电力工程有限公司管理制度汇编专用版资料.docx

电力工程有限公司管理制度汇编一、财务支出审批管理制度二、福利管理制度7工程项目结算管理制度四、工程项目施工作业等皴评定管理办法20五、工S3m工作业管理办法25六、工程项目市场营销管理办法50七、工程项目销售费用与合同成本拄制管理办法62八、管理费用报销规定69九,合同管理制度75十、会议管理制度86十、货币资金及结算管理制度80十二、经营层岗位职能87十三、请休假管理规定95十四、薪资管理制度102十五、51算管理制度113十六、员工培训管理办法125十七、员工招聘管理办法135十八、十八结构与岗位人员枚人148一、财务支出审批管理制度1 .目的和依据为加强公司各项资金支出审批管理，明确各项支出审批权限，依据公司的经营业务性质和内部管理现实情况制定木制度。2 .适用范围本办法适用于由公司财务部报销和支付的各项货币资金支出。3 .相关文件管理费用报销规定工程项目销售费用和合同成本控制管理办法工程项目结兑管理制度货币资金及结莫管理制度4 .术语(1)支出：公司经营活动中因业务需要产生的报捐、给付、预付、借款等货币资金的流出(2)项目合同成本(施工作业性成本与费用)支出：指工程项目作业实施新建、技改、安装、检修、调试、技术服务等)发生的材料费、设备使用费、人工费等直接费用和项目施工作业管理过程中的间接费用(项目部人员的补助、招待费、办公费、车辆使用费、业主监理协调费等)。(3)项目箱传费用(市场营料费用)支出：公司在项目信息收集、投标、商务谈判过程中所发生的资料费、办公费、招待费、客户信息费、车辆使用费、差旅费等.(4)公司管理费用(部门业务经费等)支出：指公司运营过程中发生的办公费、低值易耗品采购、业务招待费、差旅费、劳务费、会务费、办公日常维修维护费、车辆使用费、各种税费、保险费等支出。(5)资本性支出：指公司内部的固定资产采购、办公用品和办公设施的改造等业务所发生的支出。(6)非经常性支出：指公司用于捐赠、摊付及咨询、广告、宣传、租赁业务所发生的支出。1 7）总经理特别支出：总经理个人经手或总经理指定人经手为公司业务发生的支出。（此条为建议新增条款）5 .基本原则和要求（1）公司各部门、片区分部、（片区）项目部、经营层领导发生的各项支出，实行“单个项目费用与成本预算目标、部门业务管理费用年度预算总额控制、合同实施进度与月度资金计划对应、业务性质与预算内外有别和分级管理”的原则：（2）单个项目的合同成本（施工作业的直接费川和间接费用）在预算内的支出由项R部经理掌握并控制使用：（3）单个项目的销售费用（中箔招待费、客户信息费超过权限的在外）支出在预算内的由经营部经理掌握，主管经营副总经理或总经理助理控制使用：（4）单个项目的市场营销招待费、客户信息费由主管副总经理或总经理助理掌握，总经理或董事长根据权限控制使用：（5）单个项目的销售费用和单个项目的合同成本在预算外（超过目标成本）的支出分别由经营部经理、项目经理提出，主管经营副总经理掌握，总经理或董事长控制使用：（6）部门业务经用在预算内的支出由部门经理掌握，主管领导控制使用；（7）部门业务经费在预算外的或超预算的支出由主管领导掌握，总经理或董事长根据权限控制使用：（8）年度预算内的资本性支出、非经常业务支出，由经营房审议，根据权限由总经理或董事长控制使用；（9）年度预算外资本性和非经常业务支出，由经营层审议、总经理上报董事会，亟事会掌握股东会控制使用：（10）董事会成员、股东可以查阅公司各项财务审批事项，总经理可以查阅副总经理审批的支出事项:<11）每周末财务部必须将本周公司资金流入流出及节余表书面或电邮形式上报总经理或流事长6 .审批权限设宣6.1 总经理审批的事项（1）单个项目施工作业预算内的作业材料、设备采购支出，有合同、有月度资金计划的单次支付在5万元内的事项：（2）单个项目施工作业预算内的作业材料、设的采购支出，有合同、无月度资金计划的单次支付在1万元内的事项：（3）单个项目在预算内的销售费用（单笔招待费超过权限的在外、有月度资金计划单次支付在1万元内的事项：（4）单个项目在预尊内的销伶费用（单笔招待仍超过权限的在外）、无月度资金计划单次支付在2000元内的事项：（5）单个顼目在预算内的施工作业间接费用和除材料与设备购置以外的直接贽用、有合同、有月度资金计划的单次支付在2万元内的事项：（6）单个项目在强算内的施工作业间接费用和除材料与设备购巴以外的直接费用、无月度资金计划的总次支付在2000元内的事项：（7）各部门业务经觉在预算范围内、有月度资金计划的支出事项；（8）件部门业务经费在预算范闱内、无月度资金计划单次支付在2000元内的事项：（9）预算内且有月度计划的职工工资以及符合公司福利制度的福利性支出：（10）在预算内有合同、有月度计划的资本性业务、单次在5万元内的支出事项：（11）在预算内有合同、无月度计划的资本性业务、单次在I万元内的支出事项：（12）预算内划拨公司的核定支出，在月度计划内的单次支付在10万元内的事项:（13）部门及项目部工作人员计划外的培训实习、出差、考查,员工因时间紧迫出差乘坐飞机的机票：（14）堆个项目超总额预算的项目施工作业直接费用支出3万元内，施工作业间接仍用、销借费用支出1万元内：公司资本性支出超总额1万元内的由经营层提出需求计划，并经办公会审议通过且由班事长签署特别计划的事项：（15）普通员工因工借款2000元/人/次以下，部门正、副经理等因工借款5000元/人/次以下，副总经理、总经理助理等因工借款10000元/人/次以下的事项；（16）公司除总经理外发生.的堆次消费在100O元以内的业务招待优：（17）公司经营层人员除总经理外的日常费用、差旅费等：（18）董事长发生的日常费用：（19）预算内的经营值外的职工绩效工资以及经办公会审议决定的特别奖励:20 0）I可一个项目同一业务事项在一个月内原则上只允许资金流出一次（材料款在外）,项目业务支出或部门业务经费支出超预算或预算外事项一般情况下财务部不能在当月资金计划内列入，需要列入的必须加注说明并在总经理办公会审议后上报董事长。（21）对于单个项目的销售费用或合同成本支出审批权，总经理在自己权限范围内可以授权项目营销小组负贡人和项目部经理,但必须明确审批额度与范围,告知财务部。21 2董事长审批的事项（1）超过总经理权限的预算内无月度资金计划的项目作业材料、设备采购和销售费用、施工作业间接费用支出（2没仃经总经理办公会审议通过且由也事长签署特别计划的单个项目的在预算外或超预算的施工作业间接贾川和除材料与设备购理以外的直接费川、单个项目在预匏外或超预克的销科费用（3）预莫内、外的非经常性业务支出；（4）预算外和超预算的资本性业务支出：（5）预算内超出总经理权限的大额项目合同成本（工程成本）与销售费用支出和公司资本性支出：（6）领导现场办公解决突发事件、重大事件所需追加的成本费用：（7）员工单次消费100O元以上的业务招待费：（8）市场经营客户信息费：（9）总经理发生的日常费用；（10）董事会基金：（11）公司经营层人员的绩效工资；（12）其他超出总经理审批权限的事项：（13）笊事长应该审批的事项：（14）对于单个项目的营销销令费用或作业合同成本支出审批权，法事长在自己权限范围内可以授权项目营销负责人和施工项H经理，但必须明确审批额度与范围,告知财务部。7 .审批要求7.1 各类财务支出无论是业务经办前的计划性借款与预支、拨付，还是事后报销均遵循谁主要经办业务谁办理支出的原则.7.2 所有支出在审批前必须先按下列要求进行审核（1）经办人在申请支出时，必须就支出的原因予以说明，有借款或报销凭据（包括合同等相关附件），并有相关雎位负贡人或公司领导审核：（2）公司经营层人员的支出由财务部经理审核：（3）各项目部负成人发生或经办的支出，部门经理等发生或经办的支出.先由其主管领导对其真实性签署意见，再由财务部经理对其合规性、合法性和计划额度进行审核:（4）其余各类员工发生或经办的在100O元以内的支出，由本部门（包括项目部负责人对其其实性签署.曲见（超出100o元的支出，还须由其部门的主管领导签署意见，再由财务部经理对其合规性、合法性和计划额度进行审核；7.3 各经办人在办理支出审核后，根据上述审核权限设置由相应领导审批：审核手续不齐全，审批领导不得签字，否则财务部不予办理。7.4 如果审核或审批人出差在外，则由审核或审批人签署指定代理人，并交财务部备案，指定人可以在指定期间行使相应的审核或审批权力，但必须与审核或审批人就相关审批事项电话沟通。8 .支出前提所有支出，必须由经办人签字，说明事由，单位负责人（含项目部）与主管副总经理分别审核，再由财务部根据业务性质、预算额度、计划额度及本制度规定审核，分别由相应权限的公司领导笺批后方能支付：合同性项目支出必须有根据公司G合同管理制度符合耍求并在财务部备案的合同.9 .附则9.1 本制度在总经理办公会通过、葩事会审批后实施；9.2 本制度由财务部负货解择。二、福利管理制度1 .目的和依据为适应现代企业劳动人事、社会保险管理及员工的需要，保障员工在工作期间以及失业、退休等情况卜的基本生活，促进员工积极工作，增强员工的凝聚力和归属感：依据劳动法讥国家相关政策和公司的实际情况，特制定本制度。2、适用范囹本管理制度所述福利待遇享受范围为与公司签订为期一年及以上正式劳动合同的公司m工及公司特聘管理、技术人员（“公司特管理、技术人员”为建议增加内容）.3、相关文件劳动合同书请休假管理制度薪资管理制度4、基本原则员工除享受国家规定的基本社会保险外，公司根据经营管理需要还提供一些补充保险及其他福利待遇：倡导人性化，尝试推行全面薪册管理.5、福利种类1. 1基本社会保险a.基本养老保险b.基本医疗保险c.失业保险d生育保险e.工伤保险5. 2增加的保险人身意外伤宙保险6. 3假日除法定假日及公休日外，公司员工颗按规定享受以下假期：病假、事假、7. 3市场调查与项目立项决策<1）内部市场项目的市场调查、项目提议和项目可行性研究、立项申请由各片区总经理负责,立项审批由主管经,肯副总经理根据项目性质自行负於或上报总经理审批。（2）外部市场项目先由经营部拟定的市场调查计划,在经主管经营副总经理审核后由经营部或两地（昭通及阿勒泰片区）抽派人手起进行市场调查,形成调查报告和项目提议并经主管经营副总经理审批后，才能由经营部组织人员进行市场可行性研究，主管经营副总经理根据可研究报告和项目性质作出项目立项审批决策或上报总经理审批。6.4项目投标6. 4.I基本原则以投标前期公关工作为重点，盛利项目中标为目的，实行投标项目负货制：重点项目在决定投标后实施信息、商务、报价、施工组织四大模块标准化、程序化作业、以团队协作的强势淡判能力和高质量标书，提高工程中标率。7. 4.2资格预审和标书购买经公司领导决策批准拟跟踪的投标项目，由经营部组织购买和编制资格预审文件,在接到业主的资格预审合格通知后向业主传递投标意向并购买标节，内部市场分别由两地片区顼目部直接负贡，外部市场由经营部负贡。8. 4.3投标文件评审<1）投标文件评审的目的：确定该项目投标的可操作性，决定是继续投标还是提前放弃投标。（2）招标文件评审主要内容：业主经营动态、项目资金到位情况、项目规模、技术难%公司对招标文件强制性要求的满足程度、中标后的现金投入量:、变更与索赔条款的限制因素、有无低价帧向及与中介方的合作方式等。（3）在购回招标文件后，先由经营部经理组织项目跟踪联络人评审签署意见，再上报主管副总经理审核或审批<4）评审过程的书面记录&招标文件评审表由经营部存档。<5）评审招标文件需要相关部门配合的由经营部负责人提出，人事行政部协调相关部门配合参与。6.4.4投标组织与销售费用目标确定招标文件评审后，由经营部根据项目特性拟定项目市场营销小组成员和销售费用预算（目标费用），上报主管经营副总经理审核或审批。项目市场小组组织项项目投标实施，经营部经理控制批准的销售费用目标，投标小组内有公关、商务、报价、施工组织编写的商务与技术人员。施工技术简单、风险小的常规性项目由经营部自行组成营销小组,变电站修建类、电站检修类与技改类项目市场营销小组成员应有工程部专业技术人员参与，重点、关键项目应由公司领导牵头负责项目投标与合同签约谈判。6. 4,5标书编写<1）项目市场营销小组负货人负货编标过程中各专业、各环节内部沟通协调，在编标前期组织投标小组共同研究招标文件，编制投标工作计划，根据投标进度安排，阶段性的组织小组召开沟通会，共同研究解决编标过程中发现的问题，不定期互相沟通招标单位的信息。<2）公关人员负或处理与招标单位的沟通、评标办法及标底的取得、主要评委的段系及编标各专业的信息沟通，对投标项目的关键信息获取和公关工作负贡.< 3）商务人员负员投标书的商务部分编写、标书符合性的审查、对投标书商务负贡< 4）报价人员负责投标价的编制、成本测第、投标报价决策方案的法选与算术性发核，对投标书报价负资。（5）施组人员负货施工组织方案的编制，对投标书施工组织方案的编制负责。< 6）在标书成形阶段，由投标成分进行标书商务、报价“施组的换手曳核工作。（7）项F1.市场影响小组成员既是编标人员又是信息收集员，在标书编写与商务公关的同时负货收集招标单位、竞争对手、当地市场信息。6.4.6投标文件评审与投标策略确定1. 4.6.1投标文件评审的目的在开标前进行经济技术评审，确定投标策略与最终报价，避免因考虑不周带来项H中标后的经营风险。2. 4.6.2投标文件评审的组织决策程序在投标文件基本定稿后先由项目市场营销小组内部组织评审，再由由经营部邀请公司相关专业技术人员和公司象导等参与评审，评审商议结果上报总经理或猿事长审批.6. 4.6.3投标文件评审的操作程序（I）项目市场营销小组根据编标冲划安排,协同经营部确定评审时间，相关资料由项目市场营销小组准备。<2）评审会议上,先由项目市场营销小组负责人简要介绍投标过程和公关情况（如果是联合投标.要介绍与合作伙伴的工程投标合作协议主要内容）.所有工程投标项目由项目市场营销小组在中标后根据权限范围请示公司领导后签订合同：与业主签订合同是尽可能消除合同陷阱，将一些含糊不清，对我方不利的条款予以修改。工程项目合同在签约前应请求熟悉工程建设的专业律师复核，或将相关惩罚性、索赔等重要条款请于律师更核。6. 6项目移交与施工衔接<1）项目合同签订后，由项目市场营销小组负货向经营部移交项目营销营相关商务资料和技术资料。a.与业主的合同协议书（副本）：b.招标文件（含通用与专用合同条款、技术规范；c.图纸；d,投标书：e.其他技术资料（2）由项目市场营销小组成处负责项目部进入业主单位施工的组织联系与开工见面会的召开和沟通，协助项目部负责人与业主单位相关人m的初识沟通。7、 销售费用控制7.1 项目捐售费用内容（1）市场营销参与人员的差旅费（交通、住宿、补助等）：（2） 购买资格预审文件、招投标文件，编制资格预审、标书的商务支出和招投标交易费,车辆使用费等商务支出：（3） 招待费；（4） 市场营销业务联络客户信息费：（5）市场营销活动经费：（6）经营活动中其他有关费用支出。7.2 项目销杵费用管理与控制（4）根据笊事会审定的年度经营目标，开展市场营销工作，并对最终的执行结果负贡。2、组织管理主持拟定公司经营部、项目市场营销小组的组织管理体系与运营流程和相关的制度，经总经理办公会或董事会审核批准后执行。3、业务管理（1）组织经营部拟定公司的营销策略和行动方案，经总经理办公会审定后,组织、监督实施：（2）主恃拟定公司多项目开发的市场计划/预算，经总经理办公会审定后，组织、监督实施：（3）参与公司工程施工作业材料、设备的招标：（4）参与项目施工作业外包决策：（5）审核或审批项目市场立项、项目销售目标费用：（6）主持项目的商务谈判，协调商务关系，主持合I可签订的各种文件编写与审核：（7）审核或审批项目部施工经营目标和项目部施工作业目标货任书：（8）协调项目施工作业前期项目部、工程部与经营部、业主单位的衔接工作：（9）协助/参与项目的作业竣工决算/结算与评审工作：7.3 ）组织市场营销活动，提升公司形象：（三）监督客户服务与客户关系管理工作：（12） 参与总经理办公会，并参与公司业务决策。4、人事管理（1）参与制定公司经理人员的重要业绩号评指标：（2）参与拟定经营部g工的岗位配置、职位说明书及业绩考评指标;（6）配合协调内部工程项目竣工结算与验收交付：（7）主持项目施工作业材料、设备的供应：（8）主持分析市场营销的销售费用与施工作业的合同成本（工程成本）控制动态；（9）参与项目施工作业外包决策：（10）参与总经理办公会，并参与公司业务决策。人事管理（1）参与拟定公司经理人m的重要业绩考评指标：（2）协助总经理组织实施绩效考评，并提出奖惩建议。财务管理遵照公司权限规定行使合同签订权。十三、请休假管理规定1、目的和依据为了在保证公司正常生产经营工作秩序的情况下,满足员工的生活时间所需,依照6劳动合同法及公司的实际情况制定本规定。2、适用范围本规定适用于公司全体员工。3、相关文件劳动合同书劳动用工管理办法福利管理制度薪资管理制度4、管理内容4.1假日4.1.1公休日和国家法定假日（1）春节、国庆节三天：（2）元旦节、国际劳动节天：（3）清明节、端午节、中秋节一天：（4）妇女节半天（限女性）,五四青年节半天（限18周岁至28周岁）：（5）每周星期六、星期日.4. 1.2补休因为生产经营工作需要在每周公休日或正常上班时日的8小时以外加班I1.不余加班费的,根据加班加点时间给予补休，公休日加班补休2倍加班时间：正常上半时日的8小时以外加班加点补休1.5倍加班时间。根据劳动法律法规相关规定，如抢险救灾等,即使满足以上补休条件亦可按相关规定例外处理。5. 1.3员工请休假卜列假日期间均包括公休日和国家法定假日。a.事假：因事必须本人处理，可请事假,每次以10天为限，每年合计以30天为限。b病假：因病治疗或非因公受伤（含病后修养）者应出具公司特约社保医院证明申请病假，门诊每年累计以30天为限：住院者，以员工连续工龄在公司的工作年限分段给假，工作5年以下，给假3个月，工作510年的给假6个月，工作1020年的给假9个月，20年以上的给假一年；门诊与住院两者合计不得超过一年。c工伤假：因执行工作任务受伤，由有权鉴定是否为工伤的部门出具证明批给。d.婚假:1）员工本人结婚可请婚假5天，晚婚可增加10天；2）子女结婚可请假2天;3）兄弟姐妹结婚可请假1天。e产假：（1）历工生育可请假90天：难产或多胎可以增加15天假日：(2)女职工怀孕不满4个月流产的，给假15-30大，怀孕4个月以上流产的，给假40天；(3)配偶分娩可请假5天：(4)采取节育措施失败，刮宫手术或其他措施休假的，可请假15天。f帧乳假：由爱婴医院出具母乳喂养证明，可请假30天。g探亲假：与父母不住同一个城市，未婚探父母1年1次，已婚探父母4年1次，每次可请假20天：两地分居探配偶1年1次，可请假30天。h.丧假：(1)父母配偶及子女丧亡可i再假5天；(2)祖父母、兄弟姐妹、岳父母、公婆的丧亡可请假3天。i公假：因兵役检查或军政各机关的调训，期间不满个月有，或应国家考试、或担任各被代表出席会议期间在三天以内者，可请公假。j年休假：根据员工在公司的服务年限，分别给予年休假：职工累计工作已满一年不满10年的，年休假5天：已满10年不满20年的，年休假10天：已满20年的，年休假15天：国家法定休假日、休息日不计入年休假的假期，k.义务献血假：响应国家号召经公司组织的义务献血，可享受3天休假。1.生日假：员工本人生日，给予1天带薪休假，若因工作需要生日当天无法休假，可在适当时候补休。Oi.男职工绝育假:与医院H1.具证明进行绝育手术的可请假2天。42假日核准要求42不需要核准与登记的假日理批准：总经理请假由笊事长批准：所有请假均须在人事行政部备案。F、公假在员工的直接上级同意的前提卜.，由总经理批准：总经理由董事长批准：所有请假均须在人事行政部备案，G、工伤假30天以内的，由分管经理批准：30天以上的由总经理批准：总经理由董事长批准：所有请假须在人事行政部备案。4.2.4请假要求A、员工休假时，所有4.2.2中需要审核与登记的休假事项必须填写请假申请书。B、员工在休下列假项时，必须出具医院或相关单位的证明（证据）：病假、工伤假、产假、母乳假、义务献血假、婚假、丧假、公假.C、历工在上年有下列情况之一者，不给年休假。（1）职工依法享受寒暑假，其休假天数多于年休假天数的：（2）职工请事假累计20天以上且单位按照规定不扣工资的：（3）累计工作满1年不满10年的职工，请病假累计2个月以上的：<4）城计工作满20年以上的职工，请病假累计4个月以上的.D、出具虚假证明照假的，按劳动用工管理办法进行处罚：E、对员工请休假管理不善的，给经办人及直接领导按劳动用工管理办法进行处罚。4. 3假日期间的薪资与福利待遇4.1.1 每周公休日和国家规定的法定假日国家规定正常休假，不影响力工的薪资福利待遇.员工假日期间的薪资福利待遇由人事行政部在休假员工的直接上级协助下核定。由人事行政部与财务部协同实施。5、附则5.1员工请假申请表5. 2本规定经总经理办公会讨论通过提交亚事会审批后执行。5. 3本规定解择权归公司人事行政部。附表员工请假申请衰姓名岗位名称:单位名称:请假类别相应事项打J补修事假病假工伤假婚假产锻母乳假公假丧假年休假义务献血假探亲假请假期限自年月日至年月日请假人答名：日期请假证明（附件）直接上级意见直接上级签名：日期：人事行政部核定时间人事行政部经理签名：日期：主管副总经理意见主管副总经理签名：日期：薪点值：每单位薪点支付工资制度。4、相关文件工程项目销售费用和合同成本控制管理办法安全管理奖惩规定福利管理制度工程项目市场营销管理办法工程项目施工作业管理办法工程项目施工作业等级评定管理办法薪资管理制度6、基本原则5.1 分工薪资分配惯彻按劳动分配、奖勤罚懒、效率优先、兼顾公平的原则.5.2 结合公司的工程项目市场营销、施工作业管理特点，在薪资分配中坚持工资增长幅度不超过公司经济效益增长幅度，员工实际平均收入增长幅度不得超过公司劳动生产率增长幅度的原则，把个人的收入与项目利润及员工个人为工程项目、公司创造的效益和工作业绩挂钩，实行项目费用、成本核算与考核浮动管理。5.3 以项目管理为主线，根据抗工岗位贡任、工作绩效、工作态度、工作技能等指标粽合考虑员工报酬，适当向经营风险大、资任大、技术含的i等有定量考核指标的岗位帧斜，构造适当薪资档次落差。6、管理要求与方法6.1 薪资模式与薪资结构实施基础工资、历工岗位薪点工资和以项目目标利润提成（市场营销提成与施工作业提成）、公司当年工程项目收入总额提成、公司利涧总额工效挂钩提成为主体的奖金分配三结合的岗位差异化薪酬管理模式.不同性质的工作部门其员工薪资结构如F：（1）人事行政部、财务部、工程综合管理类岗位员工：基础工资+薪点工资（含附加薪点）+奖金（安全奖、公司综合绩效奖）：（2）经营部、办事处人员、：基础工资+薪点工资（含附加薪点）+奖金（项位作好相关长期服务，主动出击、适应市场，在西部地区等地寻求市场利涧空间)和经营业务特点(工程项R规模较小、周期短、项目专业特性不单一)、现实状况，公司的正式编制机构现阶段设立了四个部门和两个区域项目部。随若公司对外业务的扩张和专业发展的需要，在未来可以将工程部中专门从事项目现场管理与作业的人员分别组建成专业作业部和区域作业部。(1)人事行政部：办理行政事务、人力资源业务，考察施工队伍，组织项目部考核等：(2)财务部：办理公司财务核算、资金计划与筹措、报表分析和项目核算等业务；(3)经营部：主要是市场开发、投标与签约获取工程项目合同，工程项目预.算、决算.工程项目施工设饴、材料供应，组织拟定项目部施工作业目标史任书，参与项目部考核,通过项目经理贵任制对项目实施经济贡任风险管理：(4)工程部：配合经营部的工程项目投标与签约，编制项目施工组织设计方案，拟定项目部施工管理团队，对各工程项目实施技术、质量、安全、进度管理，多个作业项目工作动态统计，参与项目部考核；项目主管、专业技术人员等参与项目部施工管理和关展岗位的具体作业。(5)区域片区分部：负贡市.场信息收集,参与市场调查、项目筛选、工程项目预算、决算，工程项目施工设备、材料供应，投标与签约；实施区域客户关系管理，接洽联系业主单位，拟定项目施工管理团队：对各工程项目实施技术、质量、安全、进度管理，参与项目部考核，通过项目经理责任制对项目实施经济责任风险管理。(6)公司的非正式编制机构是项目部(现场施工作业项目部)，项目部是为每个具体项目组织作业实施组建的种组织形势，是个随项目合同的公司签订和项目经理产生而组建，随项目竣工结算,合同履行完毕而解散的阶段性组织，其主要职能是工程项目的具体作业实施和过程控制与作业沟通；项目部的核心岗位人员配制本若先内后外的原则主要由公司工程部内部产生，非核心岗位根据工作性质可以由项目经理在以往合作过的管理人员中自行选取(征得相关部门同意),也可以在外部劳务市场短期聘用，但必须经过片区分部领导同意。1.2各部门的主要职能1.2.1人事行政部(一)行政事务管理(1)建立/健全各种行政管理规章制度(2)内外文件的收取/编号/传送/催办/归档(3)文件打印/复印/,图纸晒印，传真/电子邮件的收发(4)报刊杂志的订阅/函件的发送和通讯系统的畅通保障(5)通知/安排各种会议，经营班子会议记录(6)公司内外接待工作(7)公司全部证照/证本/资质的申报获取、保管和使用(8)收集整理/制作/保管/发放公司对外各种宣传资料(9)办公室和会议室的布局/标记规范/绿化与清洁卫生(10)车辆管理及出勤安排(11)办公用低值易耗品的统一申购/登记/核发与管理(12)档案管理(二)人力资源管理(1)人力资源管理规范的建立(2)实施人员招聘/甄选/评估/录用工作(3)员工离职/解聘管理(4)组织实施公司员工绩效考核(5)建立和调整薪酬/福利体系(6)分析培训要求，拟订培训计划，组织实施培训(7)计算机网络建设/网站建设与更新/计算机维护(8)公司文化建设与宣传（三）项目部的组织管理(D考察项目经理推选的施工队伍(2)组织实施项目部考核，测算/拟定项目考核后的分配方案1.2.2财务部(一)公司会计核算与财务管理(1)会计核豫体系、内部控制制度体系的建立与实施(2)帐务处理、会计核算(3)成本支出、费用报销(4)财务计划、年度决算(5)财务报表编制、申才克报表编制(6)会计档案的整理/'保管(7)资金计划平衡与融资(8)策划并实施涉税业务(一)项目核算/项目部内部结算(1)单个项目的收入与成本/费用核算,分成销售费用(市场营销)与合同成本(施工作业工程成本)两部分(2)项目竣工结算后与项目部办理内部结算（三）项目工程款的收取协助收取项目工作款1.2.3经营部(一)经营管理体系建立(1)建立市场营情管理体系和标书/商务合同及相关文件的统一规范(2)建立项目施工作业目标管理责任制度体系(3)建立工程项目预算/结算管理制度与实施办法(二)市场开发、项目投标与签约(1)内部市场信息收集/整理/分析(2)工程项目开发可行性研究/立项申报(3)市场营销的商务操作/工程项目的商务谈判(4)工程项目的商务标书及相关文件的编制或组织编写与审核(5)工程项目投标策略研究与具体实施(6)工程项目签约谈判与合同拟定(三)工程项目的预算、决算(1)工程项目投标预算与商务报价(2)工程项目的合同成本(工程成本)预算与施工作业目标成本拟定(3)工程项目竣工决算书的编制<4)工程项目的成本审查(四)工器具/设备保管与项目施工作业材料供应(1)保管公司设备/工器具，建立/更新设备/工器具使用台帐(2)根据项目部的材料需求和领导审批，为项I1.部联系供应施工作业材(五)客户关系管理和合同款催收(1)项目合同实施过程中的商务联络(2)客户管理(沟通/服务等)(3)合同款项的协助办理与催收(六)项目部的组织管理(1)预算项目合同成本(工程成本)、拟定项目部施工作业经营目标和项目部施工作业目标货任书.<2)参与项目竣工结算后的项目部考核<3)协助项目部竣工结算，争取索赔收入1.2.4 工程部(一)工程项目渔工作业管理体系建立(1)制定工程项目施工作业方案设计规范/施工技术与质量标准(2)编制工程项目施工作业规范/安全规范和施工作业服务流程(3)建立工程项目竣工报告编制规范(4)建立/健全工程项目施工质员管理体系(5)建立工程项目施工作业安全管理制度与实施办法(一)市场投标与签约配合(1)电力安装/检修/调试技术市场信息的追踪/归纳/使用(2)营销信息的技术谢认/可行性研尢的参与(3)技术投标文件的编写与专业谈判参与(三)工程项目施工作业管理实施(1)工程项目施工作业方案与实施的脑量过程控制(2)工程项目的竣工质量检验与竣工结算参与(3)工程项目安全知识与安全工作培训(4)工程项目施工作业过程的安全监控(5)工程项目施工作业安全事故/侦员纠纷的调查处理(6)工程项目施工过程中技术难题解决方案的提供与实施协助(7)工程项目施工作业设计文件/技术成果的整理/归档(四)项目部的组织管理(I)编制项目施工组织设计方案(2)拟定项目施工作业等级和项目施工作业管理目标(3)拟定项目部岗位设置和岗位人选(4)实施项目部施工作业技术/质量/安全/文明施工管理(5)参与项目竣工验收(6)参与项目竣工结算后的项目部考核(五)参与项F1.现场施工管理与作业以项目经理(项目主管)、技术负货人等身份进入项目部参与工程项目随工作业的现场管理与施工作业1.2.5 成都办事处(一)市场开发(1)行业法律/政策规范信息的收集/整理/汇编/传报(2)行业市场特别是外部目标市场的各种信息跟踪/收集/分析/研究报告(3)公司对外宣传/业绩信息的发布(4)外部目标市场的调查与访问(一)项目市场投标与签约协助(1)外部市场工程项目立项研究(2)外部市场工程项目投标与签约的商务协助(3)外部市场工程项目和合同备案与实施过程的商务联络（三）项目预算/决尊协助(1)外部市场工程项目投标预算与商务报价(2)参与外部市场工程项目的合同成本(工程成本)预算(3)参与外部市场工程项目竣工决预算书的编制(四)客户关系管理(1)以宣传公司/获取合同/联络客户为主要H的市场活动策划与实施(2)联络接洽与公司业务往来的业主及相关部门(五)其它办理公司资审证件的年审/换证1.2.6 项目部(现场施工作业项目部)(一)项目施工目标责任签订与资源组织(1)绘订项目部施工作业目标责任书(2)项目部内部组织与岗位设置、施工队伍选择(3)项目施工设备、工器具领用，作业材料需求计划与供应陕络(4)项目现场施工管理规章、作业方案的编写(5)作业人员的组织/培训/协调(二)项目现场施工作业与工作沟通(1)按照设讦要求现场施工作业(2)项目作业材料/机具的现场保管、使用管理(3)项目施工安全/质量/成本/进度控制(4)根据用户需求作好施工过程中的变更设计或二次市场开发(5)建立和保持与业主及当地相关部门的良好沟通关系(6)建立和保持施工作业相关的监理/设计等利益相关方的良好工作关系(7)保持与区域片区分部的良好沟通(8)接受片区分部和设计/监理等单位的技术支持和工作检查(9)项目施工作业进度/工作重耍事件的及时上报(10)施工过程中的员工工资申报、成本费用报销(I1.)施工过程中各种作业任务单/检验记录/施工日志等文档收集/整理/归档（三）项目结.算和内部考核(1)组织完成项目竣工资料的整理/汇编(2)及时请求并配合业主/公司相关部门完成工程项目的竣工验收与结克(3)配合公司内部组织的项目部考核，及时完成内部员工收入分配结算(四)项目材料款的支付与合同款项的催收(1)及时根据项目设计/合同要求和施工进度统计上报工作量，催收工程进度款(2)按照材料供应合同与流程要求支付材料款(3)项目蝮工结算后及时按照合I可收取工程款2.岗位人员Et公司立足云南昭通地区及新疆阿勒泰地区、得益紫金砂业和蒙古矿业多年的不舍合作，着眼外部发展，在人员配置上重点于项目经营人才、项目管理人才(项目经理)和专业核心技术人才(技术负货人)的培养与发展，公司的具体人用编制见附录一。人事行政部的亘出1、财务部的项目核算主管(可作为具体大项日的核匏员)、工程部的工程项目施工主管可以根据工程项目的多少增加或减少人员编制。为了使公司能在激烈的市场竞争中立处更高更强，各片区分部人员配词有待完善和加强，核心管理、经营和技术岗位必须配制有胜任能力的i素质人才。同时公司加大人才培养力度，在每年招收的新生里选出有潜质有韧性的好苗子，重点栽培锻炼，做好接班人的准备。