕实施项目目标这个中心来进行,任何违反这个中心的言论和行为将刚好受到制止和订正。2、给组织中的每个负责人、经理、技术人员、管理人员及一般工作人员规定明确的职责。3、使责任伴有相应的权力。4,在全部有关人员准确了解状况之前，不应变更一个职位的范围和责任。5、确定不应超越责任向下属人员下达指令。否则，当事人应被撤换。6.对下属人员的指责应私下进行，不论何种状况，都不级或下属人员在场时，对下属进行指责。7,对于负责人之间或雇员之间在权力或责任方向所产生的任何纠纷或分岐，要即予以慎重裁决。8、晋升、调薪以及纪律措施应由干脆负责人的上级领导批准。9、当贲任人发觉自己处理问题有错误时，应向上一级负责人刚好承认错误并提出改进看法和订正措施。10、组织中的每个人要模范遵守国家以及地方的各种法律、法规和规定,也要求监理、承包商模范地僖守，并据以爰耕业主的正值权益6项目管理成员职责（IX项目经理（龛设管理代表）：1受法定代表人托付，全面负责工程项目的组织协调、管理和监督限制、负责设计托付、工程监理和施工招标以及工程进度、质量和全过程投资限制,对业主负责、对本公司法人负责。2确定项目管理目标，制订管理支配。3负责对外谈判、合同管理、负责资金审批和资源的配置。4监控并报告项目进展和存在的问题。5胜利实现项目管理目标，争取客户（业主、政府、社会）的最大满足度。（2）、技术负责人1全面负责工程项目的技术管理工作。2负责与设计单位联络，参与设计过程和设计方案的初审。3负责监理、施工的招标和合同管理、信息管理的具体工作。4负责组织设计交底、图纸会审、施工组织设计会审等工作。5负责设计变更申请的认可。6负责工程档案的管理工作和竣工验收组织工作。（3）项目管理人员岗位职责工程管理部专业人员岗位责任制通则:1以工程师的职业道德规范自己，为业主的利益而努力工作。2把工作的高质量、短工期、低成本作为信誉来实现。3以预见、预料、预控的方法，避开较大的工程技术管理失误。4坚决听从领导支配，无条件地完成领导交给的工作任务。5同心协力、团结协作，主动协作不同专业以及工程协调部、财务部的工作。6一般的工程技术问题，应主动负责解决究竟。对于较大的工程技术管理问题，如设计方案、招投标（选择设计、监理和施工队伍）、施工方案、主要设备订货、竣工验收等工作，要留意请示汇报，既主动又要慎重，做到施权有度。（4）文秘：1负责工程部全部文字、报表处理工作；2负责工程部会议记录，会后制作成会议纪要报领导审定后分发存档；3汇总并打印每周各项目工程的工作支配与总结；4各部门、协作单位之间的收发文与传真。（5）资料管理：1依据城建档案管理的要求，分档管理项目的工程技术文件材料（包括图纸、照片、报表、文字、磁盘等）；2施工图纸的领取与发放及图纸加晒部分的结算。3负责工程项目的固定资产统计工作，并每月向成都市上交报表。4本部门考勤记录，并于每月26日前上交行政人事部。5完成领导临时交办的任务。（6）造价工程师岗位责任制1领悟业办法图、指令，为业主的利益而努力工作。遵守可政府建设工程清单报价管理方法，严格贯彻执行财务审计制度。2严格驾驭公司对工程高质量、短工期、努力降低成本的要求；负责支配和组织编制工程量清单工作，对投标文件提出审查看法。中标和签订施工合同尽量削减缺口，以便限制投资金额，避开较大的工程技术经济管理失控。3参与并审查总合同和各专业施工合同；驾驭总价内单项工程造价，避开事后出现较大问题。4做好工程的支配用款，按合同规定审查工程进度付款，并将审查看法报各级领导审批。5主动协作各专业以及业务部、市政协调部的工作，依据省、市建委有关文件，审查各类概预算，驾驭人工单价、材料设备市场价、机械费。6对每项工程审计应主动负责究竟，做到严密不留缺口，问题在看法中写清晰，供上级决策审枇。7工程审计严格按基本建设程序办事，对于较大的工程技术经济管理问题多请示，多汇报，做到既主动又要慎重，按基建财务纪律和制度办事，做到施权有度，对违反财经纪律和制度的事坚决不办，该表态的坚决地拿出自己的看法，当好领导的参谋。8负责工程保修合同的编制与签订。9完成领导交办的临时业务工作。(7)工程协调岗位职责1办理项目前期政府审批的有关手续：2负责办理项目列入政府有关部门的建设支配的有关报批手续，工程招标备案手续；3负贲办理项目的“建设工程规划许可证”；4负贲办理项目的“建设工程施工许可证”；5办理各项市政工程的报批手续:（8）行政财务部岗位职责1在项目经理领导下，仔细贯彻执行国家的财政、税收、政策，严格遵守国家财会制度和财经纪律，对项目管理部收支进行核算和监督，供应会计资料，促进增收节支，提高经济效益。2负责组织编定并建立本项目文档管理制度、收发文制度、会议制度以及上述制度实施后的日常管理工作；3负责本项目的车辆和交通平安等日常管理工作；4负责本项目管理假的支配、运用.总控工作，7项目管理机构的有关建设管理制度我公司在长期从事政府投资项目建设管理的过程中，形成了一套较为完善的建设管理制度，严格的制度约束机制是做好本项目建设管理工作和确保政令畅通、刚好信息通报的关键，项目机构主要的建设管理制度有：项目管理部工作管理制度项目现场建设管理制度项目管理负责人和项目经理岗位责任制度现场管理负责人岗位责任制度现场代表岗位责任制度专业工程师岗位责任制度合同管理岗位责任制度招投标管理制度材料选购与供应管理制度工程造价审查管理制度联络员岗位责任制度档案资料管理制度资金管理制度建设管理信息通报程序8项目建设管理各阶段人员支配措意1项目前期阶段项目管理单位在与项目法人签订合同后至项目正式开工前为项目的前期阶段，主要包括征地拆迁、前期报批和报建手续、施工图会审、招投标、密订合同等管理工作，在此阶段主要支配的管理人员为项目总负责人、项目经理、现场管理负责人、技术负责人.招投标管理人员和协助工作人员。其中项目经理、现场管理负责人全面负费和落实项目的拆迁协调、前期报批手续、现场开工条件和交通组织，招标工作由我公司招标管理工程师依据招标支配全面开展招标工作。2项目中期阶段项目中期阶段包括施工打算、基础工程施工、主体结构施工、竣工验收、资料移交等，在此阶段，项目部的全部成员全部到位到岗，现场管理负责人、现场代表和配备的现场管理人员进驻现场。若项目管理须要，经项目总负责人批准，公司后勤人员和兄弟公司的专业技术人员随时可补充或调配至项目部以满足工程管理的须要。3项目后期阶段项目后期阶段的主要工作内容包括项目保修与缺陷工程处理，在此阶段，项目管理部将拆消，由公司指定三至四名专业人员与业主保持联系并负责项目的保修和缺陷工程的处理。9项目建设管理人员岗位职责.1建设管理人员守则建筑资料下我就在筑龙骨1.1 本着科学管理、严格限制、秉公办事、仔细细致、热I公正有效地开展殡设管理工作。1.2 严格遵守工程建设的有关法律、法规、规范、标准和制度，遵守公司的各项规定；1.3仔细矮行合同所承诺的义务和担当所约定的责任；1.4坚持公正的立场，公允地处理有关各方的争议；1.5 不收受参建单位的任何礼金；1.6 不允许泄露所管理项目需保密的事项;1.7 不在任何承包商或材料、设备供应商中兼职。2项目经理岗位职责2.1全面负责托付合同的履行：2.2 确定项目经理部人员的分工和岗位职责：2.3 帮助业主签订施工合同、监理合同后或选购合同；2.4 主持编写项目建设管理规划，管理项目经理部的日常工作；2.5 检查和监督项目经理部成员的工作，依据工程项目的进展状况可进行人员调配；2.6 审核批准项目监理机构编制的监理规划，并报业主审批备案；2.7 主持或参与工地工作会议，签发项目经理部的文件和指令：2.8 审查和处理工程变更；2.9主持或参与工程质量事故的调查；2. 10组织编写并签发项目建设管理月报、管理工作阶段报告、专题报告和项目建设管理工作总结；1. 11组织参建各方人员对进行工程项目的竣工验收；2. 12主持整理工程项目的归档资料。3技术人员岗位职责3. 1负责本标段建设管理工作的具体实施;3.2 负责监督、检查经监理工程师批准的施工组织设计的执行状况，监督承包商依据建设工程项目管理规范(BT/T50326-2001)实施施工，刚好向项目经理汇报：3.3 负责监督、检查监理规划的执行状况，监督监理单位依据建设工程建立规范(GB50319-200C)实施监理，刚好向项目经理汇报;3.4 负责参与分项工程验收及重要隐藏工程般收；3.5 定期向项目经理提交建设管理工作状况报告，对重大问题刚好向项目经理汇报和请示；3. 6依据建设管理工作实施状况做好项目建设管理日志；3.7 负责工程资料的收集、汇总及整理，参与项目建设管理月报；3.8 负责核查工程计量的数据和原始凭证的真实性；3. 9做好有关的项目建设管理记录。4造价工程师岗位职责3.1 负责收集、汇总及整理与工程造价有关的信息；3.2 负责审查施工图预算、工程结算；3.3 负责审查工程量和索赔计算；3.4 负责编制工程竣工决算；3.5 负责编制资金运用支配，刚好向项目经理汇报。5建设管理服务代表岗位职责3.6 在项目经理受权范围内对项目建设管理行使项目经理的权利；3.7 负责处理受权范围内的日常管理事务，重要的管理事务必需事先向项目经理汇报。10、工程项目建设管理程序1帮助签订招标代理合同程序2帮助签订勘察、设计、监理或施工合同程序3开工申请程序4工程变更处理程序5工程款支付程序6工程竣工验收程序IK工程项目建设管理制度1关于项目经理部印章运用的规定1.1.总则。为加强项目经理部印章的管理，特制定本规定。1.2项以经理部印章是项目经理都在执行建设管理工作中表达管理看法的有效凭证，在本规定所列范围内具有效力，其余范围一律无效。运用印章必需按本规定执行。1. 3运用范围1.3.1仅运用于所建设管理的工程项目，以项目经理部名义所发出的与本工程管理内容有关的开会通知、会议记录、工作用表及专题报告等；1.2.2 向公司的请示、汇报；1.2.3 向公司有关部门供应的支配、报告；1. 3.4对本管理工程文件资料和质量记录的标识；1.3.5其它管理工作业务必需用章之处。1.4运用管理1.4.1印章由项目经理或建设管理代表到公司领取，由公司办公室代为发放。发放印章时进行编码登记、拓印留底，并由领用人签字。1.4.2印章由项目经理或建设管理代表或指定专人妥当保管，并正确运用。1.4.3理设管理任务完成后,由项目经理或建设管理代彳建筑资料下我就在如丽得自行传用于其它工程项目。1.4.4印章运用失误，由确定运用人负责挽回损失。印章保管不妥造成丢失，应马上报公司并由保管人负责。1.5罚则违反本规定运用项目经理部印章，将对违规人员赐予指责，已造成严峻后果者应追究其法律责任。2关于工程图表上墙的规定1.1 总则。为加强对工程项目的动态管理，力求项目建设管理工作规范化、科学化，特制定本规定。1.2 图表上墙的范围凡属公司项目管理的工程项目，一律要求做到度表上培。1.3 上墙图表的类别2. 3.1反映工程总进度支配限制的图表及当月进度支配图表；3. 3.2反映工程投资的每月实际完成工作量的显示图表；4. 3.3项目建设管理工作程序图表；5. 3.4项目经理部组成成员表；6. 3.5项目管理人员岗位职责表；7. 3.6服务质量投诉图表。2.4 图表格式。公司已统一印制的图表，统一按表填写。尚未统一的图表,由各项目经理部自行制定。2.5 罚则违反本规定的项目经理部，将对违规人员赐予指责，并责令限期整改。3关于项目建设管理规划编制的规定3.1总则。为提高项目建设管理规划的编制质量，规范工小集褪绸建筑资料下我就在如丽划的编制，特制定本规定。3. 2项目建设管理规划的编制应针对项目的实际状况，明确项目经理部的工作目标，确定具体的建设管理工作制度、程序、方法和措施，并应具有可操作性。3.3项目建设管理规划编制的程序应符合下列规定3. 3.1项目建设管理规划应在签订项目建设管理合同并收到设计文件后，由项目经理主持编制；4. 3.2项目建设管理规划编制完成后应提交公司总工办公室审核，公司技术负责人签批；5. 3.3经审核批准的项目建设管理规划应刚好报送建设单位。4编制项目建设管理规划依据4. 1建设工程用关法律、法规及项目审批文件：4.2 与建设工程项目有关的标准、设计文件、技术费料；4.3 托付项目建设管理合同文件以及与建设工程项目相关的合同文件。5项目建设管理规划应包括以下主要内容4.4 工程项目概况；4.5 项目建设管理工作范围；4.6 项目建设管理工作内容：4.7 项目建设管理工作目标：4.8 项目建设管理工作依据：4.9 项目管理机构的组织形式；4.10 目管理机构的人员配备支配；4.11 目管理机构的人员岗位职责；4.12 目建设管理工作程序；4.13 项目窿设管理工作方法及措施；斗。桀施纲下“建筑资料下我就在如丽5. 12项目建设管理设施。6在项目建设管理工作实施过程中，照实际状况或条件发生重大变更而须要调整项目建设管理规划时，应由项目经理组织管理人员探讨修改，按原报审程序经过批准后报建设单位。7封面格式8罚则5.2 违反本规定编制的项目建设管理规划，公司总工办公室将退回重编并对项目经理赐予指责。5.3 未能在规定时间内完成项目建设管理规划的编制，将赐予项目经理指责或通报指责：情节严峻的，通报指责并处1001000元罚款。5.4 项目建设管理规划经审核批准后，仍发觉存在主要内容遗漏或重大错误,将对审核人员赐予通报指责；情节严峻的，通报指责并处100-1000元的罚款。12、关于项目建设管理月报编写的规定1总则。为使项目建设管理月报达到确定的深度，精确反映当月的项目建设管理工作实况，特制定本规定。2项目建设管理月报应包括以下内容2.1本月工程实际完成状况2.1.1工程形象进度；2.1.2工程质量；2.1.3工程计量签证；2.1.4索赔。2.2本月建设管理工作进展状况2.2.1实际完成工作及工作中存在的问题；建筑资料下我就在如丽2.2.2向其它单位签发的各种通知、指示、清示。2.3本月参建各单位工作进展状况2.3.I实际完成工作；2. 3.2工作中存在的问题。2.4 合同款项支付状况2.5 本月发生的大事。3项目建设管理月报由项目经理组织编写，经项目经理签署后报建设单位和公司工程管理部。4项目建设管理月报应按月编写，应在次月5日前送交有关单位及部门。若特殊状况，经公司工程管理部同意后可依据实际状况编写。5罚则违反本规定编写的项目他设管理月报，项目经理未仔细履行检验职式的，将对项目经理和有关人员赐予指责或通报指责；情节严峻的，通报指责并处50TOOo元罚款。13、关于项目建设管理日志填写的规定1总则。为规范项目建设管理日志的填写，特制定本规定。2项目建设管理日志是记载工程实施过程建设管理中每日主要活动的文字记录，具有记载、备忘等多种作用，各项目经理部应仔细短写。3项目建设管理日志应填写在公司指定的日志文本上。4填写内容4.1 日期、气温、气候；4.2 主要建设管理工作内容、工程会议；4.3 勘察设计、招标代理、工程监理、工程施工等进展状况；4.4 对工程实体质量进行检查、抽样活动中存在的问题，以2再桀制纲建筑资料下我就在如丽4.5 对进度、质量起限制作用的分部分项工程，巡察检查状况；4.6 建设管理实施过程中，图纸资料、经济合同、设计变更、纪要、通知、书面指令、备忘录、信函、电报等文书的收发及其他重要事项；4.7 业主托付的其它建设管理工作的相关内容；4.8 其它认为须要记载的事项，如平安文明施工、停工状况以及合理化建议等。5填写要求5.1 项目建设管理日志应每日记录，做到有建设管理活动就有管理日志记录，无活动则应说明其缘由：5.2 项目建设管理日志由项目建设管理人员负责刚好、具体、照实地填写并著名；5.3 与项目建设管理活动有关的人员可在日志上对某些内容签字认证；5.4 项目建设管理日志填写必需有连续性，要有因有果，存在的问题解决后应填写解决结果。6检查与归档6.1 项目经理应随时检查项目建设管理日志，并刚好签署看法；6.2 公司工程管理部对各项目建设管理日志的刚好性、有效性和可追溯性要进行定期、不定期抽查；6.3 工程结束后，全部项目建设管理日志应纳入项目建设管理档案归档。7罚则违反本规定填写项目建设管理日志，项目经理未仔细履行检查职责的，对项目经理和有关人员赐予指责或通报指责；情节严峻的，通报指责并处50-100O元罚款。14、关于工程合同款项支付的规定1思则。为了加强对建设资金的管理，进一步搞好项目建设管理工作，力求建设管理工作规范化、科学化，特制定本规定。2合同款项的类别勘察费、设计费、招标代理费、工程监理费、施工工程款3勘察费、设计费、招标代理费和工程监理费的支付3.1 勘察单位、设计单位、招标代理机构、项目监理部应依据合同约定的期限填写支付申请表，交项目经理部进行审查C3.2 项目建设管理负责人（项目经理）应依据合同的约定祖实际工作进展状况对各单位提出的支付申请进行审核并签署看法，同时向业主代表汇报。3.3 项目经理部应刚好将经项目经理审核的支付申请提交业主批准。3.4 业主应在约定的工作日内完成支付申请的审定和批准，并按相关的合同规定支付相应款项。4施工工程款的支付4.1 依据合同约定，每月末施工承包人应填写工程款支付申请，交项目监理部进行审查。4.2 项目总监应依据合同的约定，对施工承包人实际完成的工程量进行审核并签署看法。4.3 项目监理部应刚好将经项目总监审核的工程款支付申请提交项目经理部复审。4.4 项目经理应复审总监箔认的工程款支付申请，依据施工承包人实际完成的工程量和合同单价，确认施工承包人所完成工程项目的应付价款并签署看法。4.5 项目经理部应刚好将经项目经理复审的工程款支付申请提交业主批准。4.6 业主应在约定的工作日内完成工程款支付申请的审定和批准工作，并按相关的合同规定支付相应款项。5为了加强资金管理，确保资金专款专用，各参建单位必需确定专用账户并报项目经理部和业主备案。6实际收款人应在业主同意支付金额时开具正式发票，提交项目经理部审核后交业主。7支付申请表8罚则8.1违反本规定，将对违规人员赐予指责，已造成严峻后果者应追究其法律责任。14、关于项目建设管理文件费料收发和归档的规定1总则。为规范项目建设管理文件资料的收发和归档工作，特制定本规定。2项目建设管理文件资料的管理由项目经理负责。3对项目经理部所签发的各种文件资料，必需在经项目经理审定、签署并加盖项目管理印章之后方可外发。全部外发文件资料应留底存档。4对项目经理部收到的各种文件资料，必需在接收之前对其有效性进行检查,不得接收绦字、盖章不全或经涂改的文件资料。全部外来文件资料应签收登记。5对设计单位发出的设计变更通知，承包商提交的工程变更申请，监理机构签发的工程质量事故处理报告、停（复）工令、重要的监理通知以及平安事故处理报告等重要文件，项目经理部在收到文件费料24小时之内必需上报业主。6项目经理应依据工程建设进展状况，不定期地主持项目建设管理文件资料的分类、整理、立卷及归档工作，刚好将己归档的文件资料提交业主。7工程建设管理工作结成后，全部项目建设管理文件资料应纳入项目建设管理档案归档。8罚则违反本规定对项目经理和有关人员赐予指责或通报指责；情节严峻的，通报指责并处501000元罚款。15、关于项目建设管理工作总结编写的规定1总则。为提高项目建设管理工作总结的编写质量，规范项目建设管理工作总结的编制，特制定本规定。2项目建设管理工作总结应包括以下内容2.1 工程概况；2.2 项目管理组织机构、管理人员和投入的管理服务设施；2.3 托付项目管理合同履行状况；2.4 项目管理工作成效；2.5 项目建设过程中出现的问题及处理状况和建议。3项目建设管理工作总结编写完成后应提交公司总工办公室审核，公司技术负责人签批；再提交建设单位。4罚则违反本规定编写的项目建设管理工作总结，将对项目经理和有关人员赐予指责或通报指责。15、项目建设管理工作台帐合同台帐NO：序号合同类乙方单位及银行联系人及电签订合同总额备注年月资金运用支配台帐NO：序号收款单位支配付款金额（万元）付款依据.备注本月支配支付勘察费,设计费、招标代理费、工程监理费或施工工程款总计一元（大写：）。支付台帐N0：序号申请日期支付申请编申报缘由及金项目经理部审核看备注年月合同款项支付台帐NO：序号收款单位实际付款金额（万暂缓支付绿备注本月实际支付勘察费、设计费、招标代理费、工程监理费或施工工程款总计一元（大写：）。合同款项支付状冗统计表N0：序收款单合同总款实际支付款额（万元）日1.合计年一月资金运用支配项目经理部依据合同的约定和实际工作进展状况向业主提交本月资金运用支配。本月支配支付合同款项：勘察费元，设计费元，招标代理费元，工程监理费元，施工工程款元，总计元（大写：）。本月支配支付合同款项清单序号收款单位支配付款金额（万元）付款依据项目经理部（盖章）：项目经理（签字）：其次章项目的进度限制一、工期目标及工程项目里程碑建设管理的进度目标是：签订项目管理合同后，负责依据业主的预定支配完成设计任务，业主将具备进场条件的场地正式移交建设管理单位后，按业主对项目的工期具体要求按时完成项目施工。二、工程项目建设工作支配(工作内容)1.项目建设前期项目管理工作内容(1)帮助业主完成项目拆迁和征地工作，核实拆迁和征地调查摸底结果，核