六西格玛管理与其他管理方法与管理体系.docx
六西格玛管理与其他管理方法与管理体系在推动六西格玛管理实施的过程中，在如何处理六西格玛管理与其他管理体系和管理方法的关系方面，人们普遍存在一些困惑或疑问。其中疑问最多或最大的有以下几点：第一，六西格玛与全面质量管理TQM有何区别？这是人们问得比较多而且争论也比较多的一个问题。也有一些人用六西格玛来否定TQM,我们认为这是不可取的。从六西格玛的起源来看，它正是诞生在TQM蓬勃发展的年代，同TQM一样，它也是从质量入手来提高企业的竞争力的。六西格玛与TQM的管理原则有许多共同之处。比如，它们都强调：# 面向顾客，以顾客为关注焦点# 过程的观点，视任何工作均为流程# 持续改进的思想# 基于数据决策# 广范地应用统计工具，等。但是应该看到，经过十几年的发展，特别是经过在通用电气这样的世界级企业的实践，六西格玛与TQM相比，确实有了许多变化。最重要的变化是，六西格玛的推进有着明显的战略意义，是组织最高管理者推进的实现企业经营战略的手段。在与企业发展战略的结合上，六西格玛比TQM有着明显的结合点和策略。这一点，在那些成功企业的实践中，可以明显地看到。六西格玛总结了TQM的实践经验，同时在避免TQM的不足上有了许多发展。以DMAIC流程来说，它的基本框架就是质量改进的PDCA循环。但是与PDCA循环比，它的模式更加清晰，工具方法与所解决的问题联系更加紧密，所用支持数据决策的手段也更加明晰，同时变革管理与这个流程紧密联系，从“硬”和“软”两个方面，使改进成功的把握大大提升。所以，DMA1.C帮助企业解决了许多战略发展中的难题。另外，六西格玛还以大黑带、黑带、绿带等形式为其实施部署了关键的人才。并且它强调要构建完善的支持基础，包括企业经营过程管理的架构，量化业绩测量体系的建立，从上之下的战略改进目标与项目选择、实施、跟踪、审核的结合，以及促进文化变革等等，来支持六西格玛的实施。这使得六西格玛更具生命力。六西格玛管理要求产生经营业绩的突破，要求量化结果，包括明确的财务结果，这个结果要“流入”企业的经营底线和顶线。六西格玛要求为顾客和股东同时创造价值，这一明显的特征使它更加容易为顾客、股东、经营者等所有相关方所接受。与TQM相比，六西格玛在领导、优秀人才和支持基础等方面有很大的突破。它不是TQM的翻版，如果一个组织的六西格玛推进工作看起来像是TQM的翻版，那么结果是不会比TQM有所突破的。我们这样说，并不是想要否定人们在TQM中取得的成绩。相反，六西格玛是一个开放的体系，任何关于改进的努力和成功经验都是可以整合到这个体系中的,而并不是要用六西格玛来推翻组织原来成功的经验和做法。第二，六西格玛管理与IS09000标准的关系六西格玛与IS09000的目的是不一样的。六西格玛是关于组织经营业绩改进的管理战略和获得突破性改进的科学的方法论。而IS09000是关于质量体系的一个标准，是质量体系建设的基本要求，它告诉组织在建设质量体系时，应该考虑的要素和基本方面。许多组织已经通过了IS09000标准的认证，而这个认证向人们表明，组织的质量体系达到了IS09000标准的基本要求。因此，六西格玛和IS09000是用于不同的目的。但是，两者在一个组织中是完全可以很好的融合的。对一个已经建立了IS09000标准质量体系的组织来说，可以通过六西格玛的实施，来提升这个管理体系的有效性和实施效果。因为，提升质量管理的水平，几乎是所有已经取得了IS09000质量体系认证的企业的需求。而六西格玛可以帮助企业在质量管理体系、管理职责、资源管理、产品实现和测量、分析和改进等领域产生很好的管理效果，比如，测量、分析和改进方面，IS09000标准中只提出了这个持续改进过程的一般框架和要求，并没有提出具体的实施模式。每个企业都会有自己的过程方法和体系。而在这方面，六西格玛为组织提供了一套优秀的过程改进模式。六西格玛的DMAIC流程，以及流程中提供的工具和方法，对组织实现IS09000的要求提供了很好的解决办法。从另一方面来说，IS09000质量体系也为六西格玛的实施提供了有价值的支持。IS09000是将管理过程规范化的非常好的手段。它的应用在很大程度上促进了流程的规范管理，对管理体系的运行起到了很好的保持作用。而在实施六西格玛的过程中，也非常需要有这样一个保持体系o特别是在六西格玛项目结束之后,它需要不断保持其效果，才能持续地产生收益。在这方面，需要IS09000这样的体系给予支持。用IS09000的基本要求，也可以规范组织的六西格玛工作，使六西格玛管理体系化，从而促进六西格玛成为企业日常工作的一部分，而在组织中很好的保持下来。但IS09000和六西格玛之间决不是互相替代的关系。并不是有了IS09000质量体系就不必搞六西格玛，或者搞六西格玛就可以取代IS09000质量体系。事实上，当组织将它的管理体系与IS09000以及六西格玛管理很好地融合在一起的时候，会发现它们是相互支持、相互补充和相互协调的，将它们充分融合所建立的综合管理体系，将使组织在保持和改进的循环中稳步的提升它的管理水平。当然，我们要强调说明的是，六西格玛是关于组织经营业绩改进的战略，在组织中，它所覆盖的领域和关注的改进点，比IS09000要广泛得多。它对组织的影响的回报也将远大于IS09000的实施。第三，六西格玛与精益制造等其他改进方法的关系精益制造的思想起源于丰田生产体系。在六西格玛管理实施的过程中，许多组织都将精益制造与六西格玛结合起来，产生了非常好的效果。因为，它们都是通过改进过程而改善过程结果的方法。有许多组织正在将精益制造的原则用于其他非制造过程，来实现精益运行。精益制造有若干种不同的定义方法。但核心是消除各种形式的浪费。比如：额外的工作空间，额外的库存，报废与返工返修，额外的原材料，资本浪费，人力资源的浪费，以及时间的浪费。“精益思维”可以帮助组织清晰地确定“价值”，并且将所有增值的活动沿价值流与产品和服务连接起来，使“价值”在顾客的拉动下流向顾客。精益制造可以很好地用于下述目的：# 工厂和生产线的布局；# 工作站的设计；# 减少浪费；# 缩短周期；# 降低工作间留存（W1.P）和库存；# “一个流”生产，或单件生产。事实上，“价值”、“价值流”、“流程”这些精益制造的关注点也正是六西格玛的关注点。而减小浪费、缩短周期、降低W1.P和库存等也是六西格玛的目标。组织需要将二者很好地结合起来。实践证明，二者是可以很好地结合的。现在，六西格玛与“精益制造”已经有了更多的融合，六西格玛为精益提供了更坚实的基础和更丰富的工具。同时，一些六西格玛解决方案已经将许多精益工具包括在内，比如：“面条”图，录像法、防错法等，为改进提供更丰富的“精益”工具。一些组织已经开始了“精益制造”活动，在这些组织中引入六西格玛，不需要将已经开展的“精益”工作否定掉，而是通过将二者很好地结合，为组织带来更大的改进效果。事实证明，六西格玛与“精益制造”是可以很好的结合的。总之，实施六西格玛管理不是要取代已有的管理体系和成功的管理方法。而是要将六西格玛与它们很好地结合起来，用六西格玛提升已有的管理体系的有效性和水平。还是那句话，六西格玛是一个开放的系统，它应该而且能够与组织的其他管理系统和方法很好地整合的。
