关于六西格玛管理的推进与实施.docx

关于六西格玛管理的推进与实施“是不是所有引入六西格玛管理的企业都成功了？有多少企业失败了？”这是人们问得最多的一个问题。也许一些企业至今还记得，他们曾经满怀希望地引入了新的管理方法，但最终还是像过眼云烟一股，悄然消失了。那么，6西格玛呢？也会以失败告终吗？选择了6西格玛并不代表你一定能成功。那么，为什么通用电气成功了，而些组织却失败了？那些成功的或者失败的企业各自走过什么样的道路？6西格玛管理专家迪克.史密斯和吉瑞,布莱克斯理(DickSmithandJerryB1.akes1.ee)先生在总结了各种推进6西格玛的方式及其效果后，归纳出4种不同的推进方式：第一种推进方式是一种短暂的实施过程。6西格玛在企业的某个局部得到展开，或者成功地完成了若干个6西格玛项目。此时企业的收获是有限的。在这一阶段，许多企业的领导人很难下决心将黑带们从现有的工作中脱身出来，大多数情况下，黑带们是兼职。这为黑带们取得突破性结果增加了难度。此外,由于只完成f少数项目，并且由只有少数领导(甚至只有一位领导)承诺6西格玛，整个领导团队的承诺和骨干队伍还没能建立起来。这一阶段6西格玛工作的意义，主要是向人们证明6西格玛是可以在本企业应用成功的。对个刚刚起步6西格玛管理的企业来说，要学习新方法，要突破阻力让人们接受6西格玛，推进工作不可能一卜子全面展开，大多数企业可能会以这样的方式开始。但是这一阶段的工作还不足以产生构建6西格玛战略基础的结果，这个基础包括：建立沟通渠道、建立培训体系、建立激励机制、强有力的支持人/倡导者的组织结构。而这个基研;是使6西格玛管理成长起来的所必须的，从最高领导层下下决心导入6西格玛到第一轮培训完成并取得项目成果，大致需要972个月的时间。之后，企业面临一个关键的转折点。特别是在取得有限结果的基础上，扩大推进工作的力度，加强裳导团队的承诺程度和骨干队伍的建设，加大支持基础的构建工作等。不幸的是，一些企业没能在这一转折点上继续“跟进”。甚至有些企业，由于这一阶段没有把握住，无法产生阶段性的成功而根本到达不了这一关键点。其结果是，6西格玛在企业内经过一个短暂的实族过程便悄然消失f.第二种推进方式是在第一年导入的基础上维续“跟进”，扩大6西格玛的实施领域和范围。典型的是，将6西格玛的实施从制造过程扩展到其他业务领域。6西格可得到了公司大多数高层管理团队成员支持，领导承诺程度增加。同时，他们建立了重要的6西格玛实施基础，以支持6西格玛的持续实施.比如，加大黑带和大黑带的队伍建设，扩大这只队伍占员工总数的比例。一些企业在这个时期可以实现黑带人数占员工总数的1轧他们培养了企业内部的6西格玛培训资源，建立了正规的6西格玛培训系统，有了企业自己的黑带和缘带的认证程序。对项目管理工作逐渐规范，包括项目的选择和定期报告与评审等，有了相应的标准和程序。但由于企业将6西格玛关注的焦点仅放在企业内部问题匕比如,放在降低成本、防止内部质量问题的发生等有限的主题上，没有将6西格玛与顾客和市场要求素需结合，以及没有与企业发展故略紧密结合,随着时间的推移，企业从6西格玛中得到的效果在逐渐减小.第三种推进方式是，企业将6西格玛的关注点放在了顾客要求和市场发展趋势上。通常，这些企业的领导具有从外（顾客/市场）向内的思考方式，而不是从内（公司）向外的思考方式.企业6西格玛的倡导者们清楚地知道，要使企业得以生.存，他们必须紧紧地跟上顾客要求和市场发展趋势。他们认识到要使企业长期成功，他们需要了解顾客的需求并把自己视为连接于最终顾客的供应处中的一环。他们认识到一个成功的供应链的下家对自己的成功是具有极大的价值，因此，他们也将顾客参与列入他们的6西格玛战略之中。另外，他们还邀请他们的关键供应商，参与到6西格玛中来，以此延伸他们的6西格玛战略，他们与顾客和供应商们一起并为他们做6西格玛项目，这些都是促进或加强了对独客的长期价值。所有这些工作都得到了企业最高管理团队的支持。第四种推进方式是使6西格玛成为企业获得长期增长的一种工作方式.这些企业将6西格玛与企业发展战略紧密连接在一起，并且将6西格玛成功地溶入企业，建立了新的经营模式。虽然在推进过程中，企业也采取了逐步展开的方式，采用了阶段性的推进策略。他们也要经过一个导入阶段，以消除阻力，用事实说服人们接受6西格玛，也要有一个逐渐展开的加速过程。但他们与其他推进方式不同的是，不仅将6西格玛用手降低成本、提高质量和缩短周期，他们还将6西格玛作为经营增长的手段一培育新概念、开发新产品和服务、完成并购、或获得新的顾客。最终，他们关注这些为企业带来新利润的顶线增长业务和收益。通过将6西格玛设计DFSS的概念与研究、新产品和服务的开发、销售和市场、以及企业并购过程结合起来，他们成功地将6西格玛思维融于他们的企业增长和新过程的开发中.他们将6西格玛作为企业的核心战略运用于经营和运行自己的企业并实现其经营目标。这些企业在聘6西格玛与企业发展战略结合上，有着明确的方向。并在6西格玛项目工作与企业战略目标的实现之间建立起清晰的联系.这种战略6西格玛的实施是由具有清晰的战略愿景的领导层来推进的，并且他们承诺在企业中建立持续改进的文化。他们积极地和持续地推动6西格玛作为“我们的工作方式工当然,这种方式为企业带来的回报是巨大而持久的。它使企业最终成长为6西格玛企业。引入6西格玛管理对任何组织都是一种挑战。在推进6西格玛管理战略的过程中，组织要学习新方法，要克服各种阻力，要让组织中的大多数人接受这种新方法，要培育自己的专业人员,让自己获得经验，要应对内外环境的变化，等等。所有这一切决定了，成长为6西格玛的企业不是一感而就的,需要经历一个推进过程。总结那些成功的和失败的推进经的，我们将6西格玛管理的推迸过程归结为四个阶段,它们分别是：“导入”、“加速”、“成长”、“成熟”的阶段。在推进6西格玛管理的每个阶段上，其主要方向、工作盘点、关键角色的作用、以及组织环境都是在发生变化的。因此，在6西格玛推进过程中把握转折点并将成功的关键因素正确地纳入推进计划是非常关键的0我们提出四个推进阶段是为了引导组织成功地实现阶段转换。让我们来概要地看一看每个阶段的内容。第一阶段：导入阶段.当组织决定实施6西格玛时，那么它的第一次转折发生r.实施6西格玛将引起组织明显的变化，实施6西格玛的决定会打破组织的看似平静的现状。比如，企业的现任经理们的管理理念可能与6西格玛所倡导的正好相反，6西格玛的实施会引起人们在观念上的冲突。组织在这一转折点上应建立一个清晰的愿景和方向。要有一个切实的实施6西格玛的理由，并把这一信息传递到组织的所有U次。实现这一转折，组织应该：0为组织实施6西格玛建立愿景或者说找到一个切实的实施6西格玛的理由；0选择一个仃经验的6西格玛咨询服务提供者：0制定一个长期的推进计划，这个计划可以是概要的，但应包括量化目标；0在长期计划的基础上，组织一轮6西格玛熄带培训和项目实施，应提供资源和人才，并在6个月的时间内嬴得一场短期战役的胜利：0培养出企业实施6西格玛的第一批“种子选手”。第二阶段：加速阶段.在第一轮项目完成后，卜一个关键的转折便开始了。人们开始考虑卜一步应该朝哪个方向走。虽然通过第轮项目工作，企业获得了初步的结果,也有了实施的热情和积极的参与者。但这时是一个关键的转折点。如果没有下一步的正确部署,6西格玛就会是一个短期的流行而走向失败。在这一点上应引入加速管理过程，使6西格玛从试验性实施向组织的一项长期管理活动过渡。实现这一转折，组织应该：0加大培训力度，形成6西格玛倡导者、大黑带和黑带这关键群体，以此来传递6西格玛领导力，促进6西格玛在组织中广泛实施：0建立有效的项目选择、立项、评审和眼踪体系：0制定6西格玛财务预算和审计办法，让财务人员参加到6西格玛项目选择和管理中来：0建立良好的沟通过程：0建立奖励和认可系统：第三阶段：成长阶段.对一个导入了6西格玛管理并成功地实施了一两年工作后的企业，仍然会出现6西格玛管理“断流”的趋势。所有实施6西格玛的组织都会遇到这样的困难。最重要的个原因是经营环境总在不断变化，总有新技术、新方法和新政策等等出现。一个好的6西格玛支持基础将不断为其实施提供养分。为了获得持续发展,需要不断地将6西格玛工作拓展到组织的所有方面。包括用6西格玛促进新技术的应用，促进创新和新的市场开发，以此获得顶线的增长等.要成功地在这一点上实现转换，组织必须完善其支持基础。例如，引入经营过程管理（BpM）,建立顾客忠诚和对市场的快速反映，强化企业的核心业务流程等等。实现这转折，组织应该：0完善6西格玛管理的组织结构，将其对6西格玛的管理职能充分展开：0拓展6西格玛的实施领域，比如：加大6西格玛管理方法在非制造领域应用的比例，用DES3促进创新和开发工作，招6西格玛沿供应链向供应商和顾客延伸等：0完善6西格玛培训体系，扩大培训范围（比如，加大黑带和绿带占员工总数的比例：0完善项目审核体系，保证已关闭的项目持续产生效益：0强化经营过程管理与6西格玛的结合，强化6西格玛与顾客要求和市场发展趋势的结合；0强化企业最高管理以对6西格玛系统的定期管理评审，保证该系统按预期要求运转良好。第四阶段：成熟阶段.最后一个转折恐怕是最困难的转折。将6西格玛融入企业，成为人们的一种工作和思维方式，这确实是很难用时间表来预计其实现时间的。实际上，前面几个阶段的努力，都在为进入这个阶段打基础。这个转折的关键是将6西格玛与组织其他管理活动有效地盛合，进一步强化经营过程管理，建立完善的业绩改进体系，强化人们观念和行为方式的改变。实现这一转折，组织应该：0将6西格玛与其他管理战略整合，并纳入组织的管理体系：0建立完善的经营过程管理体系：0建立完善的业绩测量和改进体系：0强化人们观念和行为方式的改变；0使6西格玛成为日常工作的部分。在我们接触到的一些企业中，人们普遍存在着一种担心。这种担心是，6西格玛是国外大企业采用的方怯，中国企业在基础上比这些大公司差得多，不一定具备推进的条件。存在这种担心是可以理解的.但是在我们看来，不论是中国企业还是外国企业、不论是管理基础好的企业还是管理基础相对薄弱的企业、不论大企业还是小企业，在推进6西格玛管理战略时，都需要有个成长过程，需要在这个过程中不断构建实施6西格玛的基础，使自己不断具备将6西格玛管理推向深入的条件。只不过与国外企业比，我们每个阶段的工作力度、工作重点和所需的时间有所不同罢了时我们来说，更应该在前人实践的基础上，把握好每个推进阶段，把6西格玛管理不断引向深入，使其为企业带来长期的回报