人力资源管理体系.ppt

,-人力资源管理体系-,内容页码,1.概述32.固定报酬(年薪+福利)83.业绩评价和激励223.1工业类SBU总经理年度考核和激励方案303.2金融类SBU总经理年度考核和激励方案353.3SBU总经理业绩管理流程383.4总部职能部门总经理年度考核和激励方案473.5总部职能部门总经理业绩管理流程733.6总部职能部门员工的业绩考核和激励方案77,1.概述,人力资源管理体系的设计是项目前期工作的延续,XXX集团采取的是战略控股的方式，其人力资源管理将涵盖总部人员和下属战略经营单位的正、副总经理。总部设置了战略控制部、投资管理部、财务部、人力资源部四个职能部门和相应的支持功能。人力资源管理部的使命是建立、培养和发展一支高素质的经营管理队伍，主要负责制定和执行集团总体的人力资源管理政策。项目前期工作还明确了人力资源部的具体设置：部门结构和内部职责分工人员编制岗位描述,人力资源部的组织机构和职能、岗位设置,人力资源部(总经理1人),人事行政和政策2人,培训发展组1人,集团人力资源发展规划制定高级管理人才招聘高级管理人才库的建立核心团队的业绩考核管理核心团队的报酬激励管理核心团队成员的发展潜力评估,总共5人,核心团队管理总经理兼主管，其余1人,集团总部人事管理政策的制定集团总部职能岗位的招聘集团总部职能人员的业绩考核管理集团总部薪酬福利管理薪酬行情调研人事行政事务管理(档案管理，劳动合同和人员调动等),集团的人才培训计划的制定培训活动的组织培训调研职业发展规划和指导,XXX集团总部的人力资源管理体系由以下4个部分组成,人力资源管理,报酬体系收入结构固定报酬业绩激励全员持股方案,招聘管理SBU正、副总经理的招聘流程总部员工的招聘流程,业绩评价SBU正、副总经理的经营业绩评价总部职能部门总经理的工作业绩评价总部职能部门员工的工作业绩评价,员工培训集团培训管理流程,XXX集团需要在完善固定报酬的同时，引进激励计划,变动报酬,目标结构,现状,固定年薪,固定报酬职务的重要性岗位所需的能力和经验市场薪酬行情,由集团领导层磋商决定,年薪+福利,业绩激励,全员持股计划,变动报酬经营业绩的完成程度战略目标对集团的贡献大小,2.固定报酬(年薪+福利),不同职级的总部人员月薪适用于不同的工资段范围,工资序列,工资范围(元/月),管理职级,1,2,3,4,总裁级,10,000,18,000,20,000,32,000,6,5,27,000,15,000,3,000,6,200,1,500,2,700,专业职级*,6,000,10,800,*：专业类职务指财务会计、审计、法律和计算机管理等岗位,高级职务,中级职务,初级职务,7,8,25,000,13,000,10,000,18,000,副总裁级,部门总经理级,高级员工级(II),普通员工级,高级员工级(I),SBU总经理级,SBU副总经理级,每个工资段分成若干工资等级，可用于总部人员的定薪和晋级,1,2,3,4,5,8,职位等级,职位,总裁,副总裁,总部职能部门总经理,高级员工(II),高级员工(I),普通员工,1,2,3,4,5,6,7,8,9,20,000,21,500,23,000,24,500,26,000,27,500,29,000,30,500,32,000,13,000,14,500,16,000,17,500,19,000,20,500,22,000,23,500,25,000,10,000,11,000,12,000,13,000,14,000,15,000,16,000,17,000,18,000,6,000,6,600,7,200,7,800,8,400,9,000,9,600,10,200,10,800,3,000,3,400,3,800,4,200,4,600,5,000,5,400,5,800,6,200,1,500,1,650,1,800,1,950,2,100,2,250,2,400,2,550,2,700,月工资等级,XXX集团总部员工工资表,单位：元/月,7,6,SBU总经理,SBU副总经理,15,000,16,500,18,000,19,500,21,000,22,500,24,000,25,500,27,000,10,000,18,000,11,000,12,000,13,000,14,000,15,000,16,000,17,000,在每年的员工工资晋级评定后，公司需要对工资表中每档工资的金额进行检讨修订，以适应来年的需要,操作方法,每年年底进行依据工作业绩评估由各级考核人根据成绩确定晋升级数晋级标准为：总体评分好：晋升二级 总体评分一般：晋升一级 总体评分不理想：保持原工资级别,由原来的月工资等级向前晋升一至二级,员工工资晋级,整个工资表中的金额作适当调整,工资表年度调整,每年年底调整，制定下一年度工资表调整依据-同行业薪酬增幅水平-通胀水平-公司盈利状况集团董事会确定年度工资预算人力资源部进行具体的调整操作，并报薪酬管理委员会批准,由集团承担培训费用，参加全脱产培训的人员，其薪资待遇和服务期限的管理应该作出专门的规定,内 容,培训人员的薪资待遇,薪资的晋级调整,培训后的服务年限管理,建议措施,按照培训前评定的级别发放,以培训成绩作为晋级评定的标准：优：晋升二级良好：晋升一级良好以下：保持原工资级别,集团公司在培训前与受训人签订培训合同，规定培训期间和培训后双方的权利和义务规定培训后的服务年限和违约的经济赔偿责任,公司住房福利,其他,国家法定的福利,假期,XXX集团总部需要建立完善的员工福利体系,XXX集团总部员工福利体系组成,养老金医疗保险住房公积金失业保险金,方案一：建立员工购房计划方案二：发放住房补贴,年假法定公众假期婚、丧假产假、哺乳假探亲假,员工附加商业保险定期体检,法定的社会统筹保险福利是员工福利体系的基础内容,1,2,3,4,序号,项目,公司缴费比例*,员工个人缴费比例*,备注,养老金医疗保险住房公积金失业保险金,国家地方法定的社会福利项目一览表,25.5%5.5%7%1%,6%1%7%1%,缴费工资基数：-上限为3015元-下限为603元,缴费金额：-上限为282元-下限为84元,*以上比例以月工资额为基数计算实际缴费金额,*个人缴费部分的调整比例按国家每年颁布的规定执行,各类假期制度是完善的福利体系的重要组成部分,法定公众假期,带薪年假,婚假,假期种类,内容,建议政策,丧假,产假,探亲假(可选),病假,事假,元旦五一,国庆春节,年中员工可自行支配的带薪假期,员工在转正后登记结婚，可享受婚假,女性员工享受的产假,未成婚的外地员工探视父母或已婚员工探望分居配偶，可享受探亲假,出具市级医院病假单或区级医院急诊证明的，视为病假,因私事告假，视为事假,按国家法规执行,总裁 25天副总裁 25天,晚婚者为10天非晚婚者为3天,产前15天产后75天,探亲假1020天/年(不计路程)休探亲假者不能再休年假休探亲假者为非带薪假期，需酌情扣发部分工资,按日扣发50%工资(工伤除外),按日扣发工资,部门总经理 20天高级员工 15天,普通员工 12天,直系亲属3天非直系亲属1天,如遇剖腹产或难产，再加30天,员工的直系、非直系亲属过世，可申请丧假,因公负伤,员工因公负伤或患病，可以享受病假,按劳动法有关内容的规定执行,实行员工住房计划，可以采用设立住房专项基金的办法，也可以采用在基本薪酬外加发住房补贴的办法,住房方案 1,住房方案 2,建立员工住房补充基金计划员工按不同的职级和服务年限享受不同程度的住房贷款,每月发放住房补贴按职级不同，分别享受不同水平的补贴标准,公司为每个员工设立一个住房基金帐户公司和总部员工每月各按10%工资比例供款，存入住房基金帐户,员工供款部分从当月工资中扣除服务满2年以上者，可以动用帐户中基金购房期间离开公司的，只可取回员工供款部分购房后公司另行与员工签订有关服务和违约还款协议,集团总裁：3000元/月集团副总裁:2200元/月总部职能部门总经理：1500元/月高级员工：500900元/月普通员工：225元/月,概述,内容,设立住房专项基金和发放住房补贴两种方法各有利弊,住房方案 1,住房方案 2,对于有购房需求的员工有很大吸引力有助于长期保留员工,简便明了，操作简单，减少公司后续工作量产生纠纷的潜在可能性小无论有无置业需求，对所有员工都有吸引力,优点,缺点,操作繁琐，增加公司的工作量如发生购房后离职，会使处理手续较复杂需要有补充的有关雇佣服务和违约还款协议相配套才能实施,作为收入的一部分，需在当月缴纳个人所得税员工购房时，资助力度较小,集团总部的福利体系还应该照顾到工作午餐和员工身体健康等方面,基于集团年度工资预算，XXX集团应每年对固定报酬进行评估调整,下达,依据,提出,整理,分析,初审核,修改,决策,实施,监督,年度工资预算,总部人力资源部,执委会,集团董事会,根据公司盈利状况确定工资调整的政策和原则,收集薪酬行情和上海地区通胀水平的情况,拟定每级工资的调整幅度，做成新工资表,初步审核,作适当修改,审核批准,执行,上报,上报,薪酬管理委员会,在年度工资预算基础上，总部人力资源部配合执委会确定每档工资的调整幅度(1),依据,提出,整理,分析,主要工作任务确定下年度的集团总部工资预算将预算下达给执委会,主要负责部门集团董事会,主要工作任务根据总预算和当年度集团盈利状况，确定总部员工工资的调整原则和大致幅度,主要负责部门执委会总部人力资源部,主要工作任务拟定各工资等级的上调幅度，确保总量控制在工资预算之内方案上报给执委会审议,主要负责部门总部人力资源部,主要工作任务汇总当年度薪酬市场行情收集同行业公司的工资调整幅度信息收集当年度上海地区通胀水平信息,主要负责部门总部人力资源部,主要工作任务执委会对上报方案进行审议提出修改意见,主要负责部门执委会总部人力资源部,主要工作任务人力资源部对方案进行修改,主要负责部门总部人力资源部,主要工作任务批准方案下达方案明确实施生效期限,主要负责部门薪酬委员会,主要工作任务以更新的工资表执行工资政策,主要负责部门总部人力资源部,主要工作任务(略),主要负责部门,在年度工资预算基础上，总部人力资源部配合执委会确定每档工资的调整幅度(2),3.业绩评价和激励,建立完善的经营业绩评价和报酬激励体系应遵循以下5个原则,奖励公正,以经营业绩为导向,与收入挂钩的标准透明,简便，可操作,衡量指标合理,业绩管理和报酬激励体系,业绩评价和报酬激励体系是规范员工行为，实现集团目标的有力手段,吸引和保持一支高素质的经营管理队伍创造一个激励员工实现目标的工作环境提倡以业绩为导向的集团理念提高自主管理的水平,业绩评价,报酬激励,集团目标,业绩评价和报酬激励体系的运作起始于目标制定，最终以报酬奖励的兑现实现对员工贡献的肯定,制定年度经营目标,确定经营业绩的考核原则,设计经营业绩考核指标,核算指标达成和年度红利的分配公式,年度红利的兑现方式,从目标设定开始,业绩衡量的指标明确，标准公开,以目标相应的要求为标准，而不是人与人之间的横向比较,由直属上级主持目标业绩考核,用面谈、对话、沟通的方式达成考核结果业绩考核结果及时反馈给被考核人,XXX集团的报酬激励体系主要针对两个管理层次,集团薪酬激励体系,集团高级管理人员总部职能部门总经理二级公司正、副总经理,总部员工 高级员工一般员工,通过系统地组织，才能切实进行业绩管理的具体操作(1),工业类SBU总经理,考核对象,总部职能部门总经理,总部职能部门员工,SBU战略经营性指标的完成情况和企业核心能力的培养年度的SBU盈利水平股东资产的增值保值,考核重点,履行本部门职能管理和服务功能的成效能否向集团决策提供令人满意的咨询分析建议和方案策划,本职工作的完成是否达到规定的要求,SBU的每股税后利润完成水平SBU的净资产盈利水平应收帐款(或坏帐损失)控制,具体考核内容,履行部门职责的工作质量履行部门职责的工作效率本部门人员管理的成效部门费用控制,工作任务的完成质量工作的任务的完成效率工作能力工作态度,考核形式和方法,任期内的战略目标分解到各经营年度进行各经营年度的目标管理考核定量指标和定性指标相结合定量指标依据经审计的年度财务报表数据为准定性指标以文字定义描述,年度目标管理考核定性指标为主，定量指标为辅定性指标用文字定义描述,年度目标管理考核定性指标为主，定量指标为辅定性指标用文字定义描述,考核人,集团执委会,集团执委会主管副总裁,本部门总经理,金融类SBU总经理,SBU战略经营性指标的完成情况和企业核心能力的培养年度的SBU盈利水平股东资产的增值保值,SBU的每股税后利润完成水平SBU的净资产盈利水平坏帐损失控制,任期内的战略目标分解到各经营年度进行各经营年度的目标管理考核定量指标和定性指标相结合定量指标依据经审计的年度财务报表数据为准定性指标以文字定义描述,集团执委会,通过系统地组织，才能切实进行业绩管理的具体操作(2),工业类SBU总经理,考核对象,总部职能部门总经理,总部职能部门员工,考核周期,每年年底考核一次，年中进行期中回顾,每半年考核一次，两次考核的平均成绩作为年度考核成绩,每半年考核一次，两次考核的平均成绩作为年度考核成绩,考核用表,见样表1,见样表2,见样表3,工作业绩和分红基金(奖金)的挂钩公式,分红基金=税后利润-(净资产+长期负债)X 资本市场平均收益率 X 分红系数资本市场平均收益率：一年期国债利率加2%，在此建议为6%分红系数：建议为2%4%，由集团董事会在年初确定分红基金的分配视SBU管理层人数规模而定,年终红利=基本年薪 X 系数系数视 年度考核成绩 的总体评分而定：好：系数范围 0.30.4较好：系数范围0.20.3一般：系数范围 00.2 不理想：不予分配年终红利,年终奖金=基本年薪 X 系数 系数视工作表现考核的总体评分而定：-高级员工：好：系数范围 0.20.25 一般：系数范围 00.2 不理想：系数范围 0-普通员工：好：系数范围 0.10.15 一般：系数范围 00.1 不理想：系数范围 0,金融类SBU总经理,每年年底考核一次，年中进行期中回顾,见样表1,分红基金=税后利润-(净资产+长期负债)X 资本市场平均收益率 X 分红系数资本市场平均收益率：一年期国债利率加2%，在此建议为8%分红系数：建议为2%4%，由集团董事会在年初确定分红基金的分配视SBU管理层人数规模而定,合理的职责分工是确保业绩管理取得成效的基础之一,集团董事会是XXX集团最高权力机构，它负责：对集团执委会成员的工作业绩评价当SBU正、副总经理和总部职能部门总经理等员工对考核结果持有异议，在人力资源部协调下对申诉进行仲裁,集团董事会,考核人指集团中需对直接下属员工进行业绩评价的总部管理层人员，他负有以下责任：与被考核人设定年度工作目标，制定目标契约在实施过程中随时对下属业绩进行监控和回顾对被考核人的业绩完成情况作出客观评价对被考核人的能力、潜力和未来发展作出评价与被考核人就考核结果进行反馈沟通参加业绩考核培训，掌握业绩管理的方法原理和实施流程当发生异议仲裁时，就已有的评价结果作出合理解释,考核人,总部人力资源部,被考核人,组织集团高层管理人员进行业绩考核的培训拟定分发和保管各类考核文件和表格对各级考核人的业绩管理提供咨询指导意见考核结果的整理、分析和保管协调对考核异议的仲裁调研目标管理的实效对流程改善提出建议,配合考核人制定年度目标契约提出个人关于工作能力的发展计划如实汇报目标实施中的，接受指导和监督配合考核人顺利完成业绩评估如有异议，循正常途径向集团人力资源部反映,3.1 工业类SBU总经理年度考核和激励方案,SBU总经理的平均年收入应以变动收入为主，固定收入为辅,固定(30%),浮动(70%),收入确定依据,职务重要性所需能力和行业资历市场薪酬行情,年度战略经营性指标的完成情况年度财务指标的完成情况集团执委会对该SBU管理的能力评价,对集团的长期贡献长期发展潜力,基本年薪,年终分红,长期激励收入,工业类SBU总经理的年度考核和年终红利分配办法(1),财务指标年度税后利润水平净资产收益率年终应收帐款水平,考核和分红奖励原则,分红基金核算公式,年度红利核算方法,考核内容,在集团公司建立SBU高层管理人员分红基金，用于核算整个SBU高层管理人员的年终红利可分配额在每个财政年度末就实现的税后利润水平和净资产盈利能力核算分红基金年终红利在分红基金中的可分配额分别考虑战略性经营指标和财务指标的完成情况战略性经营指标在分红基金的分配权重中占60%，财务指标的分配权重占40%当净资产收益率高于10%时，才能进行年终红利的核算分配SBU总经理在年终红利可分配额中的提取比例由集团薪酬委员会决定如发生经营性亏损，则不予分配年终红利，以往经营年度已分配的未提取红利的50%用于弥补亏损年终应收帐款超过年初制定的目标水平，则不予分配年终红利，直至低于目标水平,税后利润-(净资产+长期负债)X 资本市场平均收益率 X 分红系数,年度红利可分配额：分红基金 X 比例系数比例系数视SBU管理层的副总经理人数规模，由集团薪酬委员会决定,一年期国债利率水平加2%，在此建议为6%左右,资本市场平均收益率,由集团董事会在年初确定，建议定为2%4%,分红系数,战略经营性指标,年终红利可分配额,年终红利=分红基金X40%+分红基金X60%X 战略经营性指标完成成绩的系数,工业类SBU总经理的年度考核和年终红利分配办法(2),红利按SBU的财务数据核算，但红利分配不在SBU的税后利润中提取集团公司另外出资，为SBU高层管理人员的红利基金提供资金来源年度红利可分配额的40%在当年以现金形式发放(在SBU年终应收帐款低于目标水平的前提下)其余60%转换成SBU股份的形式托管于集团公司股份转换数量按届时SBU的帐面净资产值折算，并享受相应股利股利以现金形式由集团公司发放因现金收入产生的个人所得税，由企业依法代扣代缴在发生经营性亏损的年度，托管帐户中的全部股份的50%用于弥补亏损托管的股份在任期内不能提前兑现成现金如果因离任而需变现股份，只有在集团董事会认可离任审计结果后，由集团公司回购赎回价格：SBU的每股收益 X 市盈率倍数市盈率倍数由集团公司在年初确定,年度红利的发放管理,屯河股份总经理的1998年度的年终红利分配,(1)公司1998年实现税后利润8080.22万元，净资产43011.49万元，长期负债5940万元(2)年末应收帐款低于目标水平，净资产收益率大于10%,分红基金=税后利润-(净资产+长期负债)X 资本市场平均收益率 X 分红系数工业类企业资本市场平均收益率=6%分红系数=2%,分红基金=8080.22-(43011.49+5940)X 6%X 2%=110万,总经理年终分红=110万 X 40%=44万元(其中17.6万元以现金形式发放，其余26.4万元以市价折成屯河股份),前提,公式,结果,分配方式,3.2 金融类SBU总经理年度考核和激励方案,金融类SBU总经理的年度考核和年终红利分配办法(1),考核和分红奖励原则,分红基金核算公式,年度红利核算方法,考核内容,在集团公司建立SBU高层管理人员分红基金，用于核算整个SBU高层管理人员的年终红利可分配额在每个财政年度末就实现的税后利润水平和净资产盈利能力核算分红基金年终红利在分红基金中的可分配额分别考虑战略性经营指标和财务指标的完成情况战略性经营指标在分红基金的分配权重中占60%，财务指标的分配权重占40%当净资产收益率高于12%时，才能进行年终红利的核算分配SBU总经理在年终红利可分配额中的提取比例由集团薪酬委员会决定如发生经营性亏损，则不予分配年终红利，以往经营年度已分配的未提取红利的50%用于弥补亏损年终坏帐损失超过年初制定的目标水平，则不予分配年终红利，直至低于目标水平,税后利润-(净资产+长期负债)X 资本市场平均收益率 X 分红系数,一年期国债利率水平加2%，在此建议为8%左右,资本市场平均收益率,由集团董事会在年初确定，建议定为2%4%,分红系数,年度红利可分配额：分红基金 X 比例系数比例系数视 SBU管理层的副总经理人数规模，由集团薪酬委员会决定,财务指标年度税后利润水平净资产收益率年终应收帐款水平,战略经营性指标,年终红利可分配额,年终红利=分红基金X40%+分红基金X60%X战略经营性指标完成成绩的系数,金融类SBU总经理的年度考核和年终红利分配办法(2),年度红利的发放管理,红利按SBU的财务数据核算，但红利分配不在SBU的税后利润中提取集团公司另外出资，为SBU高层管理人员的红利基金提供资金来源年度红利可分配额的40%在当年以现金形式发放(在SBU年终坏帐损失低于目标水平的前提下)其余60%转换成SBU股份的形式托管于集团公司股份转换数量按届时SBU的帐面净资产值折算，并享受相应股利股利以现金形式由集团公司发放因现金收入产生的个人所得税，由企业依法代扣代缴在发生经营性亏损的年度，托管帐户中的全部股份的50%用于弥补亏损托管的股份在任期内不能提前兑现成现金如果因离任而需变现股份，只有在集团董事会认可离任审计结果后，由集团公司回购赎回价格：SBU的每股收益 X 市盈率倍数市盈率倍数由集团公司在年度确定,3.3 SBU总经理业绩管理流程,拟定集团战略目标,SBU总经理的经营业绩考核管理流程(1)经营目标和业绩契约的制定流程,SBU管理层,SBU董事会,总部人力资源部,执委会,薪酬管理委员会,集团董事会,依据Basis,提出Proposal,整理Collection,分析Analysis,初审核Pre-review,修改Revision,决策Decision,实施Implementation,监督Supervision,制定集团战略目标,制定SBU战略目标,拟定SBU战略目标,制定集团未来二年的经营目标,集团年度经营目标分解,提出各SBU年度经营目标,审议目标的可行性,适当修改年度经营目标的指标,确定各SBU业绩目标和考核奖励办法,组织定期的期中业绩回顾,审议SBU年度经营目标,与执委会共同商讨目标,明确年度业绩目标和考核奖励办法,拟定SBU年度经营目标,签订书面的业绩目标管理契约,接受定期的期中业绩回顾,目标分解,上报,上报,主持定期的期中业绩回顾,下达,下达,提供意见,汇总上报,对各SBU的考核奖励的办法提供咨询意见,备案,使用业绩契约可以规范对各SBU经营目标的考核和人员的奖励(1),依据,提出,整理,分析,主要工作任务制定集团战略目标制定各SBU战略目标,主要负责部门集团董事会SBU董事会,主要工作任务分解集团战略目标到各经营年度分解各SBU战略目标到各经营年度,主要负责部门执委会SBU董事会,主要工作任务分解集团年度经营目标确定集团对各SBU的资源分配回顾各SBU历年的年度经营目标水平和业绩完成情况评估当年度的经济和市场环境,主要负责部门执委会总部人力资源部,主要工作任务提出各SBU年度经营目标提出各SBU的考核原则和考核办法明确考核指标根据上述经营目标的水平，制定奖励原则平衡、汇总集团公司提出的SBU年度经营目标和各SBU自身的目标水平,主要负责部门执委会和薪酬管理委员会总部人力资源部SBU董事会,使用业绩契约可以规范对各SBU经营目标的考核和人员的奖励(2),主要工作任务汇总各SBU的年度经营目标平衡结果审议这些目标与集团下达的目标的差异程度提供各SBU历年的业绩完成记录SBU董事会向执委会提供意见，共同商讨目标的制定,主要负责部门执委会总部人力资源部SBU董事会,主要工作任务适当修正部分经营考核指标制定具体的年度经营业绩考核办法制定具体的奖励办法,主要负责部门执委会和薪酬管理委员会总部人力资源部,主要工作任务向SBU董事会下达年度经营目标下达考核办法和奖励办法拟定书面的业绩目标管理契约条款,主要负责部门执委会SBU董事会总部人力资源部,主要工作任务SBU董事会将考核指标分解到SBU各高层管理人员各SBU高层管理人员和SBU董事会签订书面的业绩目标管理契约业绩契约备案存档,主要负责部门SBU董事会SBU管理层总部人力资源部,主要工作任务监控SBU的经营过程根据外界变化，适当修正部分经营指标诊断经营过程中不能按目标进度执行计划的原因提供解决方案组织定期的期中业绩回顾，一般在每年67月份,主要负责部门执委会SBU董事会总部人力资源部,业绩契约需要具备必要的内容，并按一定的要求去制定，才能发挥效力(1),定义需要完成的工作阐明要达到的结果,业绩契约的主要内容,内容和要求,列出衡量业绩的措施,双方协商达成的目标是可衡量的目标可以适当修正,目标客观实际目标完成有时间期限,目标设定的原则,业务目标(与任务职责有关的目标)个人发展目标(发展个人能力、培养知识和提高技能的目标)上述两类目标都应包括在业绩契约中，并列出各自的实施步骤在业绩回顾中进行评价,目标种类,专业知识沟通能力创新进取性,项目管理能力分析决策能力,能力和专业背景要求,领导组织能力规划能力适应性,业绩契约需要具备必要的内容，并按一定的要求去制定，才能发挥效力(2),业绩衡量指标,指标要求,SBU的业务目标(与任务职责有关的目标)个人发展目标(发展个人能力、培养知识和提高技能的目标)上述两类目标都应包括在业绩契约中，并列出各自的实施步骤在业绩回顾中进行评价,目标实施,成本控制培训投入/员工发展市场占有率,质量控制人员流动率客户满意度,SBU的税后利润每股盈利水平,指标尽量量化定性指标的描述要含义明确业绩考核双方对定性指标的衡量标准理解相同,战略经营性指标,财务指标,表格式样,见附表1,新产品盈利率,SBU的销售收入净资产收益率,SBU总经理的经营业绩考核管理流程(2)考核奖励的操作流程,SBU管理层,SBU董事会,总部人力资源部,集团执委会,薪酬管理委员会,集团董事会,依据Basis,提出Proposal,整理Collection,分析Analysis,初审核Pre-review,修改Revision,决策Decision,实施Implementation,监督Supervision,业绩契约,业绩考核准备,提出对业绩完成情况的评估,提出年度经营目标和今后的培训发展方向,兑现奖惩,批准有关的物质奖励和职务调动,业绩回顾准备,自身业绩和存在问题回顾,与集团公司商讨下阶段业务目标和自身发展的意见,执行,上报,下达,提供考核建议和有关考核样表,考核成绩归档,检讨业绩管理流程,对各SBU总经理的业绩考核不仅要注重经营指标的完成情况，而且要注重其现有能力和发展潜力的评价(1),依据,提出,整理,分析,主要工作任务(略),主要负责部门执委会,主要工作任务(略),主要负责部门,主要工作任务考核人和各SBU中被考核人拟订年度业绩回顾需涵盖的问题起草具体的问题清单总部人力资源部对上述清单的拟定提供意见提供有关考核样表,主要负责部门执委会SBU管理层总部人力资源部,主要工作任务(略),主要负责部门,对各SBU总经理的业绩考核不仅要注重经营指标的完成情况，而且要注重其现有能力和发展潜力的评价(2),主要工作任务评估各级SBU管理人员经营指标的完成情况评估各SBU管理人员的能力，技能和发展潜力提出目标执行过程中存在的问题,主要负责部门执委会SBU管理层,主要工作任务提出下年度的经营目标提出有关人员的职业培训发展需求提出有关的职务晋升或调动,主要负责部门执委会SBU管理层,主要工作任务按照业绩契约制定奖惩管理方案审批奖惩方案和有关职务晋升和调动的安排,主要负责部门集团董事会执委会,主要工作任务向SBU董事会下达上述内容SBU董事会贯彻执行SBU管理层兑现奖惩考核成绩归档,主要负责部门SBU董事会SBU管理层总部人力资源部,主要工作任务检讨整个业绩管理的运作流程，提出优化和完善建议对业绩契约的制定和执行结果作出分析，完善业绩契约制定的方法组织业绩管理的培训活动,主要负责部门总部人力资源部,3.4 总部职能部门总经理年度考核和激励方案,集团总部职能部门总经理的平均年收入应以固定收入为主，变动收入为辅,基本年薪,年终分红,长期激励收入,固定(70%),浮动(30%),收入确定依据,平均年收入构成,职务重要性所需能力和行业资历市场薪酬行情,执委会对其工作业绩的评价本部门管理能力的评价,对集团的长期贡献长期发展潜力,战略控制部总经理的考核奖励办法,考核和分红奖励原则,分红基金核算公式,考核内容,考核成绩取决于集团对战略发展部的工作完成成效的满意程度采用年度目标管理方法进行考核年终分红水平取决于当年度集团整体的盈利水平,年终红利=基本年薪 X 系数系数建议不超过0.4，具体视考核成绩而定,年终红利以现金形式发放,年度红利的发放管理,基础研究报告与专题研究报告的质量战略制定质量计划制定监控分析报告的质量整合方案的质量SBU投资论证报告的质量部门费用控制,综合评价以下13个方面的工作内容，可以得出对战略控制部总经理的总体业绩评分,考核内容,分数栏,11、SBU非收购性重大投资项目论证的及时性,12、SBU非收购性重大投资项目论证的质量,13、对德隆集团和本部门的创新建议,8、整合方案的及时性,9、整合方案的质量,10、SBU的满意程度,4、战略及年度计划制定的优劣,5、监控分析报告的及时性,6、监控分析报告的质量,7、监控分析报告的参考价值,1、基础研究报告与专题研究报告的及时性,2、基础研究报告与专题研究报告的质量,3、基础研究报告与专题研究报告的参考价值,总体评分,对战略控制部总经理具体考核内容(1),定义：报告提交是否准时,1、基础研究报告与专题研究报告的及时性,好：一贯准时较好：仅出现一次拖延一般：出现二次以上的拖延不理想：出现三次以上的拖延,得分：,定义：报告分析是否全面，数据是否准确，是否发掘了深层次的问题,定义：是否对决策具有参考和借鉴意义,2、基础研究报告与专题研究报告的质量,3、基础研究报告与专题研究报告的参考价值,好：一贯全面、准确较好：仅出现一次拖延一般：出现二次以上的错误或不完善不理想：出现三次以上的错误或不完善,好：一贯非常有用较好：仅出现一次拖延一般：出现二次以上的偏差不理想：出现三次以上的偏差,评语：,得分：,评语：,得分：,评语：,对战略控制部总经理具体考核内容(2),定义：战略及年度计划的内容完善程度和战略规划的质量水平(评分标准参见“战略评价表二”),4、战略及年度计划制定的优劣,好：内容完善，质量水平达到60分较好：内容完善，质量水平在5060分之间一般：内容完善，质量水平达到50分不理想：内容不完善，质量水平低于50分,得分：,定义：报告提交是否及时,定义：分析是否全面并且发掘出深层次问题,5、监控分析报告的及时性,6、监控分析报告的质量,评语：,得分：,评语：,得分：,评语：,定义：问题暴露准确，措施针对性强,7、监控分析报告的参考价值,好：一贯非常准确及有针对性较好：仅有一次拖延一般：出现二次以上的拖延不理想：出现三次以上的拖延,得分：,评语：,好：一贯准时较好：仅有一次拖延一般：出现二次以上的拖延不理想：出现三次以上的拖延,好：一贯全面、准确较好：仅有一次拖延一般：出现二次以上的拖延不理想：出现三次以上的拖延,对战略控制部总经理具体考核内容(3),定义：报告提交是否准时,8、整合方案的及时性,好：一贯准时较好：仅有一次拖延一般：出现二次以上的拖延不理想：出现三次以上的拖延,得分：,定义：整合分析合理，方案可操作性强,定义：下属SBU对战略控制部所提供的服务的满意程度,9、整合方案的质量,10、SBU的满意程度,好：整合方案质量一贯很高较好：整合分析较为合理，有一定操作性一般：整合分析存在漏洞，操作性不强不理想：整合分析不合理，方案无操作性可言,好：非常满意较好：较为满意一般：尚可不理想：不满意,评语：,得分：,评语：,得分：,评语：,对战略控制部总经理具体考核内容(4),定义：报告提交是否准时,11、SBU非收购性重大投资项目论证的及时性,好：一贯准时较好：仅有一次拖延一般：出现二次以上的拖延不理想：出现三次以上的拖延,得分：,定义：分析论据充分准确、方法合理,定义：是否能对集团决策者经常提供关于整个集团或本部门发展的新建议和新思维,12、SBU非收购性重大投资项目论证的质量,13、对德隆集团和本部门的创新建议,好：质量一贯很高较好：分析论据较为充分准确，方法也较合理一般：分析论据和分析方法存在一些问题不理想：分析论据不充分准确，分析方法不合理,好：一贯能给集团决策者以新的启示和建议较好：经常能给集团决策者以新的启示和建议一般：偶尔能给集团决策者以新的启示和建议不理想：极少能给集团决策者以新的启示和建议,评语：,得分：,评语：,得分：,评语：,人力资源部总经理的考核奖励办法,高层经营管理人才的招聘工作成效集团高层管理人员的培训组织工作成效薪酬和激励管理工作的成效部门费用控制,考核和分红奖励原则,分红基金核算公式,考核内容,考核成绩取决于集团对人力资源部的工作完成成效的满意程度采用年度目标管理方法进行考核年终分红水平取决于当年度集团整体的盈利水平,年终红利=基本年薪 X 系数系数取决于执委会对其的年度工作业绩考核成绩系数建议最高不超过0.4,年终红利以现金形式发放,年度红利的发放管理,综合评价以下12个方面的工作内容，可以得出对人力资源部总经理的总体业绩评分,考核内容,总体评分,1、人力资源规划质量,2、招聘,3、集团人事管理政策,4、总部的薪酬福利管理,5、总部职能部门员工的业绩管理,6、核心团队的业绩管理,7、核心团队的薪酬福利管理,8、培训管理,9、本部门人员管理,10、部门费用控制,12、对德隆集团和本部门的创新建议,11、SBU的满意程度,分数栏,好,一般,不理想,较好,对人力资源部总经理具体考核内容(1),定义：制定集团人力资源战略的质量,1、人力资源规划质量,好：制定的战略符合集团业务战略的要求，且成功地进行了贯彻较好：制定的战略基本上符合集团业务战略的要求，能够实施一般：制定的战略存在局部问题，基本上能够实施不理想：制定的战略在实施中存在问题，无法达到目标要求,得分：,定义：能否及时高效地提供集团战略发展需要的合格人才,定义：在建立、健全和执行集团人事管理政策上的成效,2、招聘,3、集团人事管理政策,好：能满足集团的需要，人才招聘的组织管理效率很高较好：能满足集团的大部分需要，招聘的组织效率较高一般：能够提供合格人才，但不够及时不理想：不能提供合格人才,好：建立起完善的人事管理政策和制度，执行效果理想较好：建立的人事管理政策和制度较为完善，基本上达到管理要求一般：建立起人事管理政策和制度，但需要进一步健全，或执行力度需要加强不理想：未能为集团建立起有效的人事管理政策和制度，且执行不力,评语：,得分：,评语：,得分：,评语：,对人力资源部总经理具体考核内容(2),定义：总部职能部门员工薪酬福利体系的管理成效,4、总部的薪酬福利管理,好：建立的薪酬福利体系能有效吸引人才，为此原因的人员年流失率在10%以下较好：建立的薪酬福利体系有一定竞争力，为此原因的人员流失率在10%20%一般：上述体系存在一定缺陷，有待完善，为此原因的人员年流失率在2030%不理想：上述体系欠缺竞争力，为此原因的人员年流失率在30%以上,得分：,定义：能否为总部职能部门员工的业绩管理提供方案咨询和实施建议,定义：能否为核心团队的业绩管理提供咨询建议和有效服务,5、总部职能部门员工的业绩管理,6、核心团队的业绩管理,好：能很好地为总部的业绩管理提供有效的方案和实施指导较好：能为总部的业绩管理提供较理想的方案一般：能为总部的业绩管理提供方案，实施效果一般不理想：提供的方案经实施在员工的业绩管理上效果不佳,好：对业绩管理方法提供了有益建议，获得采纳，并组织起高效的业绩考核较好：对业绩管理提出的建议有一定建设性，效果尚可一般：对业绩管理仅能提供一般性的建议和服务不理想：不能对上述管理活动提供什么帮助,评语：,得分：,评语：,得分：,评语：,对人力资源部总经理具体考核内容(3),定义：能否为制定核心团队的薪酬福利管理提供有价值的建议和服务,7、核心团队的薪酬福利管理,好：为上述活动提供有益建议获得采纳，并