工商管理龚顺中南财经政法大学自学考试本科毕业生论文.docx

中南财经政法高校自学考试本科毕业生论文（初稿）论文题目：中小企业发JB战略与管理体IM探讨考生姓名：龚顺专业：工商企业管理准考证号：4指导老师：通讯地址：武汉市江曼区藏龙岛藏龙大道特,号武汉铁路职业技术学院邮政编码：430205联系电话：_日期：2011年7月8日中南财经政法高校自考办制中小企业发展战略与管理体制探讨摘要本文论述了中小企业在成长发展过程中所面临的主要经营战略模式问题与管理体制随着中小企业数量的递增和规模的扩大，中小企业已在我国国民经济中占据了半壁江山，在发展和壮大的过程中，由于市场竞争口趋激烈，原有的管理水平已不适应企业新的发展，成为企业进一步发展的桎梏。中小企业的发展面临着两个基本问题：一是如何适应外部环境的改变，二是如何协调内部资源的有效利用。由于企业对外部环境的适应性是建立在内部协调性的基础之上，因此加强企业内部管理，是企业最基础的工作，也是企业能够生存和发展的保证，中小企业制定经营战略的必要性及企业特色化经营战略的儿种主要的发展模式的特点，阐述了中小企业要依据实际状况选取适当的模式，确保企业的长期健康稳定发展。其次，本文还论述了中小企业在融资问题上的模式和解决对策；再次，论述了笔者对于中小企业内限制度的一些思索，为我国中小企业的全面落实科学发展观供应经营战略模式的参考。关键词：中小企业中小企业面临问题战略模式经营对策hea1.thyandstab1.edeve1.opment.Second1.y,thispapera1.sodiscussesthesma1.1.andmedium-sizedenterprisesinfinancingmodeandcountermeasures;again,theauthordiscussesthesma1.1.andmedium-sizedenterpriseinterna1.contro1.systemafewideas,forourcountrysma1.1.andmedium-sizedenterprisecomprehensive1.yimp1.ementthescientificconceptofdeve1.opmenttoprovidebusinessstrategymode1.ofreference.KyWOrd:Sma1.1.andmedium-sizedenterprisesma1.1.andmedium-sizedenterprisesfaceprob1.emsstrategicmodemanagementcountermeasures书目中文摘要1英文摘要2绪论61战略分析71.1 优势1.2 劣势1.3 机会和威逼2战略选择92.1 集中化战略2.2 差异化战略2.3 市场空隙战略2.4 纵向协作战略2.5 创新发展战略3建立一个完善的管理环境113.1 完善法人治理结构3.2 合理设置组织结构3.3 适当的权责安排3.4 信用和责任3.5 人力资源政策及实务4设立有效的限制活动134.1 独立内部审计4.2 明确授权限制4.3 职能分工限制4.4 合理的凭证流转限制4.5 严格的资产限制管理4.6 绩效考评4.7 完善企业的内部监测结论15参考文献15绪论自1995年，我国国有企业改革确定了“抓大放小”的政策后，经过十多年的快速发展，中小企业已成为经济中最活跃的细胞，为我国国民经济的发展作出了极大的贡献。但在这蒸蒸而上的发展背后我们发觉大部分中小企业的寿命都特别短暂，究其缘由是多方面的，而缺少合理的企业限略规划可以说是影响中小企业持续发展的最根本绥由。因此，制定一个科学的战略已成为中小企业燃眉之急的任务伴随若服务市场的不断对外开放，商业中小企业若想在激烈的市场竞子中有立足之地,或者进一步巩固自己的实力、扩大市场份额,必需醒悟地相识到自身的优缺点、时刻关注外部环境的各种改变,制定适当的竞争战略以扬长避短,克敌制胜。因此,须要求这些企业在充分发挥自己优势的同时,找寻可以弥补本企业劣势和可以帮助企业更好成长的合作目标,与这些企业建立合作关系,通过合作来充分借鉴和利用他们的特长,提裔自身的市场竞争实力。随着中小企业数盘的递增和规模的扩大，中小企业已在我国国民经济中占据了半壁江山，在发展和壮大的过程中，由于市场竞争日趋激烈，原有的管理水平已不适应企业新的发展，成为企业进一步发展的桎梏。中小企业的发展面临着两个基本问题：一是如何适应外部环境的改变，二是如何协调内部资源的有效利用“由丁企业对外部环境的适应性是建立在内部协调性的基咄之上，因此加强企业内部管理，是企业最基础的工作,也是企业能够牛存和发展的保证。1战略分析企业战略是企业为实现长期生存与发展，在外部环境与内部条件分析基础上，对企业发展目标及实现的途径所做的全局性策划。在进行企业战略决策之前的首要任务就是要进行战略分析，也就是对影响战略制定的各种内外因素进行深化分析，为选择一个正确的战略方案打下基础.中小企业在进行战略分析时，可实行SWOT矩阵分析法，即通过分析企业的内部资源和所处的外部环境来为企业制定和选择槌略。1. 1优势(strong)1.1 1管理层次少中小企业往往采纳扁平化的组织结构，管理层次少，这样在进行决策时就避开了信息在层层传递中耽搁时间甚至出现失真，从而削减了因缺乏时效性而导致决策滞后，甚至由于环境的改变而出现决策失误的可能性。1.1.2管理和运营成本较低中小企业的全部权与管理权一般来说相对统一，这就削减了代理费用和决策成本，而组织结构荷洁化也削减了管理成本。1.1.3技术创新时效性较高中小企业在针对市场需求改变的技术创新方面具有独特的优势，由于中小企业规模小，探讨人员和生产捐售人员联系紧密，因此对于市场需求的改变反应的时效性较高.114产品转换快速敏捷中小企业生产经营敏捷，适应性强，中小企业规模较小、机制敏捷，能够跟据市场需求的改变快速调整产品结构和经营方向。1.2劣势1.2.1规模较小、资金缺乏中小企业产业规模较小，缺乏足够的资金支持，融资相对用雄。这些条件的限制阻碍了中小企业的进一步发展，并可能造成中小企业在技术创新方面的投资不足，难以将创新的主动性变为创新的实际成果。1.2.2竞争力较弱，经营风险较高中小企业生产规模较小，不能获得规模经济效益，造成雎位生产成本和研发费用较高，使得其竞争力较弱.另外，由于很难通过多元化经营来分散风险，中小企业面临较高的市场风险，抗风险的实力也较弱。1.3机会和威逼中小企业面对的机会和威遥要视其所在的行业详细分析。总体来看，随着我国经济市场化和国际化程度不断加深，中小企业发展所须要的资金、技术可以通过资本市场、技术市场费得，克服了企业发展过程中的资金、技术瓶颈.而第三产业飞速发展也为中小企业的发展供应了广袤的大地。现代市场需求的多样化、差异化和特性化更给生产批量小的中小企业供应了广袤的舞台。中小企业面临的成遍主要是大型企业和跨国集团公司的强力竞争，这些企业拥有强大的资金、技术、人才优势，对中小企业的发展带来了严峻的挑战。2战略选择在战略分析之后，中小企业应依据环境条件和自身特点制定切实可行的战略，从而形成企业的核心竞争力，在激烈的市场竞争中求得生存和发展。下面为中小企业举荐几种行之有效的战略模式以供中小企业参考：2.1集中化战略一般来说，中小企业规模小、资源有限、实力比较弱。这种固有的特点一方面确定了中小企业不相宜进行多元化经营，另一方面也促使中小企业集中全力专注于一点来建立自身的竞争优势。对于中小企业来说，其首要目标应当是“做强”而不是“做大”，因此，实施宏中化战略有利于中小企业在激烈的竞争中得以生存进而逐步发展。集中化战略的实质在于将企业有限的资源集中下某一特定的产品系列上，集中精力利用自身的优势形成精品以在市场竞争中获得成功。选择这种集中化故略，中小企业可以通过专注于某特定产品来提高专业化程度，从而提高产品质量并扩大生产产量，进而降低生.产成木，最终获得经济效益的增加。同时，集中化战略为中小企业的管理供应了便利，大大节约了管理成本，同时也有利于提高服务水平，形成了中小企业独特的竞争优势。集中化战略也是有肯定风险的。由于集中化战略强调专注于某特定产品，一旦市场或者技术发生改变，企业就有可能面临极大的生存威逼。2. 2差异化战略中小企业规模较小，难以形成规模经济，但其组织结构敏捷因而比较简洁接近顾客，因此中小企业可以选择差异化战略通过品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络或其它方面的独特性，使企业供应的产品或服务别出心裁来吸引F1.标客户，建立客户忠诚，从而形成独特的竞争优势“差异化的优势在利用客户时品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降使中小企业避开与大企业发生正面冲突，从而在不用必需追求低成本的前提卜增加利洵。欲选择差异化故略的中小企业应当留意这种差异必需是独特的，是创新的，而不是仿照别人的，否则难以成功。同时也要考虑企业自身的经营实力，即企业是否能够在激烈的市场竞争中长期保持住自己的经营特色，是否能铭保证自己的独特性不被其他企业所成功仿照。2.3市场空隙战略索尼公司董事长盛国昭夫的“圆圈理论”认为，在多数的大圆圈（指大企业占有的销将市场）与小圆圈（即小企业占有的销售市场）之间，必定存在一些空限，即仍有一部分尚未被占据的市场，即利基市场。这种“空隙”市场的出现一方面是由于其产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产而不愿涉足该领域：另一方面则是由于顾客的需求在不断更新，当一种新的需求出现时，新的空隙市场也跟着产生了。中小企业可以利用自身机动敏捷，适应性较强的优势，找寻并快速挤占“空隙”市场，从而形成独特的竞争优势。实行市场空隙故略的中小企业首先应当建立套高效、灵敏、精确的信息系统，因为这种战略的成功在很大程度上取决于市场信息的精确性和刚好性。当发展到肯定规模，具有肯定的实力之后，实施市场空隙战略的中小企业就应当考虑战略转移，以便能够保持长远的经营优势，以摆脱总是要在夹缝中求生存的被动局而。2.4纵向协作战略纵向协作战略是指中小企业接受一个或几个大企业的长期固定的订货，与大企业建立紧密的分工协作美系，或者实行特许经营方式取得大企业供应的产品、服务或品牌在特定范围内的经营权，形成一种紧密的纵向协作关系。2. 5实施持续创新发展战略推动创新型企业的建设。随着新经济的成长和发展，创新型企业作为一种新兴的企业模式在全球范围内普遍出现。世界上那些谋求长期持续发展、追求卓越的公司无不投巨资和人力从事持续创新“当今，企业不断地创新，在这种创新浪潮中已经涌现了一批创新型企业。创新型企业正处于新经济时代，面临经济全球化的挑战，要使创新型企业具有核心竞争力、保持竞争优势实现可持续发展，就必需全面实施持续创新发展战略，持续创新发展战略是以实现持续创新发展为核心的核心发展战略，是增加创新型企业自主创新实力和参加国际竞争实力的重要举措。全面实施持续创新发展战略，必需有效地整合创新资源，形成动态的故略竞争力，以适应竞争环境的改变和保持战略竞争的优势3建立一个完善的管理环境管理环境是指对建立、加强或减弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因索。管理环境建设的质景干脆关系到企业内部制度的贯彻,执行以及企业经营目标及整体战略目标的实现，加强企业内部管理环境应从以下几个方面入手。2.1 完善法人治理结构加强企业管理的建设，强化管理主体职能，应依据中小企业实际状况，首先建立股东大会和董事会，发挥董事会的作用和潜能，提高管理行的素养和实力，使股东及其他利益团体的利益真正得到爱护。目前，我国部分中小企业没有董事会，即使有董事会其监控作用也严峻弱化。董事会是公司管理系统的核心，它负责为公司经理制定博弈的规则，形成管理限制的逐级向卜延长，建立良性循环的职业经理人进入、退出机制。对企业管理而言，一个主动主动的笊事会是相当重要的.3.2合理设置组织结构企业经营的目的在于实现其整体目标，而个企业的组织结构则在于供应规划、执行、限制和监督活动的框架，企业组织结构建设干脆影响到企业的经营成果及限制效果。企业要有效地从事各项业务活动，必需设巴相应的组织机构，行使管理与限制的职能。中小企业要依据企业目标和自身特点,设置不同的组织机构,充分留意部门之间职能的科学划分，做到高效、协调、荷洁，并确保企业的目标以最合理的成本实现。3.3适当的权责安排企业经营管理是一个困难的系统工程，保证这个系统的正常运行，合理授权是必定的。企业要依据责、权、利相结合的原则，明确规定各职能机构的权限与货任，依据各职能机构的经营任务与特点划分间位系列，确定须要的岗位，依据岗位的须要选择合适的人才，并将货任落实到每一个人。对于企业法定代表人，既要保证其经营决策的独立性和权威性，又要保证其经济行为的效益性和廉洁性。权力和责任是关键一环，对不同的管理环节要有不同的授权，并担当与之相当的贡任，使之“越权”将付出更高的成本和代价。3.4信用和责任信用是商业社会的基而，贵任是信用的基础，现代企业组织管理中，无论是岗位与岗位的关系，还是管理者与被管理者的关系，都可视为责任关系。第一，责任的可传递性。组织中的每一个人都对内部限制负有责任，从企业最高管理者至企业的一个详细分工，应依据其职费大小、工作性质、标准要求，逐级传递，并以此形成企业的贵任体系和贡任流程。其次，资任的可量化性。企业贵任的实质是保证企业战略目标和经营目标的实现，目标（指标）的逐级量化事实上是随着责任的可传递而得到量化。第三，责任的可追溯性。企业的任何过失行为以及由此造成的后果，都应对货任的主体和相应的贡任人进行追究，包括对过去的货任过失行为进行追溯性追究，3. 5人力资源政策及实务策承“以人为本，知人善任”的人事政策和实务的宗旨,保执行公司政策和程序的人员具有正直品德和胜任实力。管理者素养在企业经营管理中起肯定重要的作用,管理者的素养干脆影响到企业的行为，进而影响到企业内部限制的效率和效果。公司职员的胜任实力和正直性在很大程度上取决于公司有关薪酬、鹿冏、培训、福利、业绩考评及晋升等政策的公正性和程序的合理程度。公司应当合理配置岗位人员并赐予能完成所安排任务的资源，这是建立合适的限制环境的基础。对于中小企业而言，良好的人力资源政策对培育员工更好地贯彻和执行内部制度仃很大的帮助。4设立有效的限制活动在完善/管理环境后，中小企业应当执行限制活动-限制活动是确保管理阶层的指令得以实现的政策和程序，自在帮助企业保证其已针对“使企业目标不能达成的风险”实行了必要行动。中小企业应当结合自身实际状况，详细设置以卜.限制活动。4. 1独立内部审计公司内审人历的内审工作干脆时公司的董事长或总经理负责，负货对比币资金、有价证券、凭证和账簿记录、物资选购、定额消耗标准、付款流程、工资管理、赊销流程、客户信用等级评定标准、账实相符等的真实性、精确性、手续的齐全程度进行审查、考核.4.2明确授权限制J明确授权批准范围、权限、程序、页任等相关内容。公司内部的各级管理层必布在授权范用内行使相应的职权，经办人员也必需在授权范围内办理经济业务。例如，企业的选购循环就应用意请购单、订购单、选购单等的授权与审批，要留意对选购的单价、质量、数量等的限制审核。5. 3职能分工限制合理设置分工,科学划分职费权限，贯彻不相容职务相分别,即每一个人工作能自幼检/另一个人或更多人工作的原则，形成相比制衡机制。不相容职务主要包括授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与业务稽核、授权批准与监督检查等。4.4合理的凭证流转限制合理地制定凭证流转程序，使得经营人员在执行交易时能及早送交会计部门以便填制凭证，已登账凭证依序归档。各种交易必需做相关记录，如固定资产的审批及验收记录、存货的购销记录、支票的领取登记记录等，并I1.将记录与相对应的分录独立比较。4.5严格的资产限制管理爱护资产和记录平安的选要措施是采纳实物和技术防护措施，严格限制未经授权的人员对财产的干脆接触，采纳定期盘点、财产记录、账实核对、财产保险等措施，以使各项财产平安、完整、有效。4.6绩效考评为了实现既定的工作目标，应实施有效的激励、奖惩机制，激励全体员工参加企业管理和限制的主观能动性。各部门应定期实行绩效考评会议，作为对工作目标完成状况的事后限制，它不仅可以总结肯定时期的工作成果，同时也是发觉问题、改进工作的过程。通过绩效考评，协作些必要的奖惩措施，将部门的工作目标与个人工作目标紧密地联系在一起，部门的工作目标将通过个人工作目标的实现而实现,4.7完善企业的内部监测企业内部限制是一个过程，这个过程是通过纳入管理过程的大量制度及活动实现的,因此，要确保内部限制制度被切实执行旦执行效果良好、内部限制能够随时适应新状况等，内部限制就必需被监测。监测是一种随着时间的推移而评估制度执行质量的过程。内部监测的核心之一是在单位内部建立起相互制约、相互监督的机制。监督可通过日常的、持续的监测活动来完成，也可以通过个别的、单独的评估来实现，或两者结合，保障内限制度的执行和刚好修正。结论随着社会分工程度不断加深，大企业为了获得规模经济效益势必要摆脱大而全的生产体制或者销售渠道而求助了社会协作，这在客观上为中小企业长期的生存和发展供应J'牢靠的基础。通过成为一个或几个大企业的长期固定供货方，或拧特许权经营，中小企业在肯定程度上能避开市场竞争的压力，将中小企业的优势与大企业的专业实力和资源结合起来，实现与大企业共享品牌、信息和客户资源，共同获利，从而使经营战略风险大大降低。在实践工作中，中小企业应结合自身实际，考虑成本、效益的惊则，把完善管理环境、设置行效的限制活动等几个相互联系的环节落实到详细的工作流程中来完善公司治理结构，从而为中小企业在现有的市场经济环境中持续成长和发展壮大供应保障。【参考文献】迈克尔:波特.竞争战略(M北京.华熨出版社.1997.杨怀锡:企业战略管理.理论与案例M.北京.高等教化出版社.2003.曲智学:中小企业故略管理现状.成因及管理U1.中外企业家.2007(3).白玉凤:浅谈中小企业战略管理U.经管空间.2009(9).杨有红:企业内部限制框架一一构建与运行M.杭州.浙江人民出版社，2001.朱荣恩:建立和完善内部限制的思索口.会计探讨，2001(2).